62
коллектив, растрачивает главные силы не на решение поставленных задач,
изучение своих обязанностей и освоение их, а на то, чтобы влиться в
коллектив, создать подходящую атмосферу работы и условия труда. Но
координируя данный процесс, можно существенно сократить время
«привыкания» сотрудника к новым условиям.
В ООО «ГЕОСТРОЙИЗЫСКАНИЯ» предлагается ввести
следующую систему адаптации. Перед выходом нового сотрудника на
работу сотрудник отдела кадров совместно с непосредственным
руководителем разрабатывает план адаптации для нового сотрудника.
Данный план должен включать все необходимые мероприятия и сроки
этих мероприятий для успешного вхождения нового сотрудника в
должность. Мероприятия включают в себя знакомство со структурой
компании и коллективом, с корпоративной культурой компании, изучения
ассортимента товаров, услуг оказываемых компанией, обучение работе с
основными программами, которые используются в работе и
непосредственное введение в должность (профессиональная адаптация),
выраженная в овладении специальностью и профессиональными
навыками.
Все вышеперечисленное прописывается в плане адаптации,
назначаются ответственные лица. С планом адаптации новый сотрудник
должен быть ознакомлен под роспись, при необходимости может быть
выдана копия.
Для нового сотрудника назначаются два наставника (более опытные
сотрудники), притом один из них должен быть из его отела, второй из
другого подразделения, данные наставники должны работать парно, с
учетом разного графика загруженности, сделать это будет удобнее. До
выхода на работу нового сотрудника наставники должны проверить, все ли
готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего
места. Все остальные дни наставники ведут работу согласно плану
63
адаптации нового сотрудника, при возникновении вопросов новый
сотрудник может связываться со своими наставниками по любому
вопросу, от «Где взять карандаш? Можно ли пить чай за рабочим местом?»
до профессионального вопроса по работе. Непосредственный
руководитель еженедельно в течение первого месяца, в дальнейшем -
ежемесячно в течение периода адаптации, проводит с новым сотрудником
непродолжительные информационные беседы в устной форме, где
сообщает успехи и промахи сотрудника в работе, оценивает качество его
работы, указывает на недочеты. За две недели до истечения периода
адаптации, который совпадает с испытательным сроком, должны быть
подведены итоги адаптации. Адаптация считается полноценной, если
новым сотрудником достигнуты и освоены все запланированные
мероприятия, прописанные в плане адаптации. Наставниками
составляются отчеты об адаптации нового сотрудника, с указанием уровня
готовности нового специалиста, притом наставники готовят отчеты
независимо друг от друга, указывают свои рекомендации. Данные отчеты
передаются непосредственному руководителю. Руководитель
рассматривает данные отчеты, при необходимости проводит беседу с
наставниками и новым сотрудником, чтобы принять окончательное
решение о дальнейшей работе нового сотрудника в компании.
Наставничество должно обязательно сопровождаться материальной
составляющей. Но материальное стимулирование не всегда играет главную
роль. Мотивация сотрудников, являющихся профессионалами высокого
класса, основывается на их потребности в признании и уважении, а также
самореализации. Человек, достигший высокого уровня профессионального
мастерства, заинтересован в том, чтобы его профессионализм был оценен.
Потребность в признании можно удовлетворить благодарностями
различных видов и форм. Потребность в уважении можно удовлетворить,
признавая и помогая человеку осознать, насколько ценно для компании то,
64
что он делает. Наставничество также идеальный вариант для сотрудников,
достигших профессионального «потолка», если человеку некуда дальше
расти, то его мотивация будет падать и снижаться эффективность работы.
Наставничество позволит реализовать себя в чем-то новом, развивая новые
навыки обучения. Дополнительной мотивацией может быть повышение
статуса и престижа в глазах коллектива.
При выборе наставников необходимо учитывать качества, которыми
они должны обладать, это уважение к людям, терпение, способность
обучать и доходчиво объяснять, наставники должны быть
профессионалами своего дела, обладать достаточным опытом и знаниями.
Обладая этими способностями и качествами, наставник сможет получать
моральное удовлетворение от процесса обучения, и обеспечить тем самым
мотивацию себе и ученику.
В ООО «ГЕОСТРОЙИЗЫСКАНИЯ» необходимо ввести систему
оценки персонала. Основная задача - определить, в какой степени
выражены компетенции сотрудника, каковы отклонения от нормативных
требований, каково качество навыков и умений сотрудников, насколько
оно соответствует требованиям, предъявляемым компанией к сотрудникам
и требованиям компетенций для должности, какова структура мотивации
сотрудника. Оценка персонала дает больший объем данных, включая и
информацию о личностном профиле сотрудника, позволяя принимать
решения о дальнейшем развитии сотрудника, формировать для него
программы профессионального роста и обучения.
К факторам оценки можно отнести:
профессиональные (знания, опыт, навыки);
моральные (трудолюбие, принципиальность, честность,
обязательность, самокритичность);
волевые (энергичность, упорство, работоспособность);
65
деловые и организаторские (инициативность,
целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность,
дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий
поход к делу);
потенциальные способности.
Прежде чем проводить оценку сотрудника, желательно провести
опрос его руководителя и руководства компании, чтобы знать, какой видят
его роль в компании вышестоящее руководство. Опросный лист
составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко
определить:
сотрудник компании — кто он? (Образование, черты
характера, внешний вид, возраст и т.д.);
какое место отводится ему в компании;
какие задачи он призван решать;
каковы критерии оценки эффективности его работы;
для чего нужно проводить оценку его деятельности;
сколько времени отводится на такую оценку;
как часто она должна проводиться;
Получив и проанализировав ответы руководителей, можно
дополнить критерии оценки определенных категорий персонала и
разработать план по оценке.
Для определения метода оценки персонала необходимо выполнить
несколько действий, для начала определить: Почему нужно провести
оценку персонала?
Например:
слишком высокие расходы на персонал (сотрудники получают
больше, чем зарабатывают) – нужно измерить результаты труда;
66
низкое развитие компании (сотрудникам недостает
профессиональных компетенций) – нужно выявить сотрудников,
нуждающихся в обучении;
структура управления нуждается в реорганизации
(передвижении кадров) – нужно оценить управленческий потенциал
компании и т.д.
Далее ответить на вопрос: Что нужно измерить? Какую информацию
о работе сотрудников нужно получить?
Например:
Если цель - измерить результаты труда, то оцениваются
показатели эффективности (количество выполненной работы, качество,
время и затраты на проделанную работу);
Если цель - выявить сотрудников, нуждающихся в обучении,
то оцениваются профессиональные, коммуникативные компетенции;
Если цель – создать кадровый резерв, изменить структуру
управления, то оцениваются личностные качества, лидерский потенциал у
сотрудников.
И последний шаг – выбрать, как оценивать сотрудника.
Например:
Если цель - измерить результаты труда, то оцениваем
показатели эффективности (количество выполненной работы, качество,
время и затраты на проделанную работу), лучшим методом данном случае
является оценка по ключевым показателям эффективности, системе
сбалансированных показателей, производительности труда;
Если цель - выявить сотрудников нуждающихся в обучении и
развитии, то необходимо оценивать профессиональные знания и качество
работы, значит нужно выбрать тестирование, оценку рабочего поведения,
оценку по компетенциям, метод «360 градусов»;
67
Если цель - выявить управленческий потенциал, то
оцениваются административные знания, умения и навыки, и необходимо
выбрать методику «Ассессмент-центр» или «Оценку по компетенциям» и
т. д.
Основными психологическими правилами оценки персонала
является:
обязательное сообщение результатов работнику;
оценку нельзя соединять с критикой;
нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах
оценки и об оплате труда;
в обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что
оценка персонала — это не карательный инструмент для увольнения
непрофессиональных сотрудников, она призвана помочь не только
работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей
профессиональной подготовке и устранить их.
Регулярная и систематическая оценка персонала положительно
влияет на мотивацию сотрудников, их профессиональное развитие и рост.
Одновременно результаты оценки являются важным элементом
управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют
возможность принимать обоснованные решения в отношении
вознаграждения, продвижения, увольнения и развития.
В ООО «ГЕОСТРОЙИЗЫСКАНИЯ» большинство сотрудников,
включая линейных руководителей, имеют высшее образование по
специальностям, имеющим отношение к геодезии. Этот фактор является
несомненным плюсом, так как основанная группа реализуемого компанией
товара – геодезическое оборудование. Данный фактор позволяет
сотрудникам легко находить общий язык с клиентами, основной массой
которых являются геодезисты, с пониманием дела разбираться в
принципах работы оборудования, проводить грамотные консультации и
68
обучение клиентов. Но компания хоть и продает геодезическое
оборудование, основной вид деятельности – это торговля. Проведение
оценки персонала выявит, каких ключевых навыков для успешной работы
в области торговли и развитии компании в целом не хватает как
сотрудникам, так и руководителям.
В ООО «ГЕОСТРОЙИЗЫСКАНИЯ» необходимо создать систему
развития и обучения персонала. Данная система должна быть ключевой
составляющей управления персоналом в целом и способствовать
укреплению конкурентных преимуществ компании на рынке. Целью
развития персонала является формирование и поддержание кадрового
потенциала, повышение профессионального мастерства работников,
формирование у них современного экономического мышления, умения
работать в команде, обеспечение на этой основе высокой
производительности труда и эффективного функционирования компании в
целом.
Первое о чем стоит говорить при разработке программы развития и
обучения персонала это синхронизация стратегии развития персонала и
стратегии развития компании. Необходимо четко определить вектор
развития компании, чтобы встроить в него развитие персонала.
Движение развития может быть разным, например:
освоение нового рынка;
расширение каналов сбыта;
оптимизация расходов;
укрепление долгосрочных отношений с заказчиками;
увеличение оборота или прибыли;
повышение конкурентоспособности;
многое другое.
Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой
на будущий период, важно продумать, как программа развития персонала
69
может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужный момент. Поэтому
важно, чтобы руководство компании и руководители основных
направлений деятельности компании имели формализованные планы
развития, содержащие в себе планируемые показатели по результатам
деятельности, необходимых ресурсах, в том числе и человеческих
ресурсах. Имея эти данные можно определить, какие будут требования к
персоналу как качественные, так и количественные.
Еще одним инструментом определения потребности в обучении
может являться опрос сотрудников компании. Создается опросный лист,
где задаются ключевые вопросы:
какие проблемы в профессиональной деятельности
присутствуют;
какие особо сложные задачи приходиться решать на рабочем
месте;
каких необходимых знаний вам не хватает;
какие проблемы в общении возникают и т.д.
Данные этого опроса обобщаются по категориям работников и
выделяются основные направления обучения персонала.
Третьим инструментом является получение данных о потребности в
обучении от руководителей отделов. Руководитель подает заявку с
указанием следующих данных:
Тема обучения
Что необходимо развить (улучшить) в поведении своих
подчиненных;
Что необходимо улучшить в знаниях, умениях и навыках своих
подчиненных;
Кого из своих подчиненных он рекомендует к обучению.
70
Обобщив и сопоставив все данные полученные в ходе проведения
вышеперечисленных действий, можно объективно определить потребность
компании в обучении персонала.
Обучение должно вестись на постоянной основе для различных
категорий сотрудников. Должен быть соблюден баланс между обучением
профессиональным навыкам и личностным развитием работников.
Необходимо составить комплексный план, с разделением его на два блока
(профессиональное обучение и личностное развитие), с указанием
категорий персонала, выявленных и подтвержденных потребностей в
обучении и развитии. Подобрать оптимальные способы обучения.
Для повышения эффективности обучения необходимо четко излагать
сотрудникам задачи, которые необходимо выполнить, и преимущества
которые они и компания будут иметь в результате обучения.
При планировании обучения необходимо заранее прогнозировать,
каких результатов необходимо добиться по окончании обучения, и как
применять данные результаты на практике. По окончании обучения
необходимо проводить оценку эффективности обучения, методы оценки
каждого обучения необходимо закрепить в комплексном плане, это может
быть:
обсуждение с участниками обучения того, какие эффекты она
принесла в работу, как помогла улучшить их деятельность;
тестирование специалистов;
оценка трудовой деятельности непосредственным
руководителем обучающихся сотрудников.
Наконец, в комплексном плане необходимо закрепить согласованные
даты проведения обучений и осуществить расчет стоимости обучения.
Осуществив все вышеперечисленные действия, мы получим полную
картину того, как будет развиваться персонал, как это согласуется со
стратегией компании, какие методики и формы обучения будут
71
применяться, каких результатов следует ожидать, какие расходы на
обучение планируются и когда.
Начинать процесс обучения необходимо с руководителей отделов и
подразделений, так как именно они управляют остальными сотрудниками
и в большей степени влияют на развитие организации.
Данный принцип должен быть применим ко всем сотрудникам
компании в отношении их обучения и повышения квалификации. Их
ценность для компании возрастает с совершенствованием их навыков и
умений. Когда они начинают осознавать возросшую эффективность своей
работы, у них повышается внутренняя мотивация и уверенность в
собственных силах.
Непрерывное обучение и совершенствования навыков формирует
более универсальную и жизнеспособную рабочую силу. Эффективное
обучение способствует прогрессивной реализации потенциала
сотрудников. Каждый получает большее удовлетворение от работы и
испытывает чувство гордости за компанию. Обучение и
совершенствование незримо воплощаются в более высоком моральном
духе сотрудников и осязаемо - в сокращении затрат и повышении
производительности труда.
Реализовав все вышеперечисленные процессы, в компании будет
усовершенствована система мотивации и компенсации труда персонала. За
счет введения комплекса мероприятий, направленных на развитие
персонала, повыситься мотивация сотрудников, будут удовлетворены
высшие потребности персонала, что благоприятно скажется на их
мотивации, и как следствие, произойдет повышение эффективности труда
сотрудников, что положительно скажется на производительности труда
персонала и получении прибыли организацией.