55
затраты на качество уменьшаются. Влияние снижения уровня затрат на контроль
незначительно. Если двигаться дальше по графику вправо (т.е. достигаемый
уровень качества повышается), то в соответствии с теорией, ситуация начинает
меняться. Добиваясь устойчивого снижения затрат на дефекты, мы видим, что
затраты на предупредительные мероприятия возрастают всё более быстро.
Подходя ближе к «совершенству», значительное количество средств должно быть
затрачено на достижение весьма малого снижения дефектности. Однако, было бы
ошибкой предполагать, что стремление к «совершенству» является экономически
не целесообразным. График, показанный на рисунке 10, построен с учётом
некоторых предположений, которые не всегда могут быть обоснованными.
Первое предположение заключается в том, что предупредительная деятельность,
направленная на предотвращение возможности возникновения дефектов,
соответствует правилу Парето: т.е. необходимо в первую очередь работать над
теми проблемами, решение которых даёт наибольший результат по снижению
расходов. Если не следовать этой модели, то вид графика станет совсем иным.
Второе предположение заключается в том, что так называемое
экономическое равновесие не изменяется во времени. На самом деле это не
учитывает двух существенно важных факторов:
ведётся настоящая предупредительная (превентивная) деятельность,
которая позволяет нам быть уверенными, что второй раз ошибка не повторится.
Зачастую, такая деятельность требует больших затрат, но они всегда окупаются и
приносят прибыль. Этот эффект может сдвигать экономический баланс вправо по
диаграмме;
новые конструкторские разработки и новые процессы могут породить
новые проблемы, решение которых потребует дополнительных
предупредительных затрат. Это может сместить экономическое равновесие по
направлению к левому краю диаграммы.
Необходимо помнить о том, что график не может отобразить каждый
конкретный случай.
56
Информация, опубликованная за последние годы в изданиях таких органов,
как Институт обеспечения качества в Великобритании (Institute of Quality
Assurance), Американское общество по управлению качеством (American Society
for Quality Control) и Европейская организация по качеству (European Organisation
for Quality), в действительности показывают, что данное соотношение существует
в широком круге предприятий во всех частях Западного мира. К примеру,
типичное разделение затрат на качество в области аналогичного ООО «Тара Бэст»
производства может быть следующее:
затраты на потери (внешние и внутренние) = 70% от общих затрат на
качество;
затраты на контроль = 25% от общих затрат на качество;
затраты на предупредительные мероприятия = 5% от общих затрат на
качество.
Рисунок 11. Соотношение затрат до преобразований
Один из авторитетнейших мировых лидеров в области качества профессор
Джозеф Джуран представил процесс экономии затрат на качество, как: «The Gold
in the Mine» («Золото – в шахте!»). Без усилия невозможно добыть золото из
шахты. Точно также, без усилия, недостижима экономия затрат на качество.
Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть
процентное соотношение общих затрат на качество и общего объёма продаж.
Затраты на качество могут быть только частью прибыли. Любое снижение затрат
на качество повышает прибыль.
57
Рисунок 12. Соотношение затрат на качество после преобразований
Общий смысл сбора данных по затратам на качество – обеспечить
руководство инструментом управления. Особенно важно, чтобы элементы затрат
были определимы в том виде, в каком они названы и распределены для различных
категорий, в том числе:
для подразделения;
для какого-либо участка;
для типа продукта;
для какого-либо рабочего места;
для какого-либо типа дефекта.
в результате реализации проекта были устранены проблемные
вопросы в управлении предприятия, улучшилось качество закупаемого сырья,
повысилась производительность, значительно изменилось качество выпускаемой
продукции.
Оценочная стоимость работ по внедрению:
обучение персонала – 40 000 рублей;
дополнительные расходы на время внедрения – 60 000 рублей;
издержки – 30 000 рублей;
аудит – 200 000 рублей;
проектирование организационной структуры – 50 000 рублей;
составление матрицы ответственности – 50 000 рублей;
реинжиниринг бизнес-процессов – 250 000 рублей;
создание регламента исполнения бизнес-процессов – 150 000 рублей;
58
формирование документооборота – 100 000 рублей.
Таким образом, общая стоимость работ по внедрению будет равна 930 000
рублей. Стоит отметить, что цены на реорганизацию выставлены компанией-
интегратором. Им же рекомендован суммы на дополнительные расходы и
издержки.
Сертификация предприятия имеет фиксированную цену, в зависимости от
численности персонала предприятия. ООО «Тара Бэст» имеет персонал
численностью 45 человек, т.е. цена сертификации составит 97-122 тыс.рублей
(таблица 5).
Таблица 5
Цены на сертификацию предприятия
Градация среднесписочной
численности организации
Цена серифиации СМК,
с учетом НДС, тыс. руб.
Срок принятия решения о
соответствии от даты
подписания договора, дни
10-100
97-122
30
100-500
129-154
40
500-1000
158-174
45
1000-2000
182-206
45
2000-4000
226-28
50
Таким образом, полностью внедрение СМК и сертификация предприятия
обойдутся в сумму от 1027000 до 1052000 рублей.
3.2 Ожидаемые результаты внедрения СМК на предприятие и ее
сертификации
Высокое качество поступаемого сырья
Благодаря внедрению на предприятия контрольных листков и работы с
поставщиками, количество отбраковываемого материала значительно
сократилось, если раньше на возврат уходило 30% от поставленного материала
поставщику, то сейчас эта цифра составляет 0,3%с партии (35 м
3
), на данный
момент ведется работа с поставщиками, что бы доску поставляли не микшируя,
разделяя по породам (сосна, ель). Это сократит трудозатраты переборщиков (не
надо раскладывать по породам), а также исключило ошибки при сортировке; во-
вторых, это сократило брак по сухой доске (у каждого дерева свой режим сушки).
Нарушение технологии сборки
59
Происходило из-за:
Незнания технологических карт изделия рабочими.
Изменения технологии (не соблюдение нормы расхода гвоздей).
Замена одних метизов на другие.
В связи с этим был разработан документ, изучаемый на подготовке и
переподготовке кадров. Он содержит следующие пункты:
Сборщик не имеет права приступить к выполнению изделия, не
изучив технологическую карту.
Приемка продукции на качество сборки: в конце партии, мастер
сборки проверяет качество и заносит в контрольный лист недочеты по изделию с
указанием фамилии исполнителя.
При обнаружение несоответствия используемых метизов применять
штрафные санкции.
В результате получается структурированный контроль над технологией
сборки изделии, в связи с чем повысилась ответственность сборщика по данному
виду продукции; так же стали нормировано расходоваться метизы; изделие
соответствует технологическим картам.
Простои станка (замена ножей)
Работа прекращалась на 30-40 минут в связи с заменой ножей. На станке
периодически требуется замена ножей в случае если ножи затупились или
начинают выпускать изделие с другим профилем. Ножи снимаются с барабана,
потом необходимо при помощи приспособления установить и выставить под
определенным углом новые ножи, это очень длительный процесс.
Было внесено предложение купить несколько барабанов с ножами, чтоб
снимать и ставить только барабан, а не ножи в отдельности, затраты сократились
значительно: съем - постановка барабана занимает 15 минут.
Инвентаризация
Инвентаризация перешла от бухгалтера и мастера цеха на работника склада
и кладовщика. В связи с этим на принято решение по введению индивидуальных
бланков, по типу контрольных листков, отображающих зоны хранения
60
материалов. За каждой зоной закрепили ответственное лицо, которое подает
данные о наличии материалов или товара аудитору, он склада сверяет данные с
учетом и при несоответствии более оперативно определяет в какой «зоне»
произошел сбой. После проверки все данные передаются в бухгалтерию.
С учетом того, что был большой показатель брака и возврата, была внедрена
система менеджмента качества и проведена ее сертификация. Затраты на
реализацию составили около 900 тыс. рублей. При наличии показателей потерь и
объемов затрат по годам, а также по опыту внедрения таких систем на другие
предприятия подобного типа, можно рассчитать прогнозные показатели для ООО
«Тара Бэст» на 2019 год (рис. 13).
Таблица 6
Размеры потерь по годам
Наименование
Год
2014
2015
2016
2017
Размер брака
0,52
0,44
0,35
0,11
Размер потерь от брака
0,15
0,11
0,08
0,02
Размер затрат на устранение дефекта
0,81
0,73
0,67
0,32
Таблица 7
Объем затрат предприятия
Наименование
(цена в тыс. руб.)
2014
2015
2016
2017
Предупредительные мероприятия
20
25
30
75
На контроль
25
30
35
40
На дефект
60
40
30
10
Общие затраты на качество
50
70
90
110
Объем продаж
4000
4500
6500
12000
Общие затраты на качество к объему продукции
0,125
0,155
0,138
0,092
Эффективность системы – это степень ее соответствия своему назначению.
Оценка экономической эффективности основана на сопоставлении затрат и
результатов. Абсолютным показателем экономической эффективности является
годовой экономический эффект. Расчет экономической эффективности системы
может проводиться после подробного исследования проблемы и определения
целей оценки. Цель оценки – определить время окупаемости внедрения системы
менеджмента качества и его прибыльность.
Э
год
= Э
внешн
+Э
вн
Где
61
Э
год
– годовой экономический эффект
Э
внешн
– внешний экономический эффект
Э
вн
– внутренний экономический эффект
Эксплуатация системы считается эффективной, если годовой
экономический эффект больше ноля. Относительные показатели эффективности
системы характеризуют прибыльность капитальных вложений в них. С этой
целью определяются значения расчетной прибыли и срока окупаемости
капитальных вложений.
Где К – единовременные затраты, связанные с созданием системы
Т – срок окупаемости капитальных вложений
Е
р
– расчетная прибыльность
Э – годовые результаты (прибыль) от использования системы,
определяемые как разница между выручкой от реализации продукции и
эксплуатационными затратами
Рисунок 13. Прогноз производства на 2019 год
Таким образом, расчетная прибыльность составит порядка 11367000 рублей,
а срок окупаемости капитальных вложений имеет значение 0,0879 лет, что
значительно меньше года.
Стоит отметить, что показатели возврата и брака после внедрения СМК уже
через год сократятся почти в 2 раза. Таким образом, введение системы
62
менеджмента качества, и сертификация продукции окупятся в течение текущего
года, а дополнительная прибыль от увеличения выпуска продукции высшего
качества, обусловленная реинжинирингом бизнес-процессов, составит 1400
тыс.рублей уже в 2019 году.
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В деревообработке, как и в других отраслях промышленности, одна из
проблем это качество, которое на прямую зависит от качества материала. Вся
сложность заключается в том, что стоимость изготавливаемых изделий не
позволяют закупать материал высшего сорта, но на выходе должна получиться
качественная продукция. Изначально ставилась задача повысить качество
продукции путем сплошного контроля на предприятии, а также уменьшить
возврат производимой продукции и ее брак.
В работе разработан и описан проект внедрения системы менеджмента
качества в соответствии с международными стандартами ИСО, а также показаны
конкурентные преимущества, которые получит компания после внедрения этого
проекта.
Проект по внедрению системы менеджмента качества в соответствии с
международными стандартами ICO призван способствовать повышению
конкурентоспособности предприятия за счет внедрения и развития в компании
эффективных механизмов самоулучшения, а также получения дополнительных
маркетинговых преимуществ за счет подтверждения соответствия системы
менеджмента качества требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
В целом можно сделать вывод, что стандарты ИСО серии 9000 отвечают на
вопрос, что необходимо сделать для создания в организации основы для
постоянного улучшения деятельности и делового совершенства.
На текущий момент компания производит продукцию, деревянную тару, со
значительной долей брака. Это связано с тем, что компания является достаточно
старой. Ее структура бизнес-процессов была предназначена для локального рынка
сбыта. Из-за уникальной структуры бизнес-процессов компания обеспечила себе
значительный рост и присутствие на большинстве региональных рынков России,
это вызвало значительный рост спроса на продукцию, и, как следствие,
перегрузку бизнес-архитектуры предприятия. Рост прибыли уменьшался с
каждым годом и существенно увеличилась доля брака. Причиной этого являлась
64
не соответствующая современным вызовам рынка бизнес-архитектура
предприятия.
Внедрение системы менеджмента качества при новой архитектуре бизнес-
процессов позволит существенно снизить процент брака выпускаемой продукции.
Все это в совокупности должно позволить вернуть компании прежние темпы
роста и таким образом снова начать наращивать присутствие на региональных
рынках.
Поставленная задача была выполнена, в ходе работы были выявлены и
устранены недостатки, внесены изменения и тем самым был достигнут желаемый
результат: разработан комплекс мер для повышения качества выпускаемой
продукции и рассчитана стоимость дальнейшей сертификации предприятия.
Сумма комплекса работ варьируется от 1027000 до 1052000 рублей в зависимости
от желаемой скорости проведения работ.