компетенции проектного менеджера соответственно будут так же иметь
отличия от стандартных обязанностей функциональных руководителей.
На самом деле, мы не сможем выделить общепризнанный набор
должностных функций для руководителей проектов. Тем не менее данная
должность имеет рассмотрение в разных данных с различных направленностей.
Как раз об этом и дальнейший сравнительный анализ.
В первую очередь, важно дать определению самому понятию
«компетенция» (табл.1)
Таблица 1
Сравнительный анализ понятия «компетенция»
Источник
Определение понятия «компетенции»
IPMI ICB
Компетенция - это совокупность знаний, личных
установок, навыков и соответствующего опыта,
необходимых для успеха в определенной функции [45].
PMCDF
Компетенция - это совокупность связанных знаний,
навыков и личных качеств, которые влияют на
основную часть работы, коррелируют с её
результатами, а также могут быть измерены с учетом
общепринятых стандартов и улучшены посредством
обучения и развития [46].
Paul O. Gaddis
Компетенция - это инструмент для создания продукта,
«The Project
являющийся умственными способностями
Management»
профессионального специалиста в той или иной области
[44].
Глядя на анализ, подводим итог: все перечисленные источники видят в
«компетенции» сходное значение, подчёркивая наличие знание, навыков,
личностных характеристик должностных лиц.
Вследствие чего важно провести анализ компетенционных уровней
проектных руководителей, которые выделяются в тех же самых
информационных данных (табл.2) .
Таблица 2
Уровни компетенций менеджеров проектов
Источник
Уровни компетенций менеджеров
проектов
IPMI ICB
1. Технические компетенции;
16
2.
Поведенческие компетенции;
3.
Контекстуальные компетенции [45].
PMCDF
1. Технические компетенции;
2.
Личные компетенции [46].
В статье Пола Гэддиса конкретных уровней выделено не было, а
компетенции определялись исходя из выявленных полномочий и обязанностей
менеджера проектов.
Остановимся на каждом источнике подробнее.
ICB (International Competence Baseline) подразумевает под собой наличие
международных компетенционных требований профессионалов в сфере
проектных управлений, которые формируются благодаря требованиям
International Project Management Association. Данные рамки этих стандартов
подчёркивают наличие технических, контекстуальных и поведенческих
компетенций.
Под техническими компетенциями принято считать наличие знаний и
навыков, которые необходимы для организации таких процессов, как
инициация, запуск, реализация и закрытие проектов. Под данным
компетенционным направлением понимается применение именуемых «твёрдых
навыков» или «hard skills». Те или иные компетенции и их важность находятся
под управлением конкретных ситуаций. Так, стандарт ICB IPMA предъявляет
следующие технические компетенции:
1. Управление проектом.
Управление проектом можно рассматривать как под-проект всего
проекта. Точно так же, как необходимо определить и управлять контекстом,
результатами, ответственностью, сроками, стоимостью и эффективностью
проекта, должны быть определены и управляться мероприятия по управлению
проектом. Нормы этой направленности предопределяются значимость
интеграции, включающей в себя наличие объединений проектных запросов, их
подразделов работы и итогов осуществления задач и успешной
результативности. Уровень сложности и ожидаемого разнообразия со стороны
17
заинтересованного лица определяет уровень сложности интеграционных
подходов.
Работа с заинтересованными сторонами.
В полномочия проектного менеджера входит идентификация всех
заинтересованных сторон, их интересов, последовательности в этапах
значимости для проектной деятельности.
Для того чтобы управлять лицами, интересующимися данной
деятельности, проектные руководители имеют возможность создания
внутренних и внешний сетей (официальных, неформальных) среди участников
проекта (это может быть компания, агентство, менеджер, эксперт, сотрудник
или даже общественный лидер).
В полномочия всех заинтересованных сторон входит возможность
прямого или косвенного влияния на проектную деятельность. Вследствие чего
проектным менеджерам необходимо владеть информацией о текущей ситуации,
о наличии потенциальных интересующихся сторон и лиц, которые
представляют этих сторон.
2. Управление целями и содержанием проекта.
Целью проекта является достижение согласованных конечных
результатов, особенно результатов, в установленные сроки, в рамках бюджета и
приемлемых параметров риска. Контроль содержания - идентификация,
определение и согласование проектной деятельности с целью удовлетворить
потребности и ожидания интересующихся лиц.
3. Управление рисками и возможностями.
Управление рисками и возможностями — это непрерывный процесс,
происходящий на всех этапах жизненного цикла проекта, от начальной идеи до
закрытия проекта. Руководитель проекта несет ответственность за то, чтобы он
и все участники команды проекта работали активно, предупреждая риски и
учитывая возможности.
4. Управление качеством.
18
Уровень качества проектной деятельности – показатель, который
отражает соответствие важных положений выдвигаемым запросам проектной
деятельности. В характеристике управлении качеством участвует охват всех
этапов и проектных частей, начиная определением идей, проектными
процессами, командным управлением и заканчивая результатами и проектным
закрытием. Игнорирование управления качеством может привести к
невыполнению целей проекта, программы или портфеля.
5. Проектная организация.
Данная характеристика включает в себя работу проектирования и
поддержания обозначенных ролевых принадлежностей, организационной
структуры, рабочих функций и полномочий для проектной деятельности.
Организация проектной деятельности уникальна и временна, также
адаптирована к жизненным этапам проектной деятельности или условиям
цикличности программы.
Важна хорошая проектировка, реализация, постоянное улучшение и опыт
процессов и моделей конкретизации выводов в компании. Зачастую в проектной
организации не могут похвастаться длинными сроком службы, поскольку
происходит быстрая смена по сравнению с постоянной организацией.
6. Управление командой проекта.
Управление командой проекта охватывает управление и руководство
командным развитием, работой и групповой динамикой. Создание команды
сотрудников зачастую происходит благодаря стартовым встречам и семинарам.
На них, как правило, имеют возможность присутствия проектный менеджер, и
каждый командной участник, порой и какая-то заинтересованная сторона.
Важно развивать командный дух, формирующийся благодаря индивидуальным
мотивационным установкам, постановкам общих задач для команды,
проведениям корпоративов, мероприятий и направлений взаимоподдержки.
7. Управление конфликтами.
19
Варианты решения проблем могут включать в себя сокращение объема
результатов проекта, увеличение его временных рамок или предоставление
большего объема ресурсов.
8. Управление проектными структурами.
Благодаря руководителям портфелей, программ и проектов происходит
координация разных структур в конкретных сферах. В портфель входят проекты
и программы разных направленностей. В программах имеются смежные проекты
и связанные с ними мероприятия, в них выделяется наличие некоторых
портфельных атрибутов, но в меньшем объёме. В программах по сравнению с
портфелями есть наличие ограниченных временных рамок. Проектная
структурность – ключевой механизм, для того чтобы создать порядок в проекте.
Наличие иерархических структур подразумевает под собой слежение за
пропусками в проектной деятельности. В процесс работы входит наличие задач,
рабочих пакетов и действий.
9. Управление границами проекта и результатами.
Объем проекта определяет его границы. Если границы проекта,
программы или портфеля не определены и не документированы должным
образом, ситуация, как правило, выходит из-под контроля
Результатами успешного проекта, программы или портфеля являются
материальные или нематериальные активы, созданные проектом, программой
или портфелем для клиента. Конечными результатами будет считаться
результат проданного продукта или оказанной услуги, которые были введены в
процесс по завершении проектной деятельности, более того проведения
операций, изменений в организации и наличии человеческих ресурсов, которые
необходимы для успеха в работе компании.
10. Управление временем.
Управление временем охватывает структурирование, последовательность,
продолжительность, оценку и планирование мероприятий и/или пакетов работ,
включая распределение ресурсов на мероприятия, установление сроков проекта
и контроль за их своевременным исполнением.
20
11. Управление ресурсами.
Управление ресурсами состоит из их планирования, распределения,
оптимизации способов использования в графике работы, а также непрерывного
мониторинга и контроля. Проектные ресурсы – люди, наличие материалов,
инфраструктуры, которые необходимы для выполнения проектов.
12. Управление стоимостью.
Управление стоимостью проекта — это сумма всех действий,
необходимых для планирования, мониторинга и контроля затрат в течение
жизненного цикла проекта, включая оценку проекта и смету затрат на ранних
этапах.
Благодаря регулированию проектных затрат происходит оценка стоимости
всех рабочих пакетов по отдельности, включая подсистемы и весь проект, также
устанавливается объём бюджета для всей проектной деятельности. Под этим
процессом понимается сравнительные данных запланированного и фактического
расходования в разных категориях проектной деятельности, а также оценивания
остаточных трат и обновлённая окончательная смета расходов.
13. Управление закупками.
Управление закупками предполагает получение наилучшего соотношения
цены и качества от поставщиков товаров или услуг. Данный процесс позволяет
формализовать рабочую деятельность, которую выполняют вовлечённые
поставщики и организации, дать чёткое определение ожиданиям и
обязательствам всех сторон, более того проконтролировать весь процесс
принимающей компанией.
14. Управление изменениями.
Зачастую в связи с непредвиденными событиями в развитие проекта
вносится ряд изменений. Тогда первоначальные цели и проектные задачи
имеют непосредственное соответствие с будущими изменениями. В процессе
введения поправок задействованы все направления требований и соглашений о
ходе вынесения общих соглашений касаемо перестановок, взаимных решений о
21
принятии поправок и согласование о принятии изменений и начала их
осуществления.
15. Контроль и отчетность.
Основа контроля подразумевает цели, планы и проектные контракты.
Происходит измерение фактического хода и проектной производительной
силы, сравнение с основой и внесение любых необходимых корректировок.
Благодаря отчётности предоставляется информация о рабочем процессом
проектов и составляется прогноз дальнейшего развития до конечного пункта
проектной деятельности или выполнения программ. В отчётности также
имеются отчёты финансовых аудитов и проектных обзоров.
16. Управление информацией.
Управление информацией включает моделирование, сбор, выбор,
хранение и извлечение данных проекта (в форматированном,
неформатированном, графическом, бумажном или электронном виде).
17. Управление коммуникациями.
Управление коммуникациями заключается в эффективном обмене и
понимании информации между сторонами. Передача правильной информации
должна происходить в направлении соответствующих сторон, с
предусмотрением чёткости и последовательности с целью оправдания их
ожиданий. Коммуникация должна быть полезной, ясной и своевременной.
18. Инициация проекта.
Инициация проекта обеспечивает основу для успешной программы или
проекта. Она часто характеризуется неопределенностью. Требования
заинтересованных сторон могут быть нечеткими, их ожидания нереалистичны и
сроки не могут быть достигнуты, в то время как ранний оптимизм и энтузиазм
должны быть смягчены реальностью.
19. Закрытие проекта.
Под закрытием понимают завершение
проекта после предоставления результатов
Происходит оценка результатов проектной
проекта, программы или фазы
программы, проекта или этапа.
деятельности и приобретенного
22
опыта, заполняется документация полученных уроков с целью их дальнейшего
использования для того чтобы улучшить будущие проекты. Участников
проектной группы необходимо иметь официальное освобождение от своих
должностных полномочий и рабочих задач.
Стандарты ICB IPMA диктуют необходимость владения огромным опытом
применения методологического умения и опыта проектным менеджером во
всевозможных сферах контроля за ведением проектной деятельности.
Стандарты ICB IPMA выделяют не только технологические компетенции,
но и наличие контекстуальных и поведенческих компетенций.
Под контекстуальными компетенциями понимаются знания и навыки в
сфере проектного регулирования, связанного с контекстуальными данными
конкретно выбранной работы. К ним, в соответствие со стандартом, относится:
определение ориентации проекта, программы и портфеля проектов, умение
реализации проектной программы и портфеля проектов, навык внедрения
проекта в бизнес - среду и управления персоналом, оказание внимания
здоровью, безопасности и окружающей среде, реализация финансового
менеджмента, а также отслеживание легальности проекта.
Отдельное внимание стоит обратить на наличие поведенческих
компетенций, описывающие качества личности. Такие компетенции часто
именуют как «мягкие навыки» личностные элементы или «soft skills».
К ним относятся:
Лидерство. Лидерство включает в себя направление и мотивацию других
в их роли или задаче для достижения целей проекта. Это жизненно
важная компетенция для руководителя проекта. Она требуется на
протяжении всего жизненного цикла проекта. В лидерстве важно
проявление всех управленческих компетенций проектной деятельности с
целью их видения и командного принятия.
Мотивация. Мотивация проектной команды зависит от того, насколько
хорошо люди связаны друг с другом, и их способность справляться и с
высокой, и с низкой точкой проекта. Честно вовлекать и мотивировать
23
участников проектной деятельности. Далее приводить работу в
качественную рабочую атмосферу, повышать производительность
каждого отдельного сотрудника и целого командного духа в общем. Для
того чтобы мотивировать сотрудников менеджеру проектов необходимо
быть осведомлённым в умениях и знаниях каждого сотрудника, понимать
его личные установки, обстоятельства и их внутренние мотивы.
Самоконтроль. Самоконтроль — это систематический и
дисциплинированный подход, позволяющий справляться с ежедневной
работой, изменяющимися требованиями и стрессовыми ситуациями.
В возможных ситуациях утраты самообладания от проектного
руководителя должно исходить принятие соответствующих решений с
конкретными лицами и в это же время сохранение собственного владения
ситуацией.
Убедительность. Компетенцией будет называться навык настойчивости и
умения выражать собственные мысли с убеждением и авторитетом.
Благодаря компетенции менеджеру проектной деятельности удастся
провести результативную взаимосвязь с проектной группой и прочими
группа заинтересованных сторон.
Благодаря корректному убеждению происходит обеспечение внимания и
реализации успешных идей. Благодаря убеждению возможно заинтересовать
прочих лиц к выполнению задач проектной деятельности.
Расслабление. Расслабление — это способность снимать напряжение в
трудных ситуациях. Благодаря деэскаляции напряжённых моментов
возможна поддержка плодотворного общения заинтересованных сторон.
Благодаря релаксации происходит снятие напряжения из конкретного
момента или возможно оживление группы лиц в случае необходимости.
Ещё один важный фактор эффективно осуществлять управление
проектной деятельностью – возможность менеджера порелаксировать,
обеспечить восстановление сил и перегруппировку в последствии стрессовых
событий, также обеспечение расслаблением участников процесса.
24
Открытость. Открытость — это способность заставлять других
чувствовать возможность самовыражения, чтобы проект мог извлечь
выгоду из их вклада, предложений, забот и проблем. Наличие открытости
выступает средством применения навыков и умений другого круга лиц.
Вследствие работы руководителя проектной деятельности с разными
специалистами, под открытостью понимается важная компетенция:
большая часть участников в команде обладают собственной
компетенцией, в сферах которой у них большая осведомлённость, чем у
руководителя проектной деятельности.
Креативность. Креативность — это способность мыслить и действовать
оригинальным и творческим образом. Также стоит отметить применение
творческого подхода у некоторых сотрудников, коллективного творчества
проектной группой участников и данной компании менеджером проектной
деятельности с целью собственной выгоды собственных проектов.
Ориентация на результат. Ориентация на результат означает
сосредоточение внимания группы на ключевых задачах для достижения
оптимального результата для всех заинтересованных сторон. При
акцентировании своего внимания на результативности менеджер
проектной деятельность должен осуществлять поддержку понимания и
реагирования на возникновение любых этических, правовых и
экологических проблем, которые могут оказывать влияние на проектную
деятельность.
Эффективность. Эффективность — это возможность экономически
эффективно использовать время и ресурсы для получения согласованных
результатов и выполнения ожиданий заинтересованных сторон. В охвате
эффективность важно выделить применение методик, систематизации и
процедуры самым результативным методом.
Консультация. Консультация — это умение рассуждать, приводить веские
аргументы, выслушивать другую точку зрения, вести переговоры и
находить решения. Если принимать во внимание уважение,
25