42
формируют заказы на перемещение с распределительного центра в торговые
комплексы. Также формирует заявки поставщикам.
В каждом гипермаркете есть руководитель секции, который является
ответственным за заказы и выкладку товара на торговом оборудовании в
зале.
Руководители секций ежедневно формируют заказы на перемещение с
распределительного центра по товарам стеллажного хранения в торговые
комплексы и формирования заявок поставщикам.
В действующей учетной программе «SAP» руководители секций
(операционная служба) могут выгрузить специальный отчет по определенной
транзакции, который в свою очередь отображает данные по продажам,
запасам и оборачиваемости за определенный период.
При существующих в ООО «Евросеть-Ритейл» моделях управления
товарными запасами возникает ряд проблем:
1. Отсутствие актуальной информации по доступному запасу на
Распределительном центре.
2. Отсутствие информации о недопоставках и входящих поставок на
Распределительный центр.
3. Нерациональное затрата рабочего времени руководителей секции (в
основные обязанности руководителя секции входит помимо вопросов
пополнения товарными запасами, также и непосредственное руководство и
контроль в зоне своей секции).
4. Непосредственное взаимодействие торговых представителей с
администрацией торговых комплексов.
Текущий уровень конкуренции на рынке ритейла заставляет компании
применять все более и более изощренные способы продвижения собственной
продукции. Предлагается большое количество контрафактной и no name
продукции. В этих условия руководством компании было принято решение
начать сотрудничество с несколькими не очень известными китайскими и
индийскими фирмами.
43
Что бы избежать поставок продукции неприемлемого качества на
каждое предприятие был осуществлен визит специалиста для проведения
экспертизы качества продукции. В результате было выбрано несколько
новых поставщиков с гораздо меньшей стоимость продукции, чем
аналогичной у мировых лидеров. Это позволило отстоять свою долю в
сегменте эконом класса. В итоге сегодня ООО «Евросеть-Ритейл»
предлагает продукцию любой ценовой категории, а компетенция
специалистов позволяет сформировать предложение наиболее подходящее по
цене, качеству и эксплуатационным характеристикам каждому конкретному
клиенту.
Предложение изделий неизвестных производителей или замена товара
на аналогичный товар другого бренда сталкивается с опасениями со стороны
клиентов – как поведет себя новая для них продукция в процессе
эксплуатации. Что бы преодолеть этот барьер на пути сотрудничества,
менеджментом компании была разработана программа по тестированию
продукции. Суть её состоит в том, что осуществляется поставка изделия,
партнер начинает его эксплуатацию, и, если нет никаких нареканий,
осуществляет его оплату.
В случае возникновения проблем с работой поставленной продукции
или выхода ее из строя – оплата не производится. Данная программа
приносит положительный результат, благодаря минимальному проценту
рекламаций при поставке товара для тестирования. Подавляющие
большинство остается довольными и успешно вводят новики и аналоги в
эксплуатацию. В свою очередь практически отсутствие нештатных ситуаций
в тестировании основывается на профессионализме ведущих специалистов.
Именно они производят подбор и предлагают решения в таких ситуациях.
Все выше перечисленные факторы взаимосвязаны между собой.
Каждый из них оказывает влияние на конечный результат. И наличие одного
приводит к логическому возникновению и развитию другого. Без
44
специалистов не обойтись на любом этапе - от выбора ассортимента до
изготовления продукции.
Плохая логистика сведет на нет хорошо укомплектованный проект и
т.д. Помимо перечисленных факторов формирующих конкурентные
преимущества важной, особенностью ООО «Евросеть-Ритейл» являются два,
действующих параллельно, отдела продаж в головном офисе.
В каждом из них принята своя концепция развития и между ними
постоянно присутствует элемент состязательности, что является
дополнительной мотивацией в работе. Первый отдел руководствуется в
своей работе тем, что надо развивать сотрудничество с торгующими
организациями. Особенно это важно в регионах. На месте всегда проще
разобраться что нужно предприятию, какие особенности, условия и
требования.
Второй отдел в своей деятельности опирается на концепцию
«конечного потребителя». Основной посыл – все посредники лишнее звено.
Во-первых, общение с ними часто превращается в «испорченный
телефон», во вторых изначально конкурентоспособная цена при
перепродажах перестаёт быть таковой. Многие посредники не
ориентируются в тонкостях и в специфических сегментах рынка и делают на
всё подряд одинаковую наценку. В результате коммерческое предложение
выглядит не адекватно рыночной ситуации. Кроме того нарастающая
конкуренция со стороны китайских и индийских производителей создает
некоторую неразбериху – наименования изделий одни и те же, но качество
материалов и изготовления, а так же характеристики несопоставимы.
Донести это все до конечного потребителя минуя посредников гораздо легче
и быстрее. Плюс дополнительное звено повышает риск допустить ошибку –
кто-то что-то не понял, или неправильно интерпретировал и т.д.
Но тем ни менее регулярно возникает конфликт интересов – оптовики
требуют скидки, что бы коммерческие предложения были
конкурентоспособны, приходится идти им на уступки что бы сохранить
45
деловые отношения. Так как ряд предприятий не готов менять поставщиков,
с которыми сотрудничает долгое время. Вместе с тем, многие переходят на
тендерную процедуру закупок, цель которой выйти на «прямого»
дистрибьютера или производителя. По моему мнению, к этому вопросу надо
подходить дифференцированно. И зацикливаться на одной из концепций не
стоит.
Есть высокотехнологичная и поэтому не дешевая продукция при
поставке которой, действительно, присутствие посредника можно считать
лишней, если не ты сократишь лишнее звено, это сделает конкурент. А что
касается массовых расходных материалов, есть смысл отдать или поделиться
этим сегментом с посредниками, тем самым высвободив ресурсы для работы
с ключевыми клиентами.
С целью решения вышеописанных проблем необходимо
централизовать управление планирования товарными запасами, это
способствует более эффективному контролю и сможет достигнуть
следующее:
Обеспечение оптимального уровня запасов и доступности в
обособленных подразделениях компании.
Минимизация объема неликвидной продукции в обособленных
подразделениях.
В связи с вышесказанным можно отметить, что одна из основных
проблем заключается в проблематичности отследить свободный товарный
запас на распределительных центрах. В связи с этим существует риск
оставить часть торговых комплексов без товара. Это может быть связано с
различными причинами:
─ недопоставка поставщика или неполная поставка
─ создание большого заказа под промо-мероприятии
руководителем
─ секции одного гипермаркета.
46
Вышеуказанные причины влекут за собой, как итог, отсутствие товара
на полке в других торговых комплексах. Это приводит к потерянным
продажам и неудовлетворению клиентского спроса. Соответственно теряется
недополученная прибыль, снижается показатель уровня сервиса склада, в
связи с невозможностью исполнить отгрузку по заказу сотрудниками склада.
На распределительном центре также может скапливаться большое
количество неликвидной продукции и дефицит по ключевым позициям.
Основная причина такого большого запаса состоит в том, что
предварительный заказ товара ведется на основании предварительных планах
продаж, а так же то, что данные планы устанавливает специалист по
закупкам исходя информации предыдущих периодов. Таким образом, фирма
терпит убыток, как на содержание распределительного центра, так и
хранение излишнего товарного запаса.
Допуская ошибки при планировании товарных запасов, компания в
итоге несёт убытки за отсутствующий товар - Out-of-stock на торговом
комплексе, что также влечёт за собой негативное настроение покупателей,
особенно если это социально-значимые товары. Излишек - over-stock
увеличивает затраты на хранение запасов и уменьшает места хранения на
распределительном центре и в магазине.
Характеристика организации сбытовой деятельности в ООО «Евросеть-
Ритейл», позволяет дать оценку и сформулировать присущие недостатки.
1. Для быстрого и правильного реагирования на обращение клиента
необходима достоверная информация о складских и производственных
ресурсах в реальном времени. Устоявшаяся система учета устарела, так,
массивы данных приходится обновлять в ручном режиме. Для устранения
этого недостатка, следует внедрять программное обеспечение, которое
позволит автоматизировать учет по складам.
2. В SAP, при внесении номенклатуры, нет понятных и единых
стандартов, поэтому возникают сложности при поиске позиций в
существующей номенклатуре. Необходимо принять прозрачные и единые
47
правила ввода наименования в номенклатуру для всех номенклатурных
единиц. Это позволит сэкономить время, нервы и избегать ошибок.
3. Две непримиримых концепции развития клиентской базы –
посредники или конечные потребители, приняло гипертрофированную
форму. Это влечет за собой переход некоторых клиентов к конкурентам –
пока решают, кто будет продавать, уходит время и вместе с ним партнер.
Возможно, надо от конфронтации переходить к сотрудничеству, а если
никто не хочет уступать, то дать возможность сделать КП всем участникам
процесса, и пусть клиент решает с кем работать – напрямую с
дистрибьютером или с посредником.
4. Большое количество различных групп и наименований товара
создает сложности со своевременным пополнением складских запасов.
Случаются перебои в поставках, а это подрывает доверие и лояльность
клиентов, которые зарабатываются годами. По моему мнению, нужно
обеспечить тесное взаимодействие ведущих специалистов с отделом закупок,
при этом, мнение ведущего специалиста должно быть приоритетным. При
всем уважении к отделу закупок – они видят только цифры и статистику и не
учитывают перспективы развития, плановые ремонты на предприятиях,
заключаемые договора и т.д. Кроме того нужно учитывать мнение
менеджеров по продажам и создавать неснижаемые остатки продукции для
постоянных клиентов по заявкам сотрудников отделов продаж. Возможно,
следует отказаться, по крайней мере на время, от расширения ассортимента и
оптимизировать существую номенклатуру.
5. В целом менеджмент компании отличает профессионализм и
компетентность, но иногда снизу виднее некоторые недоработки и процессы.
Существует определённый отрыв высшего менеджмента от подчиненных –
практически нет обратной связи, или она носит формальный характер. Часто
решения носят директивный характер без объяснения причин и желаемых
последствий.
48
Это порождает либо формальное отношение к своим обязанностям,
либо напряженный психологический климат в коллективе. Для повышения
эффективности взаимодействия менеджмента высшего звена в линейным
персоналом, необходимо разработать систему компетенций, которая
позволит повысить качество взаимодействия персонала и улучшить
психологический климат на предприятии.
49
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Евросеть-Ритейл»
3.1 Мероприятия по улучшению сбытовой деятельности
Таким образом, из возможных мероприятий по совершенствованию
сбытовой деятельности предприятия на рынке сотовой связи следует
выделить три направления, представленных на рисунке 12.
Рис. 12. Мероприятия по совершенствованию сбытовой деятельности
Исходя из проведенного анализа сбытовой деятельности ООО
«ЕВРОСЕТЬ-РИТЕЙЛ» на рынке сотовой связи, были выбраны
приоритетные мероприятия маркетинговой деятельности и укрепления
позиции на существующем рынке.
Первым мероприятием, предлагаемым к внедрению, является развитие
отдела маркетинга в компании. Так как организация маленькая и такого
отдела в ней нет, к тому же надо будет его создать. Основные функции
отдела маркетинга на предприятии.
Главная функция маркетолога – это, несомненно, реклама. Служба
продвигает товар среди своих клиентов, заключает договоры с PR-
Мероприятия по совершенствованию
сбытовой деятельности
1) развитие отдела
маркетинга
2) проведение
конференции для
создания имиджа
компании
3) участие в
отраслевой выставке
50
агентствами и т. п. Имеется множество видов рекламы, а задача специалистов
состоит в определении наиболее результативного и рентабельного.
Фундаментом подразделения будет являться товарно-функциональный
принцип, представленный в виде групп:
- маркетинговых изысканий, анализа и создания плана работ;
- продвижения услуг и доведения их до клиентов.
Кроме того, отдел маркетинга активно участвует в ведении своей
политики, он также исполняет по заявке генерального директора
определенные типы исследовательской деятельности и оказывает помощь в
ведении информационной базы по всем товарам. Ответственные лица за
продвижение определенных категорий продукции, в лице генерального
директора и старшего менеджера, вместе со специалистами отдела
маркетинга производят и осуществляют политику маркетинга относительно
отдельных партий товаров, а также изделий, которые являются их составной
частью. Таким образом, предполагается найм маркетолога. В бюджете
заложена сумма в 2 млн. руб.
Вторым мероприятием по совершенствованию сбытовой деятельности
является организация конференций для работников городской системы
образования [21] (рисунок 13).
Для скорой, легкой и профессиональной организации любой встречи,
конференции или бизнес–форума руководство предприятия создает
принципиально новую концепцию – Ideal Meeting.
Идея Ideal Meeting разработана командой профессионалов предприятия
на базе глубинного опыта и знаний, основанных на многолетней
практической работе. Концепция идеального мероприятия, которую будет
использовать ООО «ЕВРОСЕТЬ-РИТЕЙЛ» при проведении конференции,
современная, удобная, очень легкая в организации и социально–
ориентированная благодаря четырем основным составляющим: Easy, Smart,
Green, Fast[22].
51
Рис. 13. Педагогическая конференция ООО «ЕВРОСЕТЬ-РИТЕЙЛ»
1. Easy – с нами просто.
С работниками образования будет работать персональный конференц–
ассистент. В процессе организации мероприятия, с самого начала до его
завершения, организаторы и участники в любой момент смогут обратиться к
компетентному профессионалу – менеджеру, который обладает всеми
деталями мероприятия.
2. Smart – ешь вкусно и полезно.
ООО «ЕВРОСЕТЬ-РИТЕЙЛ» организует дополнительные
традиционные кофе–брейки специально разработанными вкусными
предложениями: гастрономические и традиционные угощения, полезные и
здоровые продукты, способствующие творческой работе и добавляющие
продуктивной энергии. Гостям будет предложено пять вариантов кофе–
брейков: Классический, Гастрономический, Fresh Organic Traditional, Smart
Food, Recharge.
3. Green – забота об окружающей среде.
Во время проведения мероприятий руководство приложит максимум
усилий по уменьшению вредного воздействия на окружающую среду и
перечислят часть прибыли на поддержку социальных программ: