22
Выполнение плана
по ассортименту, %
Доля позиций
ассортимента, %
30
100
100
30
Соблюдение
норматива по браку
Брак, % от выпуска
15
10
8
20
Выполнение
норматива по
затратам
Материально-
технические затраты,
тыс. руб.
10
100
110
9
Для расчета целей «Выполнение плана выпуска продукции» и
«Выполнение плана по ассортименту» используется следующая формула:
Результат
i
= Вес цели
i
* (Факт
i
/ План
i
), где Результат
i
= результат по
i-ой цели. Данные показатели являются прогрессивными, то есть результат
тем лучше, чем большее значение было получено.
Для расчета целей «Соблюдение норматива по браку» и
«Выполнение норматива по затратам» используется следующая формула:
Результат
i
= Вес цели
i
* (План
i
/Факт
i
). Это связано с тем, что
показатель в данном КПЭ является регрессивным, то есть он тем лучше,
чем меньше результат от целевого значения.
Затем следует рассчитать общую результативность, которая равна
сумме взвешенных результатов по каждой цели. Для данного начальника
цеха общая результативность равна 104%.
Далее для расчета премиальной части заработной платы по итогам
исполнения карты КПЭ устанавливается зависимость переменной части от
общей результативности сотрудника.
Таблица 3 Критерии расчета премиальной части вознаграждения для
сотрудника
Категория
премирования
Значение показателя результативности, %
В
80
85
90
95
100
Более 100
% к окладу
10
20
30
40
50
60
23
Для начальника цеха при общей результативности 104% переменная
часть, согласно таблице, будет составлять 60% к окладу.
В приведенной таблице 80% результативности – крайнее значение,
при котором выплачивается переменная часть. При достижении результата
менее 80% премия не выплачивается (выплачивается только оклад).
Данная матрица является лишь ориентиром, в каждой компании
устанавливаются свои значения переменной в зависимости от
возможностей фирмы. Кроме того, часто итоговое вознаграждение зависит
не только от результативности сотрудника, но и от результативности его
отдела и фирмы в целом. Компании могут разрабатывать свои методики
расчета вознаграждения в зависимости от их потребностей и
предпочтений. В данном же примере описаны лишь основные принципы
расчета.
Существует и другой вариант расчета. При втором варианте расчета
результативности сотрудника для каждого руководителя (сотрудника),
кроме установленных целей и КПЭ выбираются четыре уровня
деятельности:
Недопустимый уровень;
Низкий уровень;
Плановый уровень;
Уровень лидерства.
Для каждого из этих уровней разрабатываются плановые значения
показателей и соответствующий им размер премии. При достижении
показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент
к окладу. Однако при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, а
при других на усмотрение руководителя компании. Например, при низком
– 10%, при плановом – 30%, и при уровне лидерства – 40%.
24
После получения фактического значения КПЭ рассчитывается
соответствующий размер премии с учетом фактического и планового
значения, веса показателя и процента вознаграждения.
Формула расчета премии:
Премия = .
Полученные премии по отдельным показателям суммируются и
выплачивается итоговая премия.
При таком подходе часто вводится ограничение по достижение
одного или нескольких показателей. Если хотя бы одна из целей
выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и
по другим целям, т.е. сотрудник не получает премию. Такие показатели
называются «отсекающими». В карте КПЭ сотрудника может быть
несколько таких показателей, но не все показатели должны быть
отсекающими. Желательно, чтобы из 7 КПЭ не больше 2 было
отсекающими. Данные показатели хорошо применимы при выполнении
особо важных задач, имеющих сильное стратегическое значение для
компании.
Пример – таблица целей и расчет вознаграждения руководителя
отдела продаж.
Таблица 4 Пример карты КПЭ руководителя отдела продаж
Основные цели
КПЭ
Вес,
%
План
Факт
Результат,
%
Увеличить долю
рынка
Объем продаж по
новым клиентам
30
5000
5000
30
Увеличить объем
продаж
Выручка от
реализации
20
120000
120000
20
Рост валовой маржи
Валовая маржа
30
20000
18000
27
Соблюдение
стандартов качества
Количество
претензий
20
1
1
20
25
обслуживания
Часто менеджерам по продажам устанавливаются небольшие оклады
при высоком проценте переменной части (соотношение постоянной и
переменной части достигает 30:70). При таком подходе следует
контролировать, чтобы доход сотрудников отдела продаж соответствовал
рыночному.
А.К. Клочков в своей книге «KPI и мотивация персонала» приводит
пример того, какую долю заработной платы должна составлять переменная
часть заработной платы в зависимости от подразделения. Так,
подразделения делятся на основные и обеспечивающие. Кроме того,
можно выделить подразделения, ориентированные на процесс и на
результат. Пример приведен на рисунке 4.
Рис. 4. Подразделения, ориентированные на результат и процесс
Таким образом, чем более выражена ориентация на процесс в
основных подразделениях, тем больше должна быть доля переменной
части в совокупном доходе сотрудника для поддержания его высокой
результативности.
Ниже приведен пример матрицы, когда сотрудник при 100%-ной
результативности получает 100% к окладу (соотношение постоянной и
переменной части 50:50) показан ниже.
Таблица 5 Пример соотношения постоянной и переменной части
вознаграждения сотрудника
26
% результативности, R
i
Вознаграждение, % от оклада
Менее 80
0
80-85
20
85-90
40
90-95
60
95-100
80
100-110
100
110-120
110
120 и более
120
При таком подходе результативность руководителя отдела продаж
95% гарантирует ему премию 80% от оклада.
В ряде торговых компаний существует необходимость разделять
менеджеров по продажам на обслуживающих постоянную базу клиентов и
работающих на холодных звонках, которые занимаются поиском новых
клиентов. К первым можно применять выплату переменной части как
процент от оклада при значительной постоянной части заработной платы в
пропорции 70:30. Вторые имеют меньший размер постоянной части и
больший размер переменной. Им вообще лучше не ставить ограничения
верхней границы заработной платы. В целом доход, который они
получают, должен быть выше, чем для менеджеров, которые обслуживают
постоянных клиентов. Также можно выделить менеджеров, работающих с
VIP-клиентами. У них в матрице вознаграждения будет иметь больший вес
такой показатель как уровень удовлетворенности клиентов.
Процент вознаграждения к окладу у разных категорий работников
может быть различным, в зависимости от степени влияния
соответствующих специалистов на результат деятельности компании и
уровень ее доходов.
Таким образом, необходимо уметь выбрать оптимальный вариант
расчета оценки и вознаграждения сотрудников для компании, исходя из
27
специфики бизнеса, этапа жизненного цикла компании и существующих
бизнес-процессов.
Если в компании еще не было Системы оплаты по результатам, то
чаще всего рекомендуется использовать первый вариант расчета
результативности сотрудников
6
. Второй подход считается более
наглядным для персонала, однако он сложен в планировании и введении.
Одним из важнейших этапов системы КПЭ, про который не стоит
забывать, это получение обратной связи от сотрудников компании. Для
получения обратной связи разрабатывается feedback-карта, заполняемая
непосредственным руководителем сотрудника.
По карте рассчитывается итоговая оценка с учетом веса каждой
категории. Далее полученная оценка может использоваться в формуле
расчета вознаграждения.
После оценки, руководитель должен дать обратную связь своему
подчиненному. Важно, чтобы она была воспринята сотрудником, а также
не сказалась негативно на его дальнейшей работе, то есть не являлась
демотивирующим фактором.
Во избежание негативного эффекта руководителям следует
пользоваться следующими правилами предоставления обратной связи:
1. Обратная связь должна быть конкретной. Она должна
ориентироваться на конкретные ситуации, а не на поведение работника в
целом.
2. Она должна быть объективной, основывающейся только на
свершившихся фактах и результатах, а также последствиях.
3. Она должна быть взвешенной, то есть должен быть соблюден
баланс положительных и отрицательных сторон сотрудника.
4. Она должна согласовываться с точкой зрения сотрудника и его
возможностями.
6
Е. Ветлужских, Разработка КПЭ в компании, методическое пособие, стр. 19
28
5. Необходимо выслушивать мнение сотрудника, чтобы получился
конструктивный разговор и сотрудник воспринял комментарии в свой
адрес.
6. Она должна быть ориентированной на развитие и содержать
точный план действий.
Наиболее часто встречающиеся ошибки при разработке и внедрении
Системы КПЭ, снижающие эффективность всей Системы.
1. Отсутствие постановки декомпозиции целей.
В некоторых компаниях в матрице целей сотрудника одним из
показателей является «чистая прибыль предприятия». Это указывает на то,
что в компании не проведена декомпозиция целей до уровня сотрудника,
поскольку «чистая прибыль предприятия» - показатель генерального
директора. В данном случае необходимо провести декомпозицию цели до
уровня сотрудника каждого подразделения.
2. Размытость целей, поставленных сотруднику.
Наличие неточных формулировок целей приводит к сложности
определения показателей и их критериев оценки. Цель должна быть
конкретна (по принципу SMART). Когда цель размыта, разработать КПЭ
становится затруднительно.
3. Несоответствие целей принципу SMART.
Достаточно часто в компании ставятся цели, которые не
соответствуют одному или нескольким обязательным условиям SMART:
они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не может повлиять на их
выполнение), их невозможно измерить, ставятся нереальные сроки их
выполнения или же, как уже говорилось в пункте выше, цель не конкретна.
Стоит обращать внимание и на постановку реальных сроков для
достижения цели. При слишком кратких сроках может создаться ситуация,
при которой сотрудник поймет, что ему все равно не выполнить задачу
вовремя, и он начнет работать не в полную силу, теряется мотивация на
29
достижение желаемого результата и, таким образом, теряется суть всей
Системы КПЭ. Если же сроки слишком завышены, то мотивации на
выполнение также нет, поскольку работник понимает, что сделать данную
работу реально быстрее указанных сроков. В таком случае могут
возникнуть простои в работе, что негативно скажется на эффективности
деятельности предприятия.
4. Отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей.
Занижение плановых значений КПЭ приводит к их перевыполнению,
что соответственно ведет к росту оплаты труда. Завышение плановых
значений КПЭ приводит к недостижимости целей и, как следствие, к
демотивации сотрудников. Оптимальные цифры можно получить с
помощью анализа статистических данных и с учетом динамики их
измерения. Поэтому существует практика использования не абсолютных, а
относительных показателей при задании критериев подсчета КПЭ.
Показатели, являющиеся относительными, позволяют работнику четче
видеть результат, который необходимо достичь, видеть динамику,
понимать, к чему стремиться фирма. А это позволит яснее проследить
взаимосвязь со стратегическими целями компании, нежели абсолютные
показатели деятельности.
5. Отсутствие поддержки руководителя при достижении
сотрудником целей. Руководитель должен понимать, что проблемы
сотрудника, связанные с выполнением задач, говорят о некомпетентности
и неэффективности самого руководителя как менеджера.
Во избежание таких ситуаций следует своевременно организовать
тренинг, направленный на обучение руководителей методам эффективного
взаимодействия с сотрудниками.
6. Отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и
обсуждения выполнения целей и КПЭ.
30
Необходимо проводить мониторинг деятельности сотрудника в
течение всего периода выполнения целей (например, в виде
предоставления ежемесячны отчетов о проделанной работе), обсуждать
текущие результаты деятельности и в случае необходимости оказывать
ему поддержку, например, обеспечивать сотрудника необходимыми
ресурсами для выполнения целей. Также важно обсуждение итогов
выполнения показателей.
7. Формальное проведение процедуры оценки по результатам.
Во время оценки следует провести анализ причин невыполнения
поставленных целей, если такие существуют, и разработать действия,
которые могли бы предотвратить повторение подобной ситуации в
дальнейшем.
8. Не прописаны критерии измерения целей и КПЭ, субъективизм
руководителя при оценке результатов.
При отсутствии критериев измерения КПЭ, руководитель
самостоятельно определяет, насколько выполнена цель. Чаще всего это
происходит при оценке трудноизмеримых целей для сотрудников
поддерживающих подразделений. Поэтому важнее тщательно продумать
ясные и понятные и руководителю, и сотруднику критерии измерения
результатов деятельности.
9. Постоянная смена целей, КПЭ и плановых значений показателей.
Изменение целей и показателей должно происходить до начала
отчетного периода, обо всех изменениях сотрудник должен быть поставлен
в известность. Нельзя допускать смену целей в расчетном периоде. Это
дезориентирует сотрудника и снижает мотивацию.
10. Невыполнение руководством своих обязательств по размеру
вознаграждения.
Такая ситуация приводит к демотивации и уходу сотрудников из
компании. Возникает недоверие к руководителю, компании и к самой
31
Системе КПЭ. Как бы впоследствии ни усовершенствовалась система
мотивации и вознаграждения, вряд ли удастся получить ожидаемый
эффект после подрыва доверия у сотрудников.
11. Некомпетентность руководителей: непонимание и отсутствие
убежденности в результативности данной Системы.
Такое отношение к системе вызывает у сотрудников достаточно
сильное противодействие ее применению. Использование КПЭ и
измерение их выполнения способствует росту ответственности
руководителей и сотрудников, что часто является причиной сопротивления
при ее внедрении. Ведь ранее невыполнение поставленных задач можно
было оправдать отсутствием или размытостью поставленных целей,
непонимание со стороны сотрудника, неопределенностью сроков и т.д.
Решить проблему можно путем обучения руководителей, в ходе
которого нужно подробно описать преимущества Системы конкретно для
данного предприятия.
12. Разработка целей и КПЭ без их дальнейшего пересмотра.
Необходимо пересматривать цели подразделений и сотрудников в
соответствии с изменениями внешней среды, стратегией компании,
стадией жизненного цикла, размера компании, уровня развития Системы
управления, финансовых, кадровых, технологических ресурсов (всего, что
может повлиять на изменение целей компании). Иначе, компания будет
«эффективно» двигаться в не желаемом для нее направлении.
С каждым годом все больше российских компаний внедряют у себя
КПЭ. Каждая компания имеет свои внутренние причины, по которым она
внедряет у себя КПЭ. Несомненное достоинство этой Системы –
возможность создавать для сотрудников индивидуальные ориентиры,
включая не только целевые значения результатов деятельности, но и
показателей развития самого работника.