2
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение ....................................................................................................................... 3
Глава 1. Теоретические основы планирования проекта
1.1. Проект как объект управления на организационном уровне ................ 5
1.2. Жизненный цикл проекта ........................................................................ 14
1.3. Методы планирования проекта ............................................................... 21
Выводы по главе 1 ........................................................................................... 30
Глава 2. Анализ деятельности ООО «Мэйджор Кар Плюс»
2.1. Краткая характеристика компании ......................................................... 32
2.2. Предпосылки разработки проекта «Внедрение ERP-системы» .......... 41
Выводы по главе 2 ........................................................................................... 48
Глава 3. Планирование проекта «Внедрение ERP-системы» компании ООО
«Мэйджор Кар Плюс»
3.1. Резюме проекта ......................................................................................... 50
3.2. Организационный план проекта ............................................................. 53
3.3. Календарный план и сетевой график проекта ...................................... 60
3.4. Обоснование экономической эффективности и рисков проекта ........ 66
Выводы по главе 3 ........................................................................................... 70
Заключение ................................................................................................................ 73
Список использованной литературы ....................................................................... 77
Приложения ............................................................................................................... 80
3
Введение
Актуальность темы дипломной работы. Концепции проектного
управления началось около 15 лет назад в условиях радикального
реформирования отечественной экономических [21]. И в настоящий момент
можно отметить, что данное направление развития теории менеджмента
является одним из наиболее динамично развивающихся, как в Российской
Федерации, так и во всем мире. Причины столь бурного развития проектного
управления связаны прежде всего с важностью его применения при ведении
бизнеса.
Необходимо выделить важность планирования для проектного
управления. Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку
проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование
включает сравнительно много процессов. При этом усилия, прилагаемые для
планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной
информации. Актуальность планирования проекта в проектном менеджменте
требует выделить основные принципы, критерии, правила и нормы по
созданию эффективного плана проекта.
Выбор данной темы обусловлен не только большой значимостью для
предприятий, но также и недостаточной степенью ее научной разработки.
Необходимо отметить, что отдельные направления данной темы освещаются в
рабатах таких зарубежных авторов, как Г. Нории, Т. Давенпорт, Д. Фрейм, Дж.
Теренс и др. В отечественной литературе проблемам управления проектами
посвящены работы И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерог- ге, М.Л. Разу,
Т.М. Бронниковой и др.
Цель дипломной работы: разработать план проекта современной
компании.
Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:
4
изучить теоретические основы, принципы и методы планирования
проектов;
провести анализ внешней и внутренней среды исследуемой
компании;
составить резюме проекта по внедрению ERP-системы;
провести анализ эффективности проекта;
определить ключевые риски проекта и возможности их снижения.
Объект исследования: ООО «Мэйджор Кар Плюс».
Предмет исследования: процессы планирования проекта «Внедрение
ERP-системы» в ООО «Мэйджор Кар Плюс».
При написании дипломной работы было изучено законодательство
Российской Федерации, труды российских и зарубежных авторов, монографии,
научная и учебная литература, реферативная и обзорная информация,
периодические издания, информация из сети Интернет, материалы научно-
практических конференций.
В дипломной работе использовались следующие методы исследования:
теоретический анализ и синтез, социально-экономический анализ, комплексный
экономический анализ, логический анализ, метод системного анализа и
комплексного подхода методы сетевого планирования и управления.
Обработка информации по теме исследования была произведена с
использованием компьютерных программ MS Word, MS Excel, MS Project.
Практическая значимость работы состоит в планировании проекта
компании ООО «Мэйджор Кар Плюс».
Структура дипломной работы определена целями и задачами
исследования. В первой главе дипломной работы представлены теоретические
основы планирования проекта. Во второй главе дипломной работы дана общая
характеристика ООО «Мэйджор Кар Плюс» и рассмотрены предпосылки
проекта. В третьей главе дипломной работы представлено планирование
проекта компании ООО «Мэйджор Кар Плюс».
5
Глава 1. Теоретические основы планирования проекта
1.1. Проект как объект управления на организационном уровне
Проекты широко используются практически во всех областях
человеческой деятельности, как, например, для:
-разработки и создания новых продуктов и услуг;
-создания новых производственных мощностей;
-внесения изменений в организационные структуры для более
эффективного функционирования предприятий.
Под управлением проектом, по нашему мнению, подразумевается
деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной
эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам
(и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта
(документированных, например, в техническом задании).
История методик управления проектами насчитывает пять тысяч лет.
Результаты одних проектов наблюдаются до сих пор (египетские пирамиды и
ирригационные каналы, Великая Китайская стена), а о других можем судить
лишь по описаниям современников (военные походы Чингисхана и Александра
Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня
существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления
проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид и
викинги, когда проводили военные операции.
Современная наука проектного управления зарождалась в 30е годы XX
века с началом координации инжиниринговых проектов ВВС США. В 1937
году появляются первые научные работы по матричным организационным
структурам. В начале 50х годов управление проектами (УП) начинает широко
использоваться на практике, например для построения специализированных
проектных офисов ВВС и ВМФ США. Инструментарий по управлению
планированием и рисками разрабатывается к концу 50х годов. Метод
6
критического пути (Critical Path MethodCPM) позволяет управлять стоимостью
и ресурсами.
В 60е годы происходит дальнейшее развитие процедур системного
менеджмента. В 1962 году вводится понятие Work Breakdown
Structureструктура разбиения работ. Метод оценки и пересмотра планов
(Program Evaluation and Review TechniquePERT) начинает активно
использоваться, например, в проектах NASA. К концу 60х, на волне успеха
мегапроектов NASA в США, британских проектов по разработке самолетов
Concorde и Tornado, происходит взрыв интереса к дисциплине проектного
управления. Создаются профессиональные ассоциации, печатаются статьи и
книги во все возрастающем количестве, создаются матричные организации и
формальные проекты, как в военных секторах экономики, так и в гражданских.
В 70е годы происходит осознание того, что внешние факторы могут
играть значительную роль в успешной реализации проектов. В этот же период
становится очевидно, что уровень успеха в проектном менеджменте очень
низок. Полеты в космос, создание новых видов вооружений, проекты в области
информационных технологий, ядерной энергетики, нефтегазовой отрасли
выходят за рамки проектных сроков и стоимостных характеристик и во многих
случаях приводят к полной неудаче.
В 80е годы происходят улучшения в интеграции и фокусировании на
потребителе проекта. Использование прототипов и управление изменениями
становятся общепринятой практикой. Возникают методы «точно в срок»
(JustinTime) и «всеобщее управление качеством» (Total Quality
ManagementTQM). Управление рисками становится важной частью УП.
Четвертое поколение компьютеров позволяет использовать планирование
стоимости, сроков, ресурсов и многие другие технологии УП легко и
эффективно.
7
В 90х происходит особенно бурное развитие дисциплины УП. Более
60% всех научных статей, когда-либо напечатанных в данной области, выходит
за последнее десятилетие XX века.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени,
сколько его требуется для получения конечного результата. В самом общем
виде проект (англ.project) это «что-либо, что задумывается или планируется,
например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).
Ориентация на результат, на наш взгляд, является важным элементом
управления проектами. Среди перечня критериев оценки результата наиболее
важным является удовлетворение требованиям потребителя. Необходимо
фокусировать внимание на потребностях и приоритетах потребителей и
выявлять варианты, через которые эти потребности и приоритеты могут быть
удовлетворены.
Среди приоритетов могут быть как явно выраженные, так и не явно. Для
получения успешного результата важно выявить неявные или «безмолвные»
приоритеты, строго определить их и заставить работать на результат.
Потребителями результатов могут быть собственники, заказчики или
пользователи проекта.
Также необходимо отметить потребность дальнейшего
совершенствования управляющего проектом. Так, после завершения
«неблагополучного» проекта менеджеру следует не только рассмотреть все
проблемные стороны данного проекта, но и пути их разрешения. Хотя и не
существует совершенно одинаковых проектов и каждый проект уникален,
существуют общие внутренние принципы, которые обеспечивают успешность
проекта. Поняв их, управляющий проектом может выделить все те
качественные стороны проекта, которые обеспечивают его эффективность. Из
этих показателей можно, главным образом, выделить следующие:
- для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем;
8
- должны быть идентифицированы риски и там, где возможно,
исключены случайности;
- необходимо убедиться, что стратегия проекта может быть реализована
и удовлетворяет ограничениям по бюджету, срокам и содержанию (проведен
PCTS-анализ осуществимости: P performance, C cost, T time, S scope. Затраты
являются функцией уровня исполнения P, времени T и содержания S);
- расход ресурсов не должен превышать утвержденный уровень;
- уровень потребления любого ресурса должен быть не более 80% его
предельного уровня;
- все члены команды проекта должны иметь соответствующую
квалификацию;
- должна быть принята система характеристических показателей по
проекту и их критические, пороговые значения;
- члены команды должны отбираться с учетом личной
заинтересованности в результатах проекта.
Необходимо отметить, что все больше и больше исследователей в
области проектного управления ведут поиск дополнительных критериев
успешности проекта. Среди множества представителей необходимо выделить
доктора Terence J. CookieDavis. Его программа постоянного улучшения практик
проектного управления открывает новые свидетельства эффективных процедур
УП через эмпирические исследования. Основываясь как на собственных
исследованиях, проводимых с 1993 года, так и на исследованиях Baker, Murphy
and Fisher (1974), Pinto and Slevin (1988) и Lechler (1998), автор выделяет
одиннадцать процедур, которые являются наиболее важными для достижения
успеха проекта:
1.Создание стратегической структуры проекта. Под стратегической
структурой подразумевается использование дизайна, стратегии проекта и
информационного менеджмента.
9
2.Установление, определение и достижение целей проекта. Именно эта
процедура устанавливает критерии успеха / неудачи проекта.
3.Определение, утверждение, разработка и доставка продукции или
услуги.
4.Определение, структурирование, планирование, выполнение и
контроль работ, которые необходимо выполнить.
5.Управление неопределенностью, которая свойственна уникальности
проекта.
6.Управление жизненным циклом проекта.
7.Управление проектами как средствами воплощения стратегии бизнеса.
8.Поиск, определение количества и сбор организационных выгод в
результате выполнения проекта. Использование такого понятия, как «выгодное
изменение», как мы считаем, приводит к необходимости идентификации
потенциальных выгод, их планированию и отслеживанию, распределению
ответственности и их реализации.
9.Выделение ресурсов организации для проекта.
10.Определение и выравнивание интересов участников проекта.
11.Создание, лидерство и руководство временной командой,
выполняющей проект.
Одним из наиболее сложных элементов для управления в проекте
являются постоянные изменения. Они затрагивают персонал, технологии,
бюджеты, ресурсы и т. д.
При управлении изменениями в проекте могут использоваться
следующие стратегии:
- развитие мышления, ориентированного на изменения;
- использование метода быстрого создания прототипов;
10
- сопротивление изменениям с использованием управления
конфигурацией. В данном случае, по нашему мнению, подразумевается четкое
следование спецификации, утвержденной потребителем. При возникновении
изменений происходит рассмотрение и утверждение изменений проекта
согласно строгой процедуре;
- контроль изменений с использованием запроса на изменение,
тщательного документирования и контролируемого изменения проекта.
Таким образом, стратегии управления изменениями разбиваются на две
группы. Первая устанавливает, что необходимо идти по течению, т. е. признать,
что изменения могут быть конструктивными, и быть готовым к ним. Вторая
группа устанавливает, что необходимо сопротивляться изменениям, так как не
все изменения положительно сказываются на результате проекта. Эффективное
применение стратегий по управлению изменениями подразумевает, что
команда проекта способна определять, какие изменения могут быть полезны, а
какие могут принести вред проекту и управлять изменениями наиболее
эффективным способом.
В конце 80х годов стали уделять серьезное внимание управлению
рисками. Каждый проект в определенной степени уникален и поэтому несет в
себе риски неудачи. Действительно, риски существуют повсюду. Риски могут
быть «известные» те, которые определены, оценены, для которых возможно
планирование. Риски «неизвестные» те, которые не идентифицированы и не
могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их
возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого
опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.
Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких
элементах, как цели и технологии их достижения, многие компании уделяют
внимание разработке и применению корпоративных методов управления
11
рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и
корпоративных методов управления.
Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией,
анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию
положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления
рисковых событий. Алгоритм анализа рисков представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 - Алгоритм анализа рисков
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими
процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в
каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь,
рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными
характеристиками, на практике они могут частично совпадать и
взаимодействовать.
Потребители выступает серьезной движущей силой современного
проектного менеджмента, ведущего к успеху. Необходимо понять, кто является
потребителями проекта, определить их ожидания и потребности.
Необходимо признать, что не существует потребителя с единым,
последовательным взглядом на требования к проекту. В большинстве случаев
приходится учитывать конфликтующие потребности нескольких потребителей.
Реалистичная оценка стоимости, сроков и спецификаций обеспечивает
успех проекта. Среди причин нереалистичных оценок:
- недостаток опыта у разработчиков проекта;
- слабые технические предсказания;