82
Электрооборудование
Трансформаторная станция
Относительная доля рынка
0,32
0,15
Темпы роста рынка,%
9
12
Источник: рассчитано автором по данным промышленного
предприятия
Матрица BCG для АО «Wirtgen» для продуктового портфеля
представлена на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6 четко показывает, что трансформаторные станции
находятся в стадии роста. Темпы роста рынка энергооборудования 9%, это
говорит нам о том, что ассортимент данной группы находится на стадии
зрелости. АО «Wirtgen» имеет небольшую долю рынка по сравнению с АО
«Чирчикский трансформаторный завод», образуя таким образом свой
портфель продуктов, выполненный в правой части матрицы. В BCG матрице
можно видеть то, такой вид промышленного продукта, в нашем и случае
трансформаторные станции находится в «трудных детях», а также
электрооборудование, как правило квадрант «дойных коров».
83
Рисунок 11 - Матрица BCG для АО «Wirtgen»
Нами были сформулированы общие стратегии, которые рекомендуется
использовать в матрице БКГ, показанную в таблице 28.
Таблица 28
Стратегии повышения конкурентоспособности на основе
матрицы «рост – относительная доля рынка»
Квадрант
матрицы
Динамика доля
рынка
Прибыльность
предприятия
Необходимые
инвестиции
Динамика
выручки
«Звезды»
Сохранение /
увеличение
Высоко
Значительный
объем
Нулевой или
отрицательный
темп
«Дойные
коровы»
Сохранение
Высоко
Незначительный
объем
Значительный
положительный
темп
«Тяжелые
дети»
Сохранение /
уменьшение
Низкая или
отрицательная
Очень важны
Существенный
отрицательный
темп
«Собаки»
Сбор сливок /
исключить
Низко или
отрицательно
Не принимать
Положительный
темп
Источник: составлено автором по данным исследования
На основании результатов анализа матрицы АО «Wirtgen» проблема
может быть решена следующим образом:
1) реализация трансформаторных станцийна предприятии является
наименее развитой сферой, но весьма перспективной деятельностью. В этой
области мы можем рекомендовать несколько вариантов стратегических
решений в отношении дальнейших действий:
- инвестировать значительные средства в расширении реализации
данных видов промышленных продуктов, которые будут укреплять свои
позиции на рынке и смогут превратить позицию «трудный ребенок» в
категорию «звезда»;
- устранить этот вид деятельности, если нет возможности для
инвестиций.
2) электрооборудование позволяет получить АО «Wirtgen» высокий
стабильный доход, даже в этом рост рынка трудно предсказать. Для этого
вида бизнеса, предприятие имеет достаточно мощный эффект присутствия и
84
способность выпускать новые виды электрооборудования в больших
масштабах при сравнительно низких затратах. Компании целесообразно
сохранить долю рынка на текущих уровнях, чтобы обеспечить максимальную
прибыль в краткосрочной перспективе.
Инвестиции необходимо ограничить минимальной поддержкой, и
доход от этого вида деятельности инвестировать в реализацию
электрооборудования.
Для того, чтобы сделать общий вывод о степени баланса в продуктовом
портфеле АО «Wirtgen» необходимо построить матрицу «привлекательность
рынка - конкурентоспособность» по методу McKinsey / GeneralElectric,
матрица политики, касающейся метода Shell / DPM и
«конкурентоспособность - стадия жизненного цикла» ADL методы.
Рисунок 11 – Построение стратегии с использованием
модели BCG (цифры указывают стратегическое значение)
[Разработано автором]
McKinsey / GeneralElectricMatrix разработана для двух направлений
деятельности - реализация электрооборудования и трансформаторных
станций. Комплексный показатель привлекательности рынка для
«электрооборудования» составляет 5,8 балла (таблица 29), которые могут
1
Инвестици
и из
«дойных
коров»
2
Консолида
ция
существую
щих
«звезд»
3
Финансиро
вание
перспектив
ных
«тяжелый
детей»
«Тяже
лые
дети
превра
щаютс
я в
«звезд
ы»
«Звезды
являются
будущими
«дойными
коровами»
»
«Трудные
дети» с
плохими
перспектив
ами
Целевая
стратегия
для
«собак»
«Звезды»
являются
будущими
«дойными
коровами
»
4
«Собаки»
Ликвидаци
я собак
или выход
с рынка
85
быть проанализированы, как средний рейтинг. Для трансформаторных
станций индекс привлекательности рынка - 7,1 балла, то есть оценка -
высокая.
Таблица 29
Расчет взвешенных критериев оценки для
привлекательности рынка АО «Wirtgen» по McKinsey /
GeneralElectric
Критерий
В
ес
Электрооборудование
Трансформаторные
станции
Бал
лы
Взвеш
енные баллы
Б
аллы
Взвеш
енные баллы
Потенциальный рост
0.2
6
1.2
7
1.4
Конкурентная ситуация
0,1
5
0,5
6
0.6
Жизненный цикл отрасли
0,1
5
0,5
7
0.7
Использование ресурсов
.2
7
1.4
8
1,6
Капиталоемкость
0,1
7
0.7
7
0.7
Барьеры для входа на рынок
0,1
5
0,5
7
0.7
Государственная поддержка
0.2
5
1,0
7
1.4
Привлекательность рынка
1,0
-
5,8
-
7,1
Источник: рассчитано автором
Результаты расчета взвешенных оценок для «конкурентоспособности»
критериев показывают, что реализация трансформаторных станций является
весьма конкурентоспособной сферой деятельности (комплексный показатель
составляет 7 баллов, а реализация электрооборудования имеет среднюю
конкурентоспособность (комплексный показатель 5,35).
Таблица 30
Расчет взвешенных критериев оценки для
конкурентоспособности АО «Wirtgen» по McKinsey /
GeneralElectric
Критерий
В
ес
Электрооборудова
ние
Трансформаторн
ые станции
баллы
Взвешенные
баллы
баллы
Взвешенные
баллы
Рыночная доля
0,1
8
0.8
5
0,5
Качество продукта
0,4
7
2,8
6
2,4
Стадия жизненного
цикла продукта
0,05
6
0,3
6
0,3
86
Лояльность клиентов
0,3
7
2,1
5
1,5
рентабельность продаж
0,1
7
0.7
4
0,4
Вертикальная
интеграция
0,05
6
0,3
5
0,25
конкурентоспособность
1,0
-
7,00
-
5,35
Источник: рассчитано автором
В соответствии с результатами расчетов комплексных показателей,
направления реализации продукции АО «Wirtgen» отражаются на матрице
McKinsey / GeneralElectric (рисунок 2.8).
Рисунок 12- McKinsey / GeneralElectricMatrix для двух
направлений реализации - «электрооборудование» и
«трансформаторные станции» АО «Wirtgen»
Из рисунка 2.8 видно, что продукт «электрооборудование» расположен
на площади, которая характеризуется высокой конкурентоспособностью и
привлекательностью. При таком положении «АО «Wirtgen» должны быть
направлены максимальные инвестиции в разработку перспективных видов
деятельности (продажа трансформаторных станций), чтобы попытаться взять
на себя ведущую роль в промышленной деятельности и повышения
рентабельности за счет повышения производительности.
87
Реализация трансформаторных станций - перспективное направление
деятельности, однако, характеризуется средним уровнем
конкурентоспособности. Таким образом, рекомендуемая стратегия для
данного вида продукции - инвестиции в расширение объема продаж.
Сложившаяся динамика показывает ряд особенностей, связанных с
экономическим кризисом: высокая инфляция, высокая цена кредитов, резкий
спад процентных ставок по депозитам у всех банков и тому подобное. В
таких условиях была разработана и внедрена в практику модель
стратегического анализа Shell, на основе – матрицы DPM.
Матрица направленной политики для двух видов продукции -
«электрооборудование» и «трансформаторные станции» АО «Wirtgen»
отражена на рисунке 2.9.
Метод Shell / DPM, исходит из предположения, что общая стратегия
предприятия заключается в обеспечении баланса между денежным
профицитом и дефицитом за счет развития новых перспективных развития
компании. Модель ориентирует аналитика перераспределить финансовые
потоки между теми видами деятельности, которые приносят наибольший
уровень денежных потоков и обеспечивают высокую рентабельность в
будущем (квадранты № 2, 3 на рисунке 13).
88
Рисунок 13 - Shell / DPM Матрица для продажи
направлений - «электрооборудование» и «трансформаторная
станция» ООО «Wirtgen»
Реализация «электрооборудования» в ООО «Wirtgen» в соответствии с
подходом Shell / DPM находится на зрелой стадии жизненного цикла данного
бизнеса. Данное направление деятельности занимает прочные позиции на
рынке, и почти близко к лидеру. Рынок можно считать стабильным, с
хорошей нормой прибыли. При таких обстоятельствах, в соответствии с
указанными областями деятельности, мы можем рекомендовать следующие
стратегии: сохранить текущую позицию, так как они обеспечивают
необходимые финансовые ресурсы для самофинансирования и создать
дополнительные средства, которые будут использоваться для инвестиций в
перспективный бизнес-сектор.
Размещение «трансформаторных станций» в квадранте номер 3
указывает на то, что АО «Wirtgen» занимает среднее положение в
перспективной отрасли. Поскольку доля рынка, качество и репутация
89
предприятия достаточно высока, компания может стать лидером, если в
полной мере будет использовать свои ресурсы и возможности.
Прежде чем участвовать в каких-либо инвестициях в этой
деятельности, необходимо детально проанализировать зависимость
экономического эффекта от инвестиций в указанной области.
Результаты матричного анализа методом Shell / DPM показывают, что
продуктовый портфель АО «Wirtgen» является несбалансированным.
Компания не имеет деятельности, которая будет выполнять основную
функцию генератора средств. Эту функцию выполняет частичная
реализацияэлектрооборудования. Тем не менее, эта деятельность уже на
стадии жизненного цикла зрелости и долгое время быть генератором
денежных средств быть не может. В то же время, реализация
трансформаторных станций является перспективным направлением
деятельности и требует значительных инвестиций для расширения
производства и увеличения доли на рынке.
Сформированные стратегические альтернативы для АО «Wirtgen»
двумя способами продажи - «электрооборудование» и «трансформаторные
станции» приведены в таблице 2.20.
По результатам портфельного анализа конкурентоспособности АО
«Wirtgen» можно резюмировать вышеприведенные оценки следующим
образом:
- в более динамичной среде, компания должна выбрать конкурентную
стратегию, направленную на защиту достигнутых позиций и сохранить долю
на текущем уровне на рынке. Для того, чтобы проводить агрессивную
политику, направленную на захват руководства отрасли и увеличения доли
рынка в АО «Wirtgen» не имеет необходимые финансовые ресурсы;
Таблица 31
Результаты анализа портфеля для ООО «Wirtgen» в
области продаж - «электрооборудование» и
«трансформаторные станции»
90
Стратегический анализ
матрицы
Тип продукта
Электрооборудование
Трансформаторные станции
матрица BCG
Позиция
«Дойная корова»
«Трудный ребенок»
стратегия
Сохранение доли рынка на
текущих уровнях;
инвестиционный уровень
поддерживать на минимуме;
прибыль инвестировать в
реализацию
трансформаторных станций
Инвестировать значительные
средства в расширение
продаж или устранить
активность, если нет
возможности для инвестиций
матрица
McKinsey /
GeneralElectric
Позиция
Средняя рыночная
привлекательность /
конкурентоспособность
высокая
Высокая привлекательность
рынка /
конкурентоспособность
средняя
стратегия
Взять на себя инициативу в
отрасли; повысить
рентабельность за счет
повышения
производительности;
инвестировать в реализацию
трансформаторных станций
Выборочные инвестиции;
расширение продаж путем
модернизации и повышения
производительности;
укрепление конкурентных
позиций
матрица
Shell / DPM
Позиция
Средняя рыночная
привлекательность /
конкурентоспособность
высокая
Высокая привлекательность
рынка /
конкурентоспособность
средняя
стратегия
Стратегия роста: сохранить
текущую позицию, чтобы
генерировать денежные
средства и инвестировать их
в реализацию
трансформаторных станций
Стратегия усиления
конкурентных преимуществ:
углубленный анализ
инвестиций; значительные
инвестиции с целью
лидерства в отрасли; поиск
дополнительных инвестиций
Источник: составлено автором
- с целью повышения конкурентоспособности, необходимо
сосредоточить внимание на потребителях и конкурентах. В первом подходе
рекомендуется сбалансировать экономическую стратегию и портфель
стратегии дифференциации. Второй подход предполагает детальный анализ
инвестиций на основе их работы, расширения продаж, лидерства в ценах.
91
Заключение
В процессе рассмотрения теоретических аспектов анализа финансового
положения предприятия было установлено, что основной целью анализа
финансового положения является предоставление достоверной информации
про результаты производственно-финансового цикла предприятия за
определенный этап времени с учетом технического прогресса, финансовых
активов предприятия, которые направлены на получение наилучших
результатов в процессе использования материальных и нематериальных
ресурсов.
Было установлено, что финансовое положение является экономической
категорий, отражающей структуру собственного и привлеченного капитала, а
также эффективность его использования для увеличения своих возможностей
и улучшения основных финансовых показателей.