12
в Москве и в поселке, отдаленном от столицы будет сильно отличаться.
Поэтому сравнивать исполнительность работников по данному показателю
не целесообразно.
11. Разумность. Каждый КПЭ должен иметь смысл и являться базой
для анализа, а не быть лишь формальностью (что часто бывает на
практике).
Теперь, поняв особенности Системы КПЭ, рассмотрим условия,
которые должны соблюдаться при ее разработке:
1. Расчет премиальной части должен быть понятен сотруднику
настолько, чтобы он сам мог просчитать размер вознаграждения, зная
величину прилагаемых им усилий. Согласно теории ожиданий В. Врума,
если усилия работника соответствуют вознаграждению, то он мотивирован
на выполнение данной задачи или на достижение результата. В ситуации,
когда работник не может посчитать размер будущего вознаграждения, он
не может понять, соответствуют его усилия вознаграждению или нет.
Поэтому сотрудник становится менее заинтересован в том, чтобы
прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и
задач. Скорее всего, такой работник будет выполнять свои обязанности на
среднем уровне своих возможностей и не будет замотивирован системой
вознаграждения.
2. Вознаграждение должно быть справедливым. За большой вклад в
работу и достижение целей компании, а также за принятие большей
ответственности, сотруднику должно выплачиваться и большее
вознаграждение. Кроме того, невысокий размер переменной части за
достижение поставленных задач лишает сотрудника интереса к
поощрению, у него не возникает мотивации к более эффективной и
продуктивной работе. Здесь также работает мотивационная теория
справедливости, согласно которой сотрудники субъективно оценивают
связь между полученным вознаграждением и затраченными усилиями.
13
3. Сотрудники должны иметь возможность повлиять на свою
результативность. Это может быть достигнуто путем приобретения
необходимых новых знаний, умений и навыков; изменения поведения в
коллективе; приложением личных усилий; проявлением инициативы при
выполнении своих целей и целей подразделения, а также
самостоятельности при выполнении своей работы.
4. Вознаграждение (выплата премии) должно следовать
непосредственно за достижением цели или выполнением задачи. Его
отсрочка снижает мотивацию сотрудника. Часто бывает, что выплаты по
результатам КПЭ растягиваются на долгий срок (более 6 месяцев). Это
негативно сказывается на мотивации персонала, особенно в первые годы
функционирования Системы КПЭ.
5. Сбалансированность группового и индивидуального подхода.
Переменная часть зарплаты сотрудника должна состоять не только из
вознаграждения за достижение индивидуальных показателей, но и за
достижение командных (отдела, компании) результатов, что способствует
формированию командного подхода и приверженности организации.
Кроме того, важно, чтобы все работники осознавали, что их личные цели
могут быть достигнуты только по достижению целей отдела и фирмы в
целом (КПЭ генерального директора). То есть, прибыль, полученная
компанией за период действия КПЭ, и есть источник дополнительного
вознаграждения.
6. Система оплаты должна способствовать формированию
положительного имиджа компании на рынке труда и выполнять
требования действующего законодательства.
Таким образом, можно выделить пять основных плюсов системы
мотивации во всей Системе КПЭ на основе перечисленных характеристик
Системы и условий ее разработки:
14
1. Высокая ориентация на результат – сотрудники четко понимают
свои цели и задачи, а также сумму вознаграждения, которую получат по
результатам выполнения поставленных перед ними целей.
2. Управляемость системой – при изменении ситуации на рынке
имеется возможность изменить показатели, не меняя всю систему
управления эффективностью и мотивацией. Меняются только КПЭ и их
вес в результирующей оценке. Это позволяет мобильно реагировать на
изменения внешней среды и адаптировать деятельность сотрудников под
измененные цели.
3. Справедливость – система справедливо оценивает вклад каждого
сотрудника в компанию и позволяет разделять с компанией как и большие
успехи, так и неудачи, зависящие от выполнения целевых показателей.
4. Понятность системы – сотрудник понимает, за что компания
готова его вознаграждать, а компания, в свою очередь, понимает, за какие
результаты и сколько она готова заплатить работнику.
5. Неизменность – сотрудники строят свою работу в соответствии с
системой мотивации, которая является неизменной даже при изменении
рынка.
Создание Системы управления эффективностью требует выполнения
основных принципов при ее разработке. Несоблюдение данных принципов
приводит к отсутствию ожидаемого результата от внедрения Системы
КПЭ в компанию. Причем, в российских компаниях невыполнение даже
одного из принципов часто приводит к снижению эффективности всей
работы Системы
5
.
При разработке Системы КПЭ должны быть выполнены следующие
основные условия:
1. Проводятся презентация и обучение основным принципам
Системы КПЭ для топ-менеджеров. Часто за это отвечает специалист,
5
Е. Ветлужских, Разработка КПЭ в компании, методическое пособие, стр.8.
15
разрабатывающий Систему в компании. Понимание высшим руководством
важности всей системы позволит внедрить ее во все подразделения
компании с меньшими усилиями. Также принятие системы высшим
руководство позволит снизить риск возникновения негативной реакции
персонала на нововведения.
2. Устанавливаемые сотрудниками цели и задачи, от выполнения
которых зависит переменная часть их заработной платы, должны
соответствовать принципам SMART:
Specific – должны быть специфичными для организации,
подразделения, сотрудника. Специфичность целей определяется
стратегией компании и существующими на данном предприятии
проблемами. То есть для каждой компании набор целей, задач будет
индивидуален.
Measurable – измеримыми (имеют определенные показатели и
формулы для подсчета производительности). Измеримость целей
определяется наличием критериев измерения, конкретных формул
расчетов. Субъективное измерение руководителем степени выполнения
целей не соответствует данному требованию и снижает мотивацию
сотрудника. У работника будет складываться мнение, что от его стараний
не зависит получаемый им объем денежного вознаграждения.
Achievable – достижимыми, реалистичными. Недостижимые цели
приводят к снижению мотивации исполнителей. Поэтому очень важно
задавать такие целевые показатели, которые бы были реальны в
исполнении и стимулировали сотрудников на продуктивную работу.
Relevant – релевантными, важными. Нерелевантность целей
возникает в том случае, если сотрудник не может повлиять на их
выполнение либо же не понимает, что выполнение данной цели принесет
компании.
16
Time-based – основанными на установлении четких сроков
выполнения.
Говоря о специфичности и конкретизации целей и забегая немного
вперед, стоит углубиться в декомпозицию целей. Разработка
промежуточных целей и средств их достижения является важным
мотивационным фактором. Чем конкретнее поставленная цель, тем
сильнее она побуждает работника к ее достижению. Также важно
выделение промежуточных подцелей. Они усиливают мотивацию
сотрудника, поскольку для любого человека важно видеть результат, а
достижение очередной промежуточной цели создает для сотрудника
ситуацию успеха и позитивного заряда. По этой причине рядовым
сотрудникам рекомендуется устанавливать ежемесячные КПЭ.
3. Проводится декомпозиция КПЭ, разделение одного целого КПЭ на
несколько КПЭ более низкого уровня, каждый из которых достигается
самостоятельно, в целях исполнения одного целого КПЭ. В свою очередь,
КПЭ более низкого уровня может быть декомпозирован до необходимого
уровня детализации.
Рис. 2. Декомпозиция целей до сотрудника
Цели компании являются целями генерального директора, цели
подразделения – целями руководителя подразделения, цели отдела –
целями руководителя отдела. Например, цели руководителя маркетинговой
Цели компании
Цели подразделения
Цели отдела
Цели сотрудника
17
службы соответствуют целям, поставленным перед всем маркетинговым
подразделением.
При этом постановка целей даже на нижних уровнях происходит в
соответствии с целями, стратегией организации.
Перед разработкой КПЭ необходимо провести сессию
стратегического планирования при участии генерального директора, топ-
менеджеров и директора по персоналу, на которой совместно будут
разработаны либо обсуждены цели и стратегия компании.
Если руководитель авторитарно спускает цели сверху,
ответственность чаще всего остается на нем, особенно в тех случаях, когда
сотрудник не согласен с поставленными ему целями или их плановыми
значениями. Человек не всегда может легко принять внешнюю цель. На ее
восприятие играет такой фактор как отношения с руководителем,
поставившим данную цель. Более того, внешние цели часто кажутся
навязанными сверху, унизительными, создающими эффект командования
работником. Распространенной ошибкой является то, что сотрудники
отдела по работе с персоналом стараются сформулировать цели для всей
компании, что чаще всего негативно сказывается на внедрение Системы
КПЭ.
Стоит обратить внимание на то, что сначала нужно ознакомить
сотрудника с целями компании, отдела и помочь ему в проведении
декомпозиции до его уровня влияния на реализацию целей.
4. В период выполнения задачи руководитель проводит мониторинг
деятельности сотрудника, обеспечивает его необходимыми ресурсами для
выполнения целей, а также оказывает поддержку.
Например, за неделю до отчетного периода (месяца, квартала,
полугода) руководитель может пригласить своего подчиненного и
поинтересоваться, какова ситуация с выполнением поставленных перед
ним задач. Если есть проблемы, то сотрудник, скорее всего, поделится с
18
руководителем трудностями, которые мешают достижению целей. В
случае ситуации, которую сотрудник не может решить самостоятельно,
руководителю необходимо выяснить ее причины. Это может быть
некомпетентность работника, отсутствие мотивации на выполнение
задачи, невозможность повлиять на ситуацию из-за внешних факторов и
т.д. В некоторых случаях решить проблему можно только на уровне топ-
менеджмента
5. Разрабатывается система ответственности как для подразделений,
так и для сотрудников (кто за какие цели и показатели отвечает), система
сбора и обработки показателей, система отчетности.
6. Разрабатывается ясная связь между результативностью и
вознаграждением. Важно, чтобы величина вознаграждения должна быть
совместима с ценностью результата для организации. То есть должен
соблюдаться так называемый «баланс интересов», когда устанавливаются
такие условия между компанией и сотрудником, что для них двоих
становится выгодно достижение одних определенных результатов (целей).
Сотрудники разделяются на категории, для каждой из которых
устанавливается период постановки целей и процент премирования к
окладу.
Таблица 1 Категории сотрудников при установке периода постановки
целей
Катего
рия
Должностное Положение
Период постановки целей
А
Топ-менеджеры, руководители ключевых
подразделений, от которых зависит бизнес-
результат
Полгода, год
B
Руководители и сотрудники, которые создают
основной бизнес-результат
Месяц, квартал
С
Руководители и сотрудники так называемых
«поддерживающих» подразделений или
Квартал, полгода
19
подразделений, оказывающих услуги
D
Сотрудники, не влияющие на бизнес-
процессы компании и не участвующие в
системе управления по целям
КПЭ для данных должностей
не разрабатывается
Данные категории имеют смысл, поскольку при установлении КПЭ
для рядовых сотрудников на год, мотивация проявляется согласно
графику, представленному на рисунке ниже. График показывает усилия,
прикладываемые сотрудником при выполнении карты
КПЭ.
Рис. 3. Распределение усилий сотрудников в течении года при
выполнении карты КПЭ (данные предоставлены обществом ООО УК
«Автодор»).
Для предотвращения такой ситуации с неравномерным
распределением работ необходимо либо создавать КПЭ на более
краткосрочный период времени, согласно Таблице 1, либо проводить
регулярный мониторинг деятельности сотрудников по выполнению карты
КПЭ, например, в качестве предоставления сотрудниками ежемесячных
отчетов по проделанной работе. Более краткосрочный период времени при
установке КПЭ будет иметь и другой положительный эффект мотивации –
выполняя маленькие цели у сотрудника повышается эмоциональная
удовлетворенность работой, поскольку он быстро может видеть результат
своей деятельности.
Организация также может отступать от рекомендуемых сроков
постановки целей и определять их в зависимости от численности
предприятия и специфики бизнеса. Для крупной компании период
20
постановки целей обычно более длительный. Так, если в малом бизнесе
(численность до 50 человек) для категории В и С из Таблицы 1 можно
устанавливать цели сроком на один месяц, то в крупном бизнесе имеет
смысл разделения данных категорий сотрудников. Для сотрудников
категории В рекомендуется устанавливать цели на один месяц, а для
поддерживающих подразделений – на квартал. Это связано с тем, что
крупные компании имеют большую численность сотрудников
поддерживающих подразделений, и затраты на постановку целей и расчет
показателей для них будут весьма значительными и трудоемкими.
Прирост затрат на сбор и расчет показателей может превысить
положительный эффект от Системы КПЭ вследствие применения этой
Системы у поддерживающих подразделений.
7. Не реже одного раза в год проводится ежегодная оценка. Она
представляет собой регулярный процесс, в ходе которого оцениваются
результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции. Также
определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая
категория или намечается повышение в должности (повышение грейда),
ставятся цели и задачи на будущий период и определяются приоритеты
профессионального развития, т.е. формируется план развития сотрудника
на следующий год.
По истечению оценочного периода возникает вопрос пересмотра
целей КПЭ сотрудника на их актуальность. Ведь любой КПЭ имеет свой
жизненный цикл.
Изменение показателей может происходит по следующим причинам:
Изменение стратегии и бизнес-процессов компании;
Снижение релевантности показателя;
Изменение функций сотрудников;
Для доработки модели КПЭ, улучшения используемых
показателей;
21
Снижение мотивации сотрудника на достижение данной цели.
Показатели чаще всего пересматривают на их актуальность раз в год,
одна по надобности, в зависимости от условий их можно пересматривать и
чаще (раз в месяц, квартал, пол года). Практика показывает, что если в
компании работает свыше 100 человек, то пересматривать показатели чаще
1 раза в год становится трудозатратно. Однако проводить данную
процедуру реже чем раз в год тоже не рекомендуется.
1.3. Определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с
вознаграждением и определение ошибок, возникающих при внедрении
Системы вознаграждения по целям и КПЭ.
Существуют различные способы расчета результативности
сотрудника.
Первый способ предполагает следующий алгоритм разработки карты
КПЭ на сотрудника:
определить цели;
разработать КПЭ, определяющие степень выполнения цели;
определить вес каждой цели;
поставить плановое значение показателя;
получить фактическое значение;
произвести расчет результативности.
Рассмотрим два наиболее часто применяемых варианта на примере
целей начальника цеха. Чтобы рассчитать результативность начальника
цеха, после определения фактических показателей следует рассчитать
результативность выполнения каждой цели.
Таблица 2 Пример карты КПЭ для начальника цеха
Основные цели
КПЭ
Вес, %
План
Факт
Результат
взвешенный, %
Выполнение плана
выпуска продукции
Объем производства,
тыс. руб.
45
5000
5000
45