64
Разверт
ывание
5.3
Проведение завершающего тестирования
01.07.15
11.07.15
5.4
Разработка и утверждение плана обучения
пользователей
28.06.15
30.06.15
5.5
Организация тренингов для пользователей
01.07.15
04.08.15
5.6
Переход на новую рабочую среду
05.08.15
23.08.15
6.1
Проведение опциональных дополнительных
тренингов пользователей
05.08.15
18.08.15
6.2
Проверка корректности функционирования рабочей
среды и окончательная настройка системы
24.08.15
12.09.15
Эксплуа
тация
6.3
Приемка системы заказчиком
13.09.15
19.09.15
6.4
Подписание акта ввода в промышленную
эксплуатацию
20.09.15
26.09.15
6.5
Подготовка и передача документов для закрытия
проекта
27.09.15
29.09.15
6.6
Подготовка и подписание соглашения о поддержке
системы
28.09.15
30.09.15
Длина критического пути определяет продолжительность работ по
выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к
увеличению сроков работ. Кроме того, необходимо отметить, что для
сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать
длину критического пути. Резерв или запас времени – это разность между
самым ранним возможным временем завершения работы и самым поздним
допустимым временем ее выполнения.
Резерв времениоимеется только в тех работах, которые не находятся на
критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном
планировании таких работ.
Линейная диаграмма Ганта и сетевой график дают наглядную и
понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо
того, что такие графики показывают начало и окончание работы.
Они четко указывают на очередность выполнения работ.
65
Рисунок 3 – Линейная диаграмма Ганта
0
0
0
0
80
80
Начало
Диагностика
0
0
0
80
0
0
80
115
195
195
55
250
Анализ
Дизайн
195
0
80
250
0
195
250
80
330
330
55
385
Разработка
Развертывание
330
0
250
385
0
330
385
55
440
440
0
440
Эксплуатация
Конец
440
0
385
440
0
440
Рисунок 4 – Сетевой график
Еженедельно ассистент руководителя проекта создает отчет о ходе
выполнения проекта и предоставляет его руководителю проекта. Контрольный
отчет о ходе выполнения проекта формируется к 5 числу месяца, следующего
за отчетным, и предоставляется спонсорам проекта. Ответственный за
66
формирование контрольного отчета является руководитель проекта. С
помощью методов измерения эффективности и на основе данных отчета о ходе
выполнения проекта ассистент руководителя проекта предоставляет
руководителю проекта информацию о необходимости внесенияaизменений.
Руководитель проекта принимает целесообразные решение. За внесение
изменений ответственным является руководитель проекта. В конце каждого
отчетного периода руководители направлений формируют отчет по статусу
проекта и обновлениям плана проекта, а также отчет о расходах ресурсов за
весь проект до текущей даты и за текущий отчетный период. Готовый отчеты
отправляются руководителю проекта за 1 день до очередного отчетного
совещания по проекту. Руководитель проекта отвечает за сбор всей
информации о затратах ресурсов за отчетный период от руководителей функ-
циональных направлений. В течение одного дня он производит внесение
полученных данных в единую диаграмму календарно-стоимостного
отслеживания проекта. Дополненная диаграмма календарно-стоимостного
отслеживания и значение фактической стоимости проекта на текущую дату
направляются руководителям проекта.
Диаграмма календарно-стоимостногооотслеживания проекта отражается
в информационной системе управления проектами. Реестр освоенного объема
ведется в электронных таблицах MSExcel.
3.4. Обоснование экономической эффективности и рисков
проекта
На сегодняшний день, для описания преимуществ, которые дает
компании ERP-система, принято делать акцент на таких результатах, как
прозрачность финансово-хозяйственной деятельности, повышение
эффективности управления, единые стандарты управления, организация
единого информационного пространства и т.п. При этом определить
количественную величину подобных результатов не представляется
67
возможным, так как их характеристика, отражает позицию и отношение
руководителя компании к внедренной системе. По описанию результатов
составить адекватное мнение о возможностях ERP-системы практически
невозможно. О итоге такого проекта ничего определенного сказать нельзя без
соответствующих экономических выкладок.
Проблема оценки эффективности ERP-систем состоит в том, что точно
оценить экономические выгоды практически не возможно, так как,
эффективные перемены по результат внедрения, наступают с некоторым
временным отрезком и зависят от многих факторов, в том числе и
субъективных. Помимо этого, некоторые экономические выгоды не всегда
можно оценить в количественном эквиваленте. Поэтому любая оценка
экономической эффективности ERP системы всегда носит условный характер.
Смета расходов проекта внедрения ERP-системы в ООО «Мэйджoр Кaр
Плюc» с указанием порядка величин содержится в таблице 8.
Таблица 8 – Смета расходов проекта внедрения ERP-системы в ООО
«Мэйджор Кар Плюс»
Оценка совокупной стоимости проекта для
базового плана по стоимости
2 640 000 руб.
Оценка совокупной стоимости проекта
2 640 000 руб.
Итоговая сумма
2 640 000 руб.
Прямые расходы
538 800 руб.
Стоимость работ (консалтинг)
821 200 руб.
В таблице 9 представлены расходы на оплату труда комaнды проекта
внедрения ERP-системы в ООО «Мэйджoр Кaр Плюс»
Таблица 9 - Расходы на оплату труда команды проекта внедрения
ERP-системы в ООО «Мэйджор Кар Плюс»
Категория специалиста
Трудозатраты
(дни)
Ставка
(ден. единиц /
день)
Итого (Руб.)
Руководитель проекта
280,00
400,00
112 000,00
68
Ассистент руководителя
проекта
260,00
300,00
78 000,00
Системный архитектор
200,00
370,00
74 000,00
Руководитель
направления 1
280,00
370,00
103 600,00
Руководитель
направления 2
280,00
370,00
103 600,00
Функциональный
консультант 1
250,00
350,00
87 500,00
Функциональный
консультант 2
250,00
350,00
87 500,00
Функциональный
консультант 3
250,00
350,00
87 500,00
Функциональный
консультант 4
250,00
350,00
87 500,00
ИТОГО (Руб.)
821 200,00
Можно отметить следующие категории рисков проекта внедрения ERP-
системы в ООО «Мэйджoр Кaр Плюc»:
1. Организационные риски проекта:
- отсутствие или несвоевременное выделение Заказчиком необходимого
количества специалистов требуемой квалификации для выполнения работ;
- сопротивление конечных пользователей, неприятие результатов
проекта;
- неполнота, несвоевременность или некорректность бизнес-
информации, передаваемойaЗаказчиком Исполнителю в ходе проекта;
- сложность эксплуатации системы.
2. Технологические риски прoекта:
- отсутствие интерфейсов взаимодействия со смежными системами;
- отказ от использования стандартной функциональности решения и
замена ее на самостоятельные разработки.
3. Процессные риски проекта:
- изменение структуры компании и/или методов ведения бизнеса;
- изменение целей, задач и подхода к реализации проекта на поздних
стадиях проекта;
69
- существенное изменение состава проектной команды со стороны
Заказчика или Исполнителя;
- возникновение ложногоaпредставления у Заказчика о результатах
проекта.
4. Внешние риски проекта: вероятность нарушения обозначенных
условий контракта, отсутствие санкций.
5. Юридические риски проекта: вероятность нарушения обозначенных
условий контракта, отсутствие санкций.
6. Методологические риски проекта: требование чрезмерной
конфигурации со стороны Заказчика, незнание методологии.
Качественный анализ рисков производится после процесса
идентификации рисков.
Во время общения с опытными специалистами компании, определяется
какова вероятность возникновения риска и потенциальное воздействие каждого
из рисков на проект, риски ранжируются по вероятностям, и составляется
матрица вероятностей и последствий. Матрица вероятностей и последствий
позволяет отслеживать миграцию рисков.
Оценка вероятностей и последствий идентифицированных рисков
проекта внедрения ERP-системы в ООО «Мэйджoр Кaр Плюс» представлена в
таблице 10.
Таблица 10 - Оценка вероятностей и последствий
идентифицированных рисков проекта внедрения ERP-системы в
ООО «Мэйджoр Кaр Плюс»
Категории рисков
Вероятность
Последствия
Технологические
Отсутствие интерфейсов взаимодействия со смежными
системами
0,2
0,1
Отказ от использования стандартной функциональности
решения и замена ее на самостоятельные разработки
0,2
0,4
Процессные/ процедурные
Изменения структуры компании и/или методов ведения бизнес
0,8
0,2
Изменение целей, задач и подхода к реализации проекта на
0,8
0,4
70
поздних стадиях проекта
Существенное изменение состава проектной команды со
стороны Заказчика или Исполнителя
0,3
0,4
Возникновение ложного представления у заказчика о
результатах проект
0,6
0,1
Организационные
Отсутствие или несвоевременное выделение необходимого
количества специалистов заказчика требуемой квалификации
для выполнения работ
0,5
0,8
Сопротивление конечных пользователей, неприятие
результатов
0,6
0,2
Неполнота, несвоевременность или некорректность бизнес-
информации, передаваемой Заказчиком Исполнителю в ходе
проекта
0,1
0,4
Сложность эксплуатации системы
0,5
0,2
Внешние
Вероятность нарушения обозначенных условий контракта,
отсутствие санкций.
0,1
0,1
Методологические
Требование чрезмерной конфигурации со стороны Заказчика
0,1
0,8
Незнание Заказчиком методологии
0,1
0,2
Юридические
Вероятность нарушения обозначенных условий контракта,
отсутствие санкций
0,1
0,4
Риски отслеживаются в течение всего проекта. Для этого ведетсяaРеестр
рисков, в котором есть как уже идентифицированные риски, так и
обнаруживаемые при выполнения проекта.
Выводы по главе 3
Цели проекта: создание и внедрение ERP-системы с целью
автоматизации основных бизнес-процессов «Мэйджoр Кaр Плюс».
Фазы проекта внедрения ERP-системы в ООО «Мэйджoр Кaр Плюс»:
1. Диагностика
2. Анализ
3. Дизайн
4. Разработка
5. Развертывание
71
6. Эксплуатация
Дата начала выполнения проекта: 01.08.2014 г.
Дата завершения проекта: 01.10.2015 г.
Участники проекта:
- Компания «Мэйджoр Кaр Плюс» реализовывает данный проект
совместно с компанией " Интегратор", являющейся генеральным подрядчиком
по проекту.
- Инициатор проекта (спонсор) - генеральный директор компании
«Мэйджoр Кaр Плюс».
- Заказчик - компания «Мэйджoр Кaр Плюс».
- Функциональные группы - будутaопределены в содержании проекта.
- Генеральный подрядчик - "Интегратор".
- Лицензоры - Microsoft, AllFusion.
- Органы власти - Фонд социального страхования РФ, Пенсионный фонд
РФ, Фонд обязательного медицинского страхования, налоговая инспекция,
Правительство РФ.
Основные факторы успеха проекта: поддержка проекта топ-
менеджерами компании; сотрудничество конечных пользователей при
внедрении системы; обучение конечных пользователей; жесткая регламентация
всех процессов и этапов внедрения системы; наличие квалифицированного
персонала; наличие корпоративных стандартов; включение в группу внедрения
сотрудников функциональных подразделений компании; детальный план
внедрения.
Общая стоимость проекта внедрения ERP-системы для компании
«Мэйджoр Кaр Плюс» составит 4 000 000 рублей (без НДС). Стоимость состоит
из стоимости прав пользования ERP-системы (лицензионная составляющая),
стоимости консалтинговых услуг и стоимости обучения конечных
пользователей.
72
Риски проектаaвнедрения ERP-системы в ООО «Мэйджoр Кaр Плюс»:
организационные, технологические, процессные, внешние, юридические,
методологические.
73
Заключение
Под управлением проектом подразумевается деятельность,
направленная на реализацию проекта с максимально возможной
эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам
и ресурсам, а также качеству конечных результатов проекта. Планирование
имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее
не выполнялось. План проекта - это скоординированный, утвержденный,
официальный документ (сборник документов) для управления исполнением
проекта. Он содержит базовые параметры, относительно которых
осуществляется ежедневная сверка хода выполнения проекта. Базовые планы
(по содержанию, по срокам, по стоимости) могут изменяться только в случае,
если принято официально утвержденное изменение содержания работ и
результатов проекта. Процесс разработки План проекта есть повторяющийся
процесс; на каждой итерации по мере накопления информации в ходе
планирования он уточняется и детализируется. За актуальность Плана проекта
и его доступность для участников в ходе исполнения ответственен менеджер
проекта. Методы планирования и управления проектами включают, сетевое
планирование и управление, календарное планирование, логистику,
стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное
планирование, имитационное моделирование. Методы CPM и PERT являются
классическими и первоначально использовались независимо друг от друга. В
настоящее время они составляют единый метод сетевого планирования и
управления, включающий следующие три этапа: структурное планирование,
календарное планирование, оперативное управление планом.
ООО «Мэйджор Кар Плюс» является частной коммерческой
организацией и действует на принципах самоуправления, самофинансирования
и самоокупаемости.Компания Major-была создана в 1998 году и сначала
занималась продажей автомобилей марок Chrysler и Jeep. Сегодня холдинг