систематическое и структурированное мышление, фактический и
аргументационный анализ, анализирование сценария, в результате
консультации происходит принятие компромисса на взаимовыгодных
условиях.
Переговоры. Переговоры — это инструмент, с помощью которого
стороны могут разрешать разногласия, связанные с проектом или
программой, для достижения взаимоприемлемого решения. Благодаря
хорошо развитой способности ведения переговоров проектный менеджер
имеет возможности избегания реального конфликта. Руководителю
проектной деятельности необходимо сделать попытку установки и
поддержки хороших отношений с каждой стороной и осуществить
поддержку таких отношений на период переговоров.
Урегулирование конфликтов. Возникновение конфликтов и кризисов может
быть в проектной деятельности, а также и в ведении контрактных
переговоров. В процессе задействованы все уровни, в основном так, как у
каждой стороны есть свои собственные цели. Возникновение конфликтных
ситуаций возможно в ходе совместного ведения проектной деятельности
людей, плохо знакомых между собой, в условиях при том огромного
давления. Установка процесса, регулирующего конфликты и кризисы,
происходит изначально, до проектной деятельности.
Благодаря объективности и добросовестности, проявленными проектным
руководителем как объективного посредника конфликтных сторон, будет
облегчена система поиска возможных действий.
Надежность. Надежность включает ответственность, правильное
поведение и уверенность, а также подразумевает минимизацию ошибок,
открытость и согласованность.
Благодаря надёжности повышается возможность осуществления
поставленных задач и мотивация участников всей команды этого проекта. Она
поощряет членов команды к самоконтролю и уверенности в себе. Подводя итог,
наличие некоторых барьеров и препятствий, которые возникают в процессе
26
осуществления проектной деятельности, иногда возможно устранить или
усовершенствовать до простоты.
Ценностная оценка. Ценностная оценка — это способность воспринимать
внутренние качества других людей и понимать их точку зрения. Охват
ценностной оценки заключается в коммуникативном навыке, восприятию их
мнений, ценностных суждений и этических норм. Центральным местом при
оценивании ценностного уровня является показатель взаимного
уважения.
Руководитель проектной деятельности, понимающий существование
разных ценностей, более того различий межличностных ценностей лиц,
которые вовлечены в осуществление работы, будет иметь возможность к
организации и выполнению проекта с наибольшей результативностью, нежели
лицо, не выполняющее это.
Этика. Наличие этического поведения есть основа каждой системности в
социуме. В компаниях включение определённых этических норм
происходит обычно в трудовых договорах, они в последующем имеют
распространение на наличие профессиональных поведенческих правил. В
этике рассматривается применение личных и профессиональных свобод и
пределов.
Итак, вышеперечисленные компетенции руководителя проекта, следует
подчеркнуть определение стандартов ICB IPMA весьма высоких требований к
проектным менеджерам. Руководителям проектов важно иметь всесторонние
знания проектным управлением, иметь лидерские качества от природы и быть
внимательным к огромному количеству значимых связующих, которые
приводят к успешному осуществлению тех или иных проектов.
Следующим шагом важно рассмотреть ряд требований к руководителю
проектов, которые предъявляют стандарт PMCDF.
Project Management Competency Development Framework (PMCDF) — это
модель развития компетенций менеджера проектов, разработанный Институтом
управления проектами (PMI) в качестве руководства для специалистов и
27
организаций по управлению профессиональным развитием менеджеров
проектов.
Стандарт предполагает два компетенционных направления: техническое
и личное.
Технические компетенции предусматривают наличие базовых
методологических и практических знаний и навыков проектного управления,
конкретно ниже:
проектная интеграция;
проектное содержание;
время проекта;
проектная стоимость;
качество выполняемого проекта;
человеческие ресурсы;
коммуникации;
риски.
закупки
Особое значение в стандарте имеют персональные компетенции,
определяющиеся личными характеристиками (личности, поведения,
взаимоотношений), которые находятся в основах человеческих способностей
проектного управления.
Словарь компетенций (или модель Спенсера), который разработали Лайл
и Сайн Спенсер в 1993 году, содержит наличие формулировок личных
компетенций.
Организация личных компетенция содержит:
достижение и действие;
помощь и обслуживание;
воздействие и влияние;
группы управления;
группы познания;
28
личная эффективность.
В каждой группе – одна персональная компетенция.
Опишем их подробнее.
В группу достижения и действия включаются следующие действия:
1. Ориентироваться на успешный результат (достаточная
интенсивность, мотивационные установки интересующихся лиц с
положительной точки зрения, новые решения в ходе планирования
и осуществления проектной деятельности, индивидуальная
честность и личный профессионализм);
2. Заботиться о порядке, качестве и точности (упорядоченный точный
формат управления проектной деятельностью, точная и
достоверная информация);
3. Проявлять инициативу (инициативное поведение в необходимом
случае, подотчётность и реализация проектов, новые возможности,
желание стремиться к улучшенной практической деятельности);
4. Искать информационные данные (полная и точная информация,
используемая в качестве управленческого рычага проектной
деятельности).
В группу помощи и обслуживания включаются следующие полномочия:
1. Ориентироваться на работу с клиентом (представлять клиентские
потребности во внутренней организации проектов, проявлять
инициативу с целью обеспечить отличное обслуживание клиента);
2. Понимать межличностно (стремиться к пониманию всех мыслей,
чувств и проблем интересующихся лиц проектов, прислушиваться
и отвечать на возникающие недопонимания).
В группу воздействия и влияния включаются следующие действия:
Воздействовать и влиять (принимать соответствующие меры с целью
воздействовать на прочих лиц, влиять на структуру проектов и
организаций, понимать и влиять на участников команды проекта);
29
Организационно мыслить (понимать структуру организаций,
понимать суть проектной деятельности);
Строить отношения (создать и поддерживать подходящие
отношения с интересующимися лицами проектной деятельности,
устанавливать и поддерживать отношения на должной ступени во
внутренней структуре компании).
В управленческую группу включается:
Командная работа и сотрудничество (строить ориентации команды
внутри проекта, осуществлять деятельность по созданию команды).
Прогресс других лиц (формировать проектную культуру с
поощрением личного развития, развивать проектную команду);
Лидеры (демонстрировать лидерство в ходе проекта, руководить
участниками команды);
Способность к директивности (применять в соответствующем
случае уверенность, управлять целой проектной деятельностью).
В познавательную группу включается:
Аналитическое мышление (понимание на соответствующем уровне
всех вопросов, связанных с проектом, содействие решениям по
всем вопросам);
Концептуальное мышление (видение проекта целостно).
В группу личной эффективности включается:
Самоконтроль (сохранение самоконтроля);
Наличие уверенности в собственных силах (формирование
доверительной атмосферы, отсутствие негативных установок при отказах);
Проявление гибкости (внесение поправок с целью
удовлетворить проектные требования);
Организационные обязательства (демонстрация приверженности
проекту).
Таким образом, при сравнительном анализе было обнаружено наличие
30
общих компетенций, выделяемых в изучаемых ресурсах: методологических
знаний, лидерства, самоконтроля, командной работы и коммуникабельности,
ориентированности к результату. Тем не менее подобный компетенционный
ряд называется общим.
Проектная деятельность почти всегда реализуется в рамках какой-либо
организации. В рамках организации на проект воздействует ее культура и, в
особенности, структура.
Сама организационная структура и создаёт направление ресурсного
доступа и успешной реализации проектов. Выделяют следующие виды
организаций с точки зрения активного осуществления регулирования
работы проектов: функциональная, матричная и проектная. Каждый из
видов имеет свою степень влияния на проектную деятельность (табл. 3).
Таблица 3
Влияние организационных структур на проект
Вид организационной структуры
Параметр
Матричные
Функциональ
Сбалансиро
проекта
Слабая
Сильная
Проектная
ная
матрица
ванн ая
матрица
матрица
Полномочия
От
От высоких
руководите
Незначительны
Низкие
умеренных
до
ля
е или
От слабых до
до
практически
проекта
отсутствуют
умеренных
высоких
абсолютных
От
От высокой
Доступност
Незначительна
Низкая
умеренной
до
ь
я или
От слабой до
до
практически
ресурсов
отсутствует
умеренной
высокой
абсолютной
Лицо,
управляющ
Функциональн
Функциональн
Оба
Руководит
Руководител
ее
ый
ый
ел ь
ь
руководителя
бюджетом
Руководитель
Руководитель
проекта
проекта
проекта
Роль
руководите
Частичная
Частичная
Полная
Полная
Полная
ля
Занятость
Занятость
занятость
занятость
занятость
проекта
Администра
тивный
Частичная
Частичная
Частичная
Полная
Полная
персонал
Занятость
Занятость
занятость
занятость
занятость
управления
проектом
31
Функциональные организационные структуры функционируют уже более
100 лет. Сотрудники таких компаний обычно имеют три рабочих места,
объединены в команду со сходными навыками и функционалам обязанностей.
Глава рабочего процесса – проектный менеджер, специалист той же сферы.
Функционирование таких компаний происходит в условиях стабильной
деятельности и небольших изменений. Отсюда появление основной проблемы –
трудность введения новшеств. Реализуя проекты в данной организации,
сотрудники будут практически не заняты, как и проектные менеджеры с
частичным графиком занятости. Акцент организации идёт на операционную
деятельность, соответственно руководитель функционального отдела будет с
большим числом полномочий.
Форма матрицы переходная между функциональными и проектными
структурами и сейчас имеют наибольшую заинтересованность в компаниях, так
как это самый распространённый тип компании с разным показателем
функциональной части и проектной части.
Виды матричных организаций: слабая, сбалансированная, сильная.
Слабая матричная организационная структура очень близка к
функциональной организации. Проектный менеджер выступает как координатор
и помощник сотрудников, отслеживая коммуникационные системы. Он не
имеет особой свободы принятий решений.
Сбалансированная матрица в компании признает значимость проектного
менеджера, при этом не наделяет особыми полномочиями в ходе работы проекта
и его финансирования.
Сильная матричная структура очень близка к проектной. Здесь проектные
менеджеры имеют полную занятость и обладают значимой властью.
Администрация также работает полный рабочий день.
3. Проектные организации.
В проектной компании в связи с акцентированием процесса выполнения
проектов, полномочия проектных руководителей высоки. Занятость в проектной
32
деятельности здесь затрагивает сотрудников и проектных менеджеров.
В проектную команду входят руководитель, участники выполнения
проектной деятельности для осуществления поставленных задач. Данная
команда обычно собирается из должностных лиц разных групп с навыками и
умениями в конкретных предметных сферах, важных для осуществления
данной работы.
Взаимоотношения руководителя и группы отличаются в зависимости от
вышеперечисленных организационных структур: в одних ситуациях менеджер
проекта может быть линейным руководителем и обладать всей властью над
командой, в других ситуациях - не иметь значительных организационных
полномочий, являясь менеджером с неполной занятостью или по контракту.
PMBOK 5
th
Edition выделяет две значимые проектные команды:
1. Выделенная.
Большая часть команды работает в проектной деятельность, имея полный
рабочий день. Команда находится и работает в одном пространстве или просто
виртуальная, т.е. лица между собой не контактируют, но имеют общего
проектного менеджера. Субординация в такой команде является четкой.
2. С неполной занятостью.
Члены команды работают здесь временно в качестве дополнительной
занятости, располагая своими обычными рабочими обязанностями в компании.
И выделенная проектная команда, и команда с неполной занятостью
также имеют возможность работать в любом организационном отделе.
Выделенная команда больше встречается в проектной организации, команда с
неполной занятостью - в функциональной.
Каждый участник проекта имеет определённую роль и свою сферу
рабочей направленности, за которую несёт ответственность в проекте. Однако
участие всех участников команды в планировании проекта и принятии решений
является особо ценным.
33
Планировать управление средствами человека – идентифицировать и
документировать проектные роли, ответственные направления, создавать план
с целью обеспечить персонал.
Для того чтобы набрать проектную команду, согласуется доступ
возможностей человека и привлекаются участники для осуществления
проектных работ.
Прогресс командной работы над проектом – есть процесс
компетенционного совершенствования, взаимодействий и рабочих условий
каждого отдельного участника процесса.
Управлять проектными командами – производить мониторинг и контроль
выполнения командных задач проекта, обеспечивать обратную связь, решать
проблемы и управлять нововведениями.
Следует изучить более подробно процесс отбора участников и
регулирования командной работы над проектом.
Факторы отбора членов команды проектной деятельности:
Проектный менеджмент проекта: проведение эффективных
переговоров с должностными лицами для того чтобы обеспечить
проект нужными лицами;
Ситуации с неспособностью и невозможностью набрать нужных лиц
проектной деятельности имеют весомые влияния на факторы сроков,
бюджета, удовлетворённости заказчиков, качества и рисков. Более
того, недостаточный потенциал человеческих ресурсов снижают
статистику успешного окончания проектной деятельности и, при
худших обстоятельствах, приводят его к исключению;
Недоступность ресурсов в ходе различных экономических
факторов или предыдущих назначений на другую проектную
деятельность, проектному менеджеру придётся использовать
альтернативные ресурсы, возможно, применяя более низкий
квалификационный уровень.
34
Для того чтобы начать командный набор участников проектной
деятельности необходимы:
1. Формализованный план управления человеческими ресурсами.
Он формируется на стадии планирования управления командой проекта и
определяет роли и сферы ответственности, навыки и компетенции, количеств
людей, необходимое для проекта и т.п.
2. Факторы среды предприятия.
Они включают в себя информацию о доступности человеческих ресурсов
и их стоимости, а также об организационной структуре организации.
3. Активы процессов организации (стандартные политики, процессы и
процедуры организации).
В ходе командного отбора участников применяется ряд
следующих инструментов:
1. Предварительная должность (порой имена участников уже готовы до
начала работы);
2. Переговоры (с функциональными руководителями, другими командами
управления проектами внутри организации, внешними организациями,
исполнителями, поставщиками, подрядчиками);
3. Отбор сотрудников (в случае недостающего количества сотрудников
возможно введение дополнительного найма дополнительных специалистов или
консультантов, или делегирование некоторых задач другим компаниям);
4. Команда виртуальной работы (сотрудники, которых объединяет общая
цель выполнения работ и которые практически или полностью не
контактируют между собой);
5. Анализ решений на основе множества критериев.
В ходе выбора анализа решений на основе множества критериев
выявляется ряд критериев для того чтобы ранжировать будущих участников
проектов. У каждого из них обнаруживается наличие весового коэффициента,
отражающего значимость тех или иных потребностей в целях командной работы.
35