12
- изменения в проекте;
- психологические факторы: восторженность идеей проекта, слепой
оптимизм и т. д.;
- демпинг выполнение проекта по цене ниже себестоимости с расчетом
на получение прибыли на выполнении изменений и получении новых проектов
в будущем;
- политические изменения.
Для повышения реалистичности оценки стоимости, сроков и
спецификаций могут использоваться следующие стратегии: разработка четких
процедур по оценке стоимости, сроков и спецификаций; использование
графических инструментов, например, диаграмм использования ресурсов;
использование строгих процедур по внесению изменений в проект;
использование приоритетов для целей.
Таким образом, удалив корни проблем (нереалистичные оценки
стоимости, сроков и спецификаций), можно значительно повысить вероятность
успеха в проекте.
Возможно, стоит рассмотреть четыре категории принципиальных
критериев эффективности. Попытаемся обобщить критерии эффективности для
всех типов проектов в таблице 1.
Таблица 1 - Критерии эффективности проекта
Категория успеха
Измеряемые критерии эффективности
Внутренние цели проекта
- Выполнение проекта в срок, согласно бюджету и другим
ограничениям.
Выгода для потребителя
- Достижение функциональной производительности;
- Соответствие продукта техническим спецификациям и
стандартам;
- Удовлетворение потребностей потребителя;
- Решение проблемы потребителя;
- Реальное использование продукта потребителем;
- Потребитель получает удовлетворение от использование
продукта
Непосредственная отдача
- Улучшение доходности и прибыльности;
- Завоевание большей рыночной доли;
- Коммерческий успех предприятия
13
Возможности в будущем
- Создание конкурентных преимуществ для потребителя;
- Создание нового рынка;
- Создание новой технологии;
- Появление новых возможностей у предприятия
Относительная важность различных категорий успеха проекта
варьируется в зависимости от технологической неопределенности или типа
проекта. Важность нахождения проекта во временных и стоимостных рамках
уменьшается с увеличением неопределенности, связанной новыми или только
появившимися технологиями. Воздействие проекта на потребителя
увеличивается с переходом от использования признанных технологий к
проектам с новыми прогрессивными технологиями с большей
неопределенностью.
Хотелось бы выделить важность планирования для проектного
управления. Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку
проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование
включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что
управление проектами - это в основном планирование. Усилия, прилагаемые
для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью
полученной информации.
Реалистичные оценки стоимости, сроков и спецификаций повышают
вероятность успеха проекта. Но в современном быстро меняющемся мире
слишком велика неопределенность, даже для краткосрочных оценок.
Неопределенность особенно возрастает с выполнением высокотехнологичных
проектов, требующих проведения исследовательских работ. Но вместе с тем
потребители результатов подобных проектов более восприимчивы к
превышению сроков и стоимости проекта, чем потребители проектов,
основанных на признанных и проверенных технологиях. Это говорит о
многомерной основе успеха проекта и требует комплексного подхода к его
измерению.
14
Процессы выбора и инициализации проекта так же существенно влияют
на его успех. Стоит строго и критично подходить к этим процессам, учитывая
их дальнейшее влияние на проект и его окружение.
Использование различных подходов в поиске составляющих успеха
проекта так и не позволило найти достаточно факторов, способных
гарантировать 100% успех. Уникальность каждого проекта, влияние постоянно
изменяющего окружения требуют индивидуального подхода к каждому
проекту и гибкого использования как классических, так и новейших
достижений в области проектного менеджмента.
Многие методы и процедуры, использующиеся в проектном
менеджменте, неадекватны сегодняшним бизнес-реалиям, и требуется поиск
новых подходов. Например, инструменты управления комплексностью в
проекте используются почти четыре десятилетия без существенных изменений.
Также значительное влияние на проект оказывает человеческий фактор.
Поэтому влияние психологической составляющей, особенно в отношениях
потребители - команда проекта, нельзя недооценивать.
Завершающая часть проекта должна выступать среди приоритетов при
управлении проектом. Она может и должна содержать как отдельный элемент
процесс сопровождения результирующего продукта.
1.2. Жизненный цикл проекта
Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ,
необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные
состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта
уже нет». Начало проекта связано с началом его реализации и началом
вложения денежных средств в его выполнение. Окончанием существования
проекта может быть:
15
- ввод в действие объектов, результатов проекта, начало их
эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
- достижение проектом заданных результатов;
- прекращение финансирования проекта;
- начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не
предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
- вывод объектов, результатов проекта из эксплуатации.
Жизненный цикл проекта определяют фазы, которые связывают начало
проекта с его завершением. Каждая фаза знаменуется получением одного или
не скольких результатов. Результат — это материальный, измеримый продукт
работы.
Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:
- какие работы должны быть проведены в каждой фазе
- в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты
- кто участвует в каждой фазе
- как контролировать и подтверждать каждую фазу
С помощью жизненного цикла проекта определяется:
- начало и окончание проекта, а значит, и его продолжительность;
- формируется структура проекта и устанавливается состав работ;
- в первом приближении устанавливается динамика расходов и
занятости персонала, привлеченного к выполнению проекта;
- на основании структуры жизненного цикла проекта устанавливаются
основные этапы проекта с целью обеспечения его контроля и управления [26].
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации
оформляются официальными документами.
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами,
стадиями).
16
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на
фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны
руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными
условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы
может быть самым разнообразным — главное, чтобы такое деление выявляло
некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения
которых просматривается дополнительная информация и оцениваются
возможные направления развития проекта. Каждая фаза должна заканчиваться
измеримым, проверяемым результатом. В конце каждой фазы принимается
решение об инициации новой фазы или закрытия (консервация) проекта. В
свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы)
следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д. Пример жизненного цикла
проекта приведен на рисунке 2 [3].
Рисунок 2 - Пример жизненного цикла проекта
На рисунке отражены: фазы проекта; вехи по началу и окончанию
каждой фазы; результаты каждой фазы. Выделение множества этапов в
крупных проектах связано не только с большой продолжительностью
строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более
тщательного согласования действий организаций — участников проекта.
17
Рассмотрим изменение характеристик проекта в течение жизненного
цикла. Нарастает в ходе проекта и резко снижается к завершению уровень
затрат и уровень загрузки персонала. В ходе проекта увеличивается
вероятность успешного завершения проекта; стоимость изменений; стоимость
исправления ошибок. В ходе проекта уменьшается неопределенность/риски
проекта; возможность участников оказать влияние на конечные характеристики
продукта проекта; возможность участников оказать влияние на стоимость
продукта проекта.
Существует взаимосвязь жизненного цикла проекта и жизненного цикла
продукта. Жизненный цикл продукта состоит из фаз, которые отслеживаются
для производственных и контролирующих нужд компании. В основном
жизненный цикл проекта состоит из одного или более жизненных циклов
продукта. Если итоги проекта связаны с продуктом, возможно много видов
взаимосвязей между жизненными циклами. Например, разработка нового
продукта сама по себе может быть проектом. В качестве альтернативы можно
привести пример, когда проект реализуется для улучшения характеристик
существующего продукта.
Моделирование жизненного цикла проекта зависит от применяемой
модели.
1. Каскадная модель (Waterfall) предусматривает последовательную
организацию работ. При этом основной особенностью является разбиение всей
разработки на этапы, причем переход с одного этапа на следующий происходит
только после того, как полностью завершены все работы на предыдущем этапе.
Каждый этап завершается выпуском полного комплекта документации,
достаточной для того, чтобы разработка могла быть продолжена другой
командой разработчиков [29].
За десятилетия существования каскадной модели разбиение работ на
стадии и названия этих стадий менялись. Кроме того, наиболее разумные
методики и стандарты избегали жесткого и однозначного приписывания
18
определенных работ к конкретным этапам. Тем не менее, все же можно
выделить ряд устойчивых этапов разработки, практически не зависящих от
предметной области: анализ требований заказчика; проектирование;
разработка; тестирование и опытная эксплуатация; сдача готового продукта
[3].
На первом этапе проводится исследование проблемы, которая должна
быть решена, четко формулируются все требования заказчика. Результатом,
получаемым на данном этапе, является техническое задание (задание на
разработку), согласованное со всеми заинтересованными сторонами.
На втором этапе разрабатываются проектные решения,
удовлетворяющие всем требованиями, сформулированным в техническом
задании. Результатом данного этапа является комплект проектной
документации, содержащей все необходимые данные для реализации проекта.
Третий этап — реализация проекта. Здесь осуществляется разработка
проекта в соответствии с проектными решениями, полученными на
предыдущем этапе. Методы, используемые для реализации, не имеют
принципиального значения. Результатом выполнения данного этапа является
готовый продукт.
На четвертом этапе проводится проверка полученного программного
продукта на предмет соответствия требованиям, заявленным в техническом
задании. Опытная эксплуатация позволяет выявить различного рода скрытые
недостатки, проявляющиеся в реальных условиях работы системы.
Последний этап — сдача готового проекта. Главная задача этого этапа
— убедить заказчика, что все его требования выполнены в полной мере [29].
Этапы работ в рамках каскадной модели часто также называют частями
«проектного цикла» системы. Такое название возникло потому, что этапы
состоят из многих итерационных процедур уточнения требований к системе и
вариантов проектных решений. Жизненный цикл самой системы существенно
сложнее и длиннее. Он может включать в себя произвольное число циклов
19
уточнения, изменения и дополнения уже принятых и реализованных проектных
решений. В этих циклах происходит развитие информационной системы и
модернизация отдельных ее компонентов.
Большой интерес в последнее время для многих специалистов
представляет так называемая «процессная» концепция управления проектами,
получившая распространение на Западе. Многие авторы в своих работах
затрагивают эту тему. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная
природа управления и проектами описывается через процессы, из которых оно
состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются
действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления [20].
В процессе инициации решается главный вопрос для любого проекта,
касающийся его существования. Анализируются проблемы и потребности
проекта, собираются исходные данные, определяются цели и задачи проекта,
рассматриваются альтернативные варианты. На основании проведенного
анализа принимается решение о начале проекта и назначается менеджер
проекта.
В процессе планирования определяются и согласуются наилучшие
способы действия для достижения намеченных целей проекта с учетом всех
факторов его реализации. Основным результатом является разработка Плана
проекта. Многие специалисты признают процесс планирования наиболее
важным из всех процессов управления, поскольку на этой стадии
прорабатываются перечень действий по проекту, оценивается затратная часть,
продумывается обеспечение, в том числе и финансовое, прорабатываются
качественные критерии проекта, планируется степень риска и т. д. Однако
следует помнить, что планирование не точная наука и в процессе
осуществления проекта, план может уточняться, детализироваться и
претерпевать различные изменения. Кроме того, следует отметить, что один и
тот же проект при разработке разными командами проекта, может иметь
совершенно разные Планы.
20
В процессе исполнения происходит обеспечение реализации Плана
проекта путем организации выполнения включенных в него работ и
координации исполнителей. Собственно говоря, именно на этой стадии и
проводятся работы, направленные на претворение задуманного проекта в
жизнь. План подвергается испытанию и проверке на прочность, заодно можно
оценить компетентность и квалификацию менеджера проекта и соответственно
его команды.
В процессе контроля менеджеры отслеживают четкость и
своевременность исполнения Плана проекта. Происходит регулярное
измерение параметров проекта. Контроль исполнения следует проводить по
всем параметрам, входящим в план проекта.
В процессе анализа происходит сравнение плановых показателей с
фактическими, проводится анализ выявленных отклонений и их причин.
Процесс анализа подразделяют на анализ плана и анализ исполнения проекта.
Процесс анализа плана предполагает оценку соответствия составленного плана
требованиям, предъявляемым к проекту и ожиданиям участников проекта.
Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза
успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям,
определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти
критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число
основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и
стоимость работ проекта [25].
При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости
корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах
управления изменениями.
Л. Грей выделяет следующие четыре стадии жизненного цикла проекта.:
определение, планирование, выполнение и сдача (последнее - одновременно с
закрытием проекта поставкой конечного продукта заказчику). Старт
происходит в тот момент, когда получена официальная команда начать проект.
21
Усилия по проекту на растают постепенно, достигают пика, а потом сходят «на
нет» при сдаче проекта заказчику.
1.Стадия определения. Определены спецификации проекта, установлены
проектные цели, сформирована команда, обозначены основные обязанности.
2.Стадия планирования. Составляются планы для более точного
контроля проекта: когда будет выполнен, кому это принесет пользу, какой
уровень обслуживания следует поддерживать и каким будет бюджет.
3.Стадия выполнения. Основная часть работы над проектом состоит из
двух аспектов: физического и умственного. Физический аспект означает, что
создается материальный продукт: мост, отчет, программное обеспечение.
Контролируются время, стоимость и спецификации. Основывается ли проект на
графике, бюджете и спецификациях? Каковы прогнозы для каждого из этих
параметров? Что необходимо пересмотреть или изменить?
4.Стадия поставки. Состоит из двух частей: поставка продукта заказчику
и перераспределение ресурсов проекта. Доставка проектного продукта может
предполагать обучение заказчика и передачу ему необходимой документации.
Перераспределение ресурсов обычно означает высвобождение оборудования
или материалов для других проектов и формирование новых заданий для
членов проектной группы.
1.3. Методы планирования проекта
План проекта необходим для того, чтобы:
• обеспечить единое понимание целей проекта и путей их
достижения;
• направлять выполнение проекта;
• обеспечивать базовые оценки исполнения и контроля проекта;
• обеспечивать коммуникации между стэйкхолдерами;
• есть основа для подготовки отчетов по содержанию проекта, по