15
доступ к информации всем работникам организации, что позволит каждому
работнику воспринимать свою организацию как единое целое.
10. Отбросить лозунги и призывы, которые не подкреплены действиями и
средствами. Нельзя требовать от работников отсутствия дефектов, когда входные
материалы имеют низкое качество или технологический процесс отрегулирован
так, что не способен обеспечить заданных пределов. Основные причины выпуска
недоброкачественной продукции всегда следует искать в самой системе.
11. Исключить количественные нормы для рабочих и количественные
показатели для руководителей. Количественные нормы удобны только как
средство оценки производительности труда работников, но в тоже время
показатели труда работников зависят не только от их личных умений и усердия,
но и от качества материалов, организации процесса производства и состояния
оборудования. Работа менеджеров тоже оценивается с помощью количественных
показателей, однако Деминг считал применение количественных оценок
разрушительным для личности.
12. Устранять барьеры, которые мешают людям гордиться своей
квалификацией. Препятствия, которые работник не может преодолеть, всегда
ведут к угасанию творческих способностей.
13. Поощрять образование и самосовершенствование. Предприятию
нужны не просто люди, ему нужны работники, которые будут
совершенствоваться в результате образования.
14. Установление четких обязательств руководства высшего уровня.
Качество всегда закладывается в кабинете руководителя, и именно поэтому
решение задачи постоянного совершенствования качества не может быть
передано подчиненным.
«Семь смертельных болезней». Этот раздел рассматривает факторы,
которые мешают успешному внедрению программы и которые могут свести ее на
нет
11
:
1. Потеря постоянства цели.
11
Сергеев С. Система менеджмента качества // Инженер. – 2014. - № 10. – с. 33.
16
2. Ориентация на сиюминутные выгоды.
3. Ежегодные оценки деловых качеств.
4. Частая смена руководством высшего уровня места работы.
5. Ориентация компаний исключительно на очевидные количественные
показатели.
6. Сверхвысокие социальные затраты.
7. Сверхвысокие затраты из–за возврата продукции.
Как говорил Деминг, «смертельные болезни» – это общие черты в
деятельности многих организаций, не позволяющие им добиться успеха
12
.
«Трудности и фальстарты». В этом разделе рассматриваются факторы
двух категорий:
1. «Трудности», приводят к тому, что реальные результаты внедрения
совсем не совпадают с ожидаемыми результатами.
2. «Фальстарты», приводят к тому, что работу по внедрению
практически приходится начинать сначала.
«Цепная реакция по Демингу». Цель этого раздела - показ
руководству и работникам предприятия взаимосвязи между эффективностью
производства, качеством труда и стабильностью положения работников
предприятия. Четкое понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне
важной для создания правильной мотивации работников на качественный и
результативный труд.
«Принцип постоянного улучшения» (рисунок 2). Цикл Деминга-
Шухарта демонстрирует действия руководителя, который придерживается, при
решении любых задач, принципа постоянного улучшения качества
13
.
12
Джордж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в
самых успешных компаниях / С. Джордж, А. Ваймерских. - СПб.: Виктория плюс, 2016. – с. 211.
13
Борисов Н. Новые стандарты на статистические методы контроля и управления качеством // Квалификация и
качество. – 2013. - № 4. – с. 50.
17
Рисунок 2. Цикл Деминга-Шухарта
14
Этот цикл относится к организационному уровню и связан с постоянным
совершенствованием конструкции процессов.
Таким образом, по мнению Деминга, только 15% всех отклонений в
качестве продукции зависят от работы, оставшиеся 85%, характеризуются
недостатками в организации работы высшего руководства.
Другой американский экономист Джозеф Джуран считал, что в организации
существуют случайные и хронические проблемы. Он предлагал следующие
принципы управления качеством
15
:
ответственность за качество 1-го руководителя;
отношения «изготовитель-заказчик» по всей технологической
цепочке;
ориентация на заказчика;
идентификация исполнителя с предприятием;
все должны говорить на одном языке - языке прибыли;
стратегия предприятия - затраты на качество;
статистические методы;
план мероприятий по качеству.
В рамках текущего управления процессом должны решаться случайные и
внезапные проблемы, а также достаточно определено распределение всех
14
Волонтей В.П., Курьян А.Г., Серенков П.С. Методы менеджмента качества. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 312.
15
Всеобщее управление качеством / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин / Под. ред. О.П.
Глудкина. - М.: Перспектива, 2014. – с. 419.
18
обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и ведению
корректирующих мероприятий. Но при всем при этом хронические проблемы не
запланированы в деятельности организации и соответственно никому формально
не может быть поручено их решение.
Джуран рассматривал хронические проблемы как результат допущений,
которые сделаны в течение предшествующей процессу планирования периоду.
Для того чтобы исправить эти проблемы и не допустить их вновь необходимо, в
первую очередь, выявить основные источники проблемы и причины,
находящиеся, как правило, за пределами знаний и полномочий отдельного
линейного руководителя.
По мнению Джурана для достижения полезного улучшения необходимы
следующие условия
16
:
любое улучшение необходимо планировать;
проведение улучшений проект за проектом;
для закрепления нового уровня и предотвращения регрессии, фаза прорыва
должна заканчиваться фазой «удержание достигнутых результатов».
Для улучшения эффективности необходимо, чтобы оно имело как
стратегическую, так и практическую значимость, соответственно, оно должно
быть создано двумя силами
17
:
нисходящей силой, которая обеспечивает базу для основных
стратегических ориентиров и макроцелей и соответственно руководствуется
макро–результатами;
восходящей силой, характеризующейся работой изо дня в день,
которая нацелена с одной стороны на микро–результаты и рассматривает узкие,
специфические вопросы улучшения, а с другой стороны - на глобальные
процессы, с целью выявления возможности улучшения.
16
Качалов В. Энциклопедия ошибок в менеджменте качества. Учебник по управлению качества (окончание) //
Стандарты и качество. – 2016. – № 2. – с. 72
17
Ольдерогге Н. Менеджмент четвертого поколения: современная концепция менеджмента качества / Н.
Ольдерогге // Управление производством, 2017. – № 11. –С. 42.
19
Таким образом, благодаря этим двум силам результаты появляются на
верхнем и нижнем уровнях соответственно.
Также существует модель делового совершенства EFQM, которая имеет
признание на европейском уровне и является методологией всесторонней оценки
деятельности организации и движения к её постоянному совершенствованию
своей деятельности. В основе модели делового совершенства лежит совокупность
следующих принципов
18
:
ориентация на результат,
ориентация на потребителя,
лидерство и постоянство целей,
управление процессами и данными,
развитие и вовлечение персонала,
постоянное изучение передового опыта, нововведения и улучшения,
развитие партнерства,
корпоративная социальная ответственность.
EFQM модель предусматривает пять уровней делового совершенства,
доступные как членам, так и не членам EFQM
19
:
1 уровень. «Стремление к совершенству» (Committed to Excellence).
Первый уровень предназначен для организаций, находящихся в начале
своего пути к совершенству. На этом уровне основной акцент делается на то,
чтобы помочь этим организациям оценить текущий уровень совершенства своей
деятельности и определить приоритеты для её улучшения.
2 уровень. «Признанное совершенство»» (Recognised for Excellence).
Второй уровень предназначен для организаций, уже имеющих опыт самооценки
по модели делового совершенства. Чтобы выполнить работу по второму уровню
организации необходимо провести самооценку по полной модели, которая
включает в себя 32 субкритерия, распределенные по 9 главным критериям, что
дает возможность, более детально, рассмотреть все аспекты деятельности
18
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М., 2013. – с. 195.
19
Стандартизация и сертификация в сфере услуг: Учеб. пособие. – М., 2013. – с. 71.
20
организации, и обосновано определить области для улучшения. Посещение
организации (2–3 дня) и оценку правильности самооценки проводит группа из 2–3
экспертов (асессоров) НПО EFQM, после чего успешными считаются результаты,
когда оценка деятельности предприятия асессорами будет не ниже 400 баллов.
3 уровень. Финалист конкурса на получение Европейской премии по
качеству (Finalist European Quality Award). До этого уровня доходят организации,
которые показали высокую степень совершенства на основе постоянного
улучшения, оценка их деятельности должна быть существенно выше 400 баллов.
4 уровень. Призер конкурса на получение Европейской премии по
качеству (Prize Winner European Quality Award). Призерами являются
организации, оценка деятельности которых значительно выше 400 баллов, а также
продемонстрировавшие высокую степень совершенства на основе постоянного
улучшения и добившиеся особых успехов в реализации отдельных основных
принципов делового совершенства.
5 уровень. Победитель конкурса на получение Европейской премии по
качеству (Winner European Quality Award). Европейская премия качества
присуждается ежегодно организации, которая определенна как лучшая в своей
категории, при условии, что она также соответствует всем требованиям, которые
устанавливаются ежегодно жюри премии. В связи с исключительностью этих
организаций жюри не всегда определяет победителя для каждой категории, еще
более увеличивая престиж тех, кто достиг этого уровня. Каждому победителю
премии дается право хранить памятный знак премии в течение одного года, а
затем получить его уменьшенную копию. Победители премии, призеры и
финалисты оглашаются на ежегодном форуме EFQM, ежегодно проводимом в
различных городах Европы, в котором принимают участие сотни менеджеров из
разных стран. Схема процесса самооценки изображена на рисунке 3.
21
Рисунок 3. Схема процесса самооценки в организации
20
Процесс самооценки также может использоваться избирательно, исходя из
индивидуальных потребностей организации. Также процесс самооценки имеет
взаимосвязь с циклом PDCA. Каждому этапу цикла PDCA соответствует
определенный этап процесса самооценки (рисунок 4).
Рисунок 4. Взаимосвязь цикла самооценки и цикла PDCA
21
Таким образом, подходы к управлению качеством многообразны, но имеют
много общего. Высшее руководство предприятия должно во всех случаях
принимать на себя ответственность за деятельность этого предприятия и за
качество выпускаемой продукции и услуг. Улучшение качества, как правило,
автоматически приводит к повышению производительности.
20
Управление качеством. Часть 1: Семь простых методов. Учебное пособие для вузов. – М., 2014. – с. 84.
21
Там же.
22
1.3 Система менеджмента качества
Система менеджмента качества (СМК) - это система для руководства и
управления организацией применительно к установленным государственным
стандартам качества. СМК направлена на постоянное улучшение целей в области
качества для того, чтобы удовлетворить, в первую очередь, потребности
потребителей
22
.
Требования СМК установлены стандартом ГОСТ Р ИСО 9001:2015. Высшее
руководство планирует внедрять стандарты ИСО серии 9000, в большинстве
случаев, преследуя одну из двух основных целей
23
:
Использование стандартов как средство повышения результативности
деятельности предприятия, а затем сертификация СМК на соответствие
требованиям стандартов. На передний план здесь выступают, как правило, не
процедуры, а качество продукции и процессов. Такой подход является гарантией
того, что деятельность по повышению качества работы и ее результатов не будет
заменена работой с бумагами.
Внедрение стандартов только с целью сертификации СМК. Такой
подход создает все необходимые условия для реализации основных принципов, на
которых базируются стандарты ИСО серии 9000: лидерство руководства,
принятие решений, основанных на фактах, вовлечение персонала, процессный
подход, взаимовыгодные отношения с поставщиками, ориентация на
потребителей.
Всю работу по созданию и внедрению СМК условно можно разделить на
шесть этапов
24
:
1. Подготовительный этап. Этот этап предполагает реализацию
следующих мероприятий:
издание приказа о создании и внедрении СМК;
создание рабочей группы;
22
Фоксвелл К. Руководство по применению стандарта ИСО 9001-2000 в сфере услуг; Компетентный подход к
внедрению систем менеджмента качества. - М., 2013. – с. 68.
23
Там же.
24
Шестаков А.Л. Методы менеджмента качества: учебное пособие / А.Л. Шестаков. — Издательский Центр
ЮУрГУ, 2015 – С.77.
23
разработка программы (плана работ) по созданию и внедрению СМК.
2. Формирование миссии, политики и целей в области качества. Миссию
определяют, как стратегическую цель, которая выражает смысл существования и
предназначения предприятия. Генеральная цель, смысл существования, роль и
философия - это список понятий, с которым связывают миссию организации.
Цели же должны быть измеримыми, конкретными и согласуемыми с
политикой в области качества. Они должны быть ориентированными во времени,
обеспеченны ресурсами и не противоречащими внешним и внутренним факторам.
Формирование миссии, политики в области качества, целей в области качества -
это задача высшего руководства
25
.
3. Определение и построение процессов. Суть процессного подхода, как
одного из главных принципов менеджмента качества, изложена в стандартах ИСО
серии 9000. Но, в настоящие время, этот подход очень часто остается не до конца
реализованным в той мере, в какой должен обеспечивать свое назначение - быть
инструментом постоянного улучшения деятельности. Причина, по которой это
происходит, кроется в человеческом факторе, который определяет эффективность
и экономические результаты всех видов деятельности, реализуемые в рамках
организации. Только работники организации могут сделать её успешной.
Любые деятельности или комплекс деятельностей, использующие ресурсы
для преобразования входов в выходы, могут рассматриваться как процесс.
Процессная модель представляет собой систему, сеть взаимодействующих
процессов, которые влияют на систему и функционирование других процессов.
Классификацию процессов считают наиболее эффективным способом
идентификации и систематизации процессов.
Сегодня большинство специалистов склоняются к тому, чтобы подразделять
все процессы на три группы
26
:
основные процессы;
обеспечивающие (вспомогательные) процессы;
25
Крейг Роберт Дж. ИСО 9000: Руководство по получению сертификата о регистрации. – М., 2013. – с. 83.
26
Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000: Руководство по подготовке и
проведению сертификации: дальнейшие шаги. – М., 2004. – с. 381.
24
процессы управления (менеджмента).
Согласно требованиям ИСО серии 9000 реализация процессного подхода
идет в последовательности, представленной на рисунке 5.
Рисунок 5. Последовательность реализации процессов
27
Организационная структура является основным документом,
подтверждающим, что организация установила процессы, которые необходимы
для успешного функционирования СМК. Следующая стадия реализации
процессного дохода включает в себя установление взаимодействия и
последовательности процессов, так как потери качества, как правило, происходят
на стыках процессов. Четкое установление взаимодействия процессов
осуществляется на основе следующих документов: положений о подразделениях,
документов, представляющих графическое описание процессов с учетом их
взаимодействия (алгоритмы, матрица полномочий и ответственности), создающих
основу для рационального распределения ресурсов с учетом того вклада, который
вносит каждый из процессов в достижение общих целей организации.
Логика улучшения деятельности предприятия состоит в том, чтобы через
совершенствование процессов обеспечить развитие предприятия в целом, это
обусловлено предназначением любого процесса - способствовать достижению
целей предприятия (рисунок 6).
27
Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000: Руководство по подготовке и
проведению сертификации: дальнейшие шаги. – М., 2004. – с. 191.