22
распределению во времени и стоимости;
• есть основа для контроля изменений, единый согласованный
документ по содержанию и другим параметрам проекта и пр.
Таким образом, План проекта - это скоординированный, утвержденный,
официальный документ (сборник документов) для управления исполнением
проекта. Он содержит базовые параметры, относительно которых
осуществляется ежедневная сверка хода выполнения проекта. Базовые планы
(по содержанию, по срокам, по стоимости) могут изменяться только в случае,
если принято официально утвержденное изменение содержания работ и
результатов проекта.
Процесс разработки План проекта есть повторяющийся процесс; на
каждой итерации по мере накопления информации в ходе планирования он
уточняется и детализируется. За актуальность Плана проекта и его доступность
для участников в ходе исполнения ответственен менеджер проекта. На входе
процесса Разработки плана проекта мы имеем:
• Устав проекта;
• выходы других процессов планирования (ИСР, расписание,
бюджет и пр.);
• ограничения и политику исполняющей организации;
• доступную историческую информацию;
• ограничения, влияющие на проект;
• допущения, т.е. факторы, считающиеся для проекта
правильными, истинными.
На выходе процесса Разработки плана проекта мы имеем План проекта и
другие вспомогательные документы (например, стандарты и пр.).
Минимальный состав разделов (документов) Плана проекта, рекомендуемый
PMBOK, следующий:
1. Констатация (описание) содержания.
2. ИСР - базовый документ по содержанию проекта.
23
3. Оценка стоимости, даты начала и завершения, контрольные события и
даты.
4. Базовый план по срокам - расписание проекта.
5. Базовый план по стоимости - распределение затрат во времени (бюджет).
6. Распределение ресурсов и ответственности для каждого результата ИСР.
7. Персонал, расходы на оплату труда.
8. Ключевые риски, допущения и ограничения, планируемые способы
реагирования на риски и резервы.
9. Открытые вопросы и отложенные решения.
В российской практике распространен следующий шаблон Плана
проекта:
1. Краткий обзор проекта.
1.1. Цели и ожидаемые результаты.
1.2. Стратегия реализации проекта.
1.3. Объем работ.
1.4. Организационные связи.
1.5. Ссылки на внешние документы.
2. Структура проекта.
2.1. Состав участников, роли и ответственность участников проекта.
2.2. Структура управления проектом.
3. Комплекс работ.
3.1. Работы проекта, оценка объема и сложности.
3.2. Внешние задачи и контракты.
4. График работ.
4.1. Вехи проекта.
4.2. График работ по этапам.
5. Ресурсное обеспечение.
5.1. Персонал.
5.2. Оборудование и материалы.
24
5.3. Информация и прочие ресурсы.
6. Финансирование проекта.
6.1. Бюджет.
6.2. План затрат.
6.3. Фонды.
6.4. Допущения и предложения.
7. Ограничения, риски и неопределенности.
7.1. Влияние внешних факторов.
7.2. Известные риски и неопределенности.
7.3. Стратегия реагирования.
Отметим, что План проекта включает данные для будущего измерения
исполнения проекта и ведения отчетности. Такими данными являются ИСР,
оценка стоимости, базовые планы по срокам и стоимости, контрольные
события и даты. Стандартная методика измерения параметров исполнения
проекта называется Управлением освоенными объемами (EVM,
EarnedValueManagement). Она позволяет интегрировать содержание,
расписание и ресурсы проекта.
В ходе основного процесса «Исполнение плана проекта»:
• создается продукт проекта;
• координируются и направляются технические и
организационные взаимодействия;
• непрерывно отслеживается ход исполнения по отношению к
базовым планам;
• своевременно предпринимаются корректирующие меры и
воздействия;
• составляются периодические прогнозы окончательной
стоимости и дат завершения
Основными инструментами и средствами процесса являются:
• совещания для регулярного обмена информацией;
25
• система авторизации работ - письменное (или устное)
предписание на начало конкретных работ. Система авторизации работ
направлена на своевременное выполнение работ в должной
последовательности.
Именно в процессе исполнения плана менеджеру проекта необходимы
прикладные знания и навыки общего менеджмента. В частности:
• лидерство для определения направлений и стратегии развития
проекта, преодоления бюрократических и ресурсных барьеров,
воздействия на исполняющую организацию, мотивации и расположения
людей ;
• коммуникативные навыки - письменные и устные, доклады,
брифинги, неформальные беседы, переговоры для достижения
соглашений, проведение собраний;
• навыки решения проблем и принятия решений, разрешения
конфликтов.
Лидерские навыки представляют особую ценность при выполнении
экстремальных, быстро изменяющихся проектов, предполагают высокую
степень мотивации менеджера проекта. Такое лидерство создает надежную и
доверительную рабочую среду, гарантирует приемлемое качество среды
осуществления проекта, разрушает барьеры, снимает неопределенности
проекта. Известная модель экстремального управления проектами Дуга Де
Карло построена на приоритетности лидерских навыков, наряду с
предлагаемыми принципами и инструментарием.
На выходе процесса исполнения плана проекта:
• результаты работ и отчеты по результатам;
• отчеты по исполнению по освоенным объемам;
• запросы на изменение (стоимости, сроков).
Изменения относительно первоначального плана проекта (базовых
планов) могут происходить в каждом проекте. Менеджер проекта должен
26
стремиться к минимизации изменений. Но если они возникают, то изменения
должны быть скоординированы, приняты, официально утверждены и внесены в
План проекта. Так, например, изменение содержания продукта может сильно
повлиять на расписание и стоимость проекта; или изменение расписания может
оказать влияние на стоимость, качество, назначение персонала, риски и т.д.
Общее управление изменениями проекта направлено на:
a) прогнозирование и предотвращение излишних изменений, определение
фактов наступления изменений и факторов их возникновения;
b) координацию изменений во взаимосвязанных частях проекта,
согласование и изменение официальной документации, Плана проекта.
Инструментом контроля и выявления отклонений и изменений по
ключевым показателям проекта (содержание, расписание, ресурсы, стоимость)
может быть упомянутый выше метод освоенных объемов.
Инструментом контроля изменений содержания проекта (версий
продукта) и внесения порядка в проект является конфигурационный
менеджмент. Его цель - контроль версий продукта на соответствие
первоначально сформированной конфигурации. Для каждой версии отдельно
документируются следующие данные:
• наборы характеристик продукта для контроля, тестовые данные;
• любые изменения этих характеристик и результаты
тестирования;
• списки ошибок, исправления и соответствие версии требованиям
заказчика.
Эта информация становится основой для аудита и управления
конфигурациями продукта.
Процесс управления изменениями осуществляется на всех этапах
жизненного цикла проекта. Учитывается и сопровождается каждое отдельное
изменение от появления потребности в нем до его полной реализации. В общем
виде прохождение реализации изменения регламентируется несколькими
27
документами:
■ Отчет о проблеме - в нем уясняется и документально описывается
предполагаемое изменение, анализируется влияние и оцениваются последствия
изменения;
■ Заявка на изменение - есть предложение осуществить изменение в плане
проекта; с него начинается процедура реализации изменения;
■ Описание изменения содержит информацию об изменении, инициаторах
и ответственных за реализацию и контроль;
■ Разрешение на изменение - обычно письменное распоряжение,
одобряющее и регламентирующее порядок реализации изменения
(внесения в планы и корректирующих воздействий);
■ Приемка исполнения - подтверждение корректности и полноты
выполненных работ по изменению, снятие изменения с контроля.
На выходе процесса Общего управления изменениями имеем:
• уточнение плана проекта;
• корректирующие воздействия.
Традиционные методы, используемые дня планирования и управления
проектами, представлены в таблице 2 [18].
Таблица 2 -Традиционные методы планирования проекта
Название техники
Краткое описание
Иерархическая
последовательность работ WBS
Базовое определение работ в проекте, до создания плана
и оценок затрат.
Матрица ответственности
(Responsibility Matrix)
Структура, ставящая в соответствие иерархическую
структуру работ и организационную структуру проекта
для назначения ответственных на все работы проекта
Сетевые модели PERT, PDM,
СРМ, GERT, и др.
Техника сетевого представления плана для анализа без
нарушения срока выполнения проекта. Основа для
оценки затрат, ресурсов и рисков проекта.
План затрат (costs schedule)
Оценка требуемых затрат и реалистичных бюджетов, с
которыми сравнивается выполнение проекта.
Контроль анализа отклонений
(variance analysis) Pcrt-
стоимость освоенный объем
(БУМ)и др.
Оценка проекта с помощью показателей выполнения для
определения опозданий и необходимости коррекции.
WBS и сетевые модели интегрированы в процесс
контроля.
28
Рассмотрим подробнее сетевые методы планирования проектов.
1) Диаграмма «операции в узлах» (Precedence Diagramming Method -
PDM) - метод представления сетевой диаграммы, когда операции
представляются узлами, а их взаимосвязи дугами сети.
2) Метод критического пути МКП (или СРМ - Critical Path Method)
техника сетевого планирования, определяет критический путь без учета
ограниченности ресурсов проекта, разбивает процесс разработки на набор
операций. Критический путь - наиболее полный путь работ в сетевом графике,
которые лежат на этом пути. Именно продолжительность критического пути
определяет наименьшую общую продолжительность работ в проекте в целом.
Время выполнения всего проекта может быть сокращено за счет уменьшения
времени выполнения задач, которые лежат на критическом пути. Этот метод
разрешает рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса
работ на основе описанной логической структуры сети и оценок времени
выполнения каждой работы Метод основан на графическом представлении
задач (работ) и видов действий на проекте и задании ориентировочного
времени их выполнения в виде графа, в вершинах которого располагаются
работы и время выполнения каждой работы под вершинами либо на дугах
графа. Представленный в таком виде график работ называется сетевой
диаграммой и служит для графического отображения работ проекта, их
взаимосвязей, последовательностей и времени выполнения. В графе вершины
отображают работы, а линии - взаимные связи между работами. Этот граф -
наиболее распространенный способ представления сети на сегодняшний день.
3) Техника графической оценки и анализа (Graphical Evaluation and
Review Technique - Gert) - техника анализа сети, позволяющая использовать
вероятностное и условное задание взаимосвязей операций.
29
4) Метод анализа и оценки программ (Program Evaluation and Review
Technique - PERT) также использует последовательную сетевую логику, но
длительность оценивается как средневзвешенная величина возможных
длительностей операций. Это позволяет покрыть ограничения метода
критического пути, и включить фактор неопределенности в оценке длительной
операций в средства планирования.
5) Диаграммы Ганта (Gantt Chart, Bar Chart) или ленточная диаграмма -
способ графического представления расписания работ проекта.
Диаграмма Ганта представляет собой линейный график, задающий
сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый
технологический процесс, который необходимо выполнить для достижения
цели проекта. Основные недостатки метода диаграмм Гантта: сложность
формализации процедур (диаграмм) их анализа; отсутствие возможности
установления зависимостей между различными действиями.
Методы CPM и PERT являются классическими, в настоящее время они
составляют единый метод сетевого планирования и управления, включающий
следующие три этапа: структурное планирование, календарное планирование,
оперативное управление планом. Этап структурного планирования начинается
с составления перечня работ, выполнение которых приведет к достижению
цели проекта. Затем определяются длительности работ и строится сетевой
график, являющийся основой календарного планирования. Цель этапа
календарного планирования состоит в формировании календарного графика.
Календарный график представляет собой сетевой график, привязанный к оси
времени. Этап оперативного управления является реализацией календарного
графика. Он подразумевает контроль хода выполнения работ плана, по
результатам которого принимается решение о внесении корректив в сетевую
модель.
На рынке программных продуктов имеются различные программные
средства, реализующие сетевые методы планирования, от мощных
30
профессиональных систем до систем, позволяющих эффективно распорядиться
рабочим временем, финансовыми средствами и т.п.
Выводы по главе 1
Проект - ограниченное по времени целенаправленное изменение
отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов,
возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической
организацией. Жизненный цикл проекта определяют фазы, которые связывают
начало проекта с его завершением. Каждая фаза знаменуется получением
одного или не скольких результатов.
Под управлением проектом подразумевается деятельность,
направленная на реализацию проекта с максимально возможной
эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам
и ресурсам, а также качеству конечных результатов проекта.
Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект
содержит то, что ранее не выполнялось. План проекта - это
скоординированный, утвержденный, официальный документ (сборник
документов) для управления исполнением проекта. Он содержит базовые
параметры, относительно которых осуществляется ежедневная сверка хода
выполнения проекта. Базовые планы (по содержанию, по срокам, по стоимости)
могут изменяться только в случае, если принято официально утвержденное
изменение содержания работ и результатов проекта. Процесс разработки План
проекта есть повторяющийся процесс; на каждой итерации по мере накопления
информации в ходе планирования он уточняется и детализируется. За
актуальность Плана проекта и его доступность для участников в ходе
исполнения ответственен менеджер проекта.
Методы планирования и управления проектами включают, сетевое
планирование и управление, календарное планирование, логистику,
31
стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное
планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и т.д. Методы CPM и
PERT являются классическими и первоначально использовались независимо
друг от друга. В настоящее время они составляют единый метод сетевого
планирования и управления, включающий следующие три этапа: структурное
планирование, календарное планирование, оперативное управление планом.