32
На бумаге система может выглядеть идеально. Но в российских
компаниях практика существенно отличается от теории. Нередко у
руководителей (или собственников) рождается «оригинальная» мысль: с
помощью некоторых показателей «подвесить за карман» своих
сотрудников, то есть поставить их зарплату в зависимость от результатов
работы. В большинстве случаев это происходит в момент, когда у
организации начинаются финансовые сложности или, по крайней мере,
замедляются темпы ее развития. Попытка найти выход из ситуации,
предотвратить дальнейшее сползание рыночных показателей вниз и
проявляется в форме установления для работников (выборочно или
поголовно) КПЭ.
Главным «минусом» использования КПЭ в отечественных
компаниях является концентрация внимания сотрудника на ограниченном
числе формальных показателей, особенно если достижения КПЭ
подкрепляется денежным вознаграждением. Так, постановка
количественных объемных целей (например, за месяц продать
определенное число единиц товара), как правило, приводит к тому, что
сотрудник «гонит план», но перестает уделять внимание качеству своей
работы, взаимоотношениям с клиентами, командной работе и
взаимоотношению людей в коллективе.
Также в российских компаниях достаточно низкий уровень
организации систем управленческой отчетности, что приводит к
сложности и трудоемкости расчета индивидуальных КПЭ. И часто
система, толком не успев родиться, умирает именно из-за того, что
руководству «не хватает времени» (желания) на изучение и объективную
оценку КПЭ.
Главная проблема, которую создает использование КПЭ,
привязанных к денежному вознаграждению, заключается в том, что ради
крупного бонуса сотрудник иногда готов пойти и на обман, приписки,
33
подтасовку отчетности! Избежать негативных последствий применения
КПЭ в российских компаниях можно только путем развития регулярного
менеджмента и включения этих показателей в систему регулярной оценки.
Выводы
Таким образом, я рассмотрела основные теоретические аспекты
внедрения системы КПЭ. Были рассмотрены принципы построения
системы в организации; алгоритмы построения карты КПЭ и оценочной
карты КПЭ, а также построения системы вознаграждения по результатам
деятельности сотрудников; выделены «плюсы» и «минусы» системы КПЭ;
рассмотрены перспективы внедрения и развития системы КПЭ в
российских компаниях; особенности мотивации сотрудников при
функционировании данной системы.
Таким образом, основные критерии мотивации и роста
эффективности деятельности компании на основе системы КПЭ выглядят
следующим образом:
необходимы четко поставленные, достижимые цели и задачи для
каждого сотрудника компании, деятельность которых влияет на
стратегические результаты;
должен функционировать понятный механизм оценки
деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенному
периоду времени и зависимый от должности;
система расчета вознаграждения должна быть понятна и прозрачна
для всех сотрудников компании, задействованных в системе КПЭ.
Разработка и внедрение системы КПЭ сложная и трудоемкая задача,
требующая больших усилий не только HR менеджера, отвечающего за
разработку системы, но и всего руководства компании в целом.
Необходимо много времени на обучение сотрудников, презентации,
консультации, доведение первоначального проекта до результата
эффективно работающего инструмента.
34
При грамотной разработке (с возможностью корректировки под
постоянно меняющиеся условия внешней среды и направления развития
бизнеса) система КПЭ вполне может стать одним из привычных
инструментов управления вознаграждением персонала.
35
Глава 2. Изучение компании ООО УК «Автодор» и анализ ее
деятельности
2.1. Описание компании ООО УК «Автодор»
Компания ООО УК «Автодор» входит в структуру компаний ГК
«Автодор» и является ее дочерним Обществом. ООО УК «Автодор»
разработала стратегию и осуществляет свою деятельность на основе миссии
и стратегии компании ГК «Автодор». Поэтому при рассмотрении компании
необходимо понимать не только ее организационную структуру и
стратегические цели, но и структуру и стратегические цели государственной
компании «Автодор».
ООО УК «Автодор» начала свою деятельность в 2013 году. У
компании имеется 6 дочерних обществ, представляющих собой Холдинг
«Автодор»:
ООО «Автодор-Платные Дороги»;
ООО «Автодор – Торговая Площадка»;
ООО «Автодор-Инвест»;
ООО «Автодор-Инжиниринг»;
АО «Автодор-Телеком».
ООО «Автодор-Девелопмент»
За время своего существования компанией были реализованы
следующие функции:
1. Бизнес-планирование деятельности холдинга «Автодор»;
2. Корпоративное управление компаниями холдинга «Автодор»;
3. Организация консолидированной Системы финансового учета и
отчетности холдинга «Автодор»;
4. Предоставление бухгалтерских услуг компаниям холдинга
«Автодор»;
5. Юридическое сопровождение компаний холдинга «Автодор»;
6. Кадровое сопровождение компаний холдинга «Автодор»;
36
7. Информационно-техническое сопровождение деятельности
холдинга «Автодор»;
8. Транспортное обеспечение деятельности группы компаний
«Автодор»;
9. Предоставление услуг размещения информационных знаков вдоль
дорог, находящихся в ведении ГК «Автодор»;
10. Создание объектов придорожного сервиса (площадок отдыха и
Многофункциональных зон - МФЗ);
11. Привлечение финансирования для ГК «Автодор» (консалтинг);
12. Централизованное управление денежными потоками (единое
казначейство);
13. Административно-хозяйственное обеспечение группы компаний
«Автодор».
На данном этапе необходимо поддерживать сложившуюся систему
работы, а также одной из важных задач является поддержание и повышение
квалификации работников для повышения эффективности деятельности.
Инвестиционные проекты необходимо направлять на ликвидацию «узких
мест», расширение мощностей и постоянное совершенствование бизнеса.
Необходимо «выращивать» кадры внутри организации, повышать их
мотивацию и квалификацию за счет программ обучения.
2.2. Миссия, цели и стратегия компании ООО УК «Автодор»
Миссия ГК «Автодор» звучит следующим образом:
Автодор управляет крупными инфраструктурными проектами
создания, развития и эксплуатации сети скоростных автомагистралей,
обеспечивая экономическое, социальное и территориальное развитие
регионов страны.
Автодор создает новые современные автомагистрали,
обеспечивая пользователям дорог возможность безопасного, быстрого и
комфортного передвижения, предоставляя высокий уровень сервисных услуг
на всем протяжении пути.
37
Компания осуществляет свою миссию за счет привлечения
внебюджетных инвестиций, заявляя об обеспечении эффективности и
прозрачности их управления.
В частности миссия ООО УК «Автодор» схожа с миссией
государственной компании:
Реализация создания объектов придорожного сервиса, рекламной и
информационной деятельности на уровне общепризнанных мировых
стандартов, эффективное управление активами, финансово-экономической и
кадровой политикой холдинга «Автодор», а также привлечение
внебюджетных инвестиционных ресурсов для реализации инфраструктурных
проектов группы компаний «Автодор».
Общая стратегия, которой придерживается ГК «Автодор» и входящие в
ее состав компании - стать глобальным инфраструктурным инвестиционным
холдингом, реализующим стратегические цели государства и общества, в том
числе занимающимся привлечением инвестиций в строительство, а также
проектированием, строительством и эксплуатацией автомагистралей и
скоростных автомобильных дорог, и придорожной инфраструктуры в
Российской Федерации и за рубежом.
На основе данной стратегии ООО УК «Автодор» разработала и
реализует свою собственную стратегию осуществления деятельности на
протяжении 2017-2019 годы. Помимо этого компания ООО УК «Автодор»
разрабатывает стратегию на период до 2030 года на основании транспортной
стратегии РФ до 2030 года, государственной программа Российской
Федерации «Развитие транспортной Системы» (2010 - 2020 годы), а также
стратегии создания сети автомагистралей и скоростных автомобильных
дорог в Российской Федерации до 2030 года
7
.
На рисунке 5 показаны основные документы, на которые опиралась
государственная компания, при разработке стратегии.
7
Cтратегии создания сети автомагистралей и скоростных автомобильных дорог в Российской Федерации до
2030 года, URL: http://www.russianhighways.ru/about/strategiya/khod-razrabotki/
38
Рис. 5. Система документов планирования, которыми руководствуется
ГК «Автодор»
Стратегия ООО УК «Автодор» 2017-2019 включает в себя следующее:
1. Создание центра компетенции, решающего задачи управления
активами, финансово-экономической и кадровой политикой холдинга
«Автодор», в целях повышения капитализации и получения положительных
финансовых результатов.
2. Создание, содержание и эксплуатация современных
многофункциональных зон (МФЗ) придорожного сервиса, обеспечивающих
предоставления высокого уровня качества пользователям дорог,
находящихся в ведении ГК «Автодор».
3. Предоставление рекламных и информационных услуг вдоль дорог,
находящихся в ведении ГК «Автодор», на условиях сформированной
маркетинговой политики группы компаний «Автодор».
4. Оказание группе компаний «Автодор» сервисных услуг по
общепризнанным мировым стандартам.
Как мы видим, в миссии и целях компании особое внимание уделено не
только развитию и эксплуатации скоростных дорог за счет привлеченного
39
внешнего инвестирования, но и грамотному ведению корпоративного
управления. То есть компания стремится как к высокому качеству
достижения задач своей основной деятельности, так и поддержанию имиджа
компании как прозрачной и открытой для стейкхолдеров, что важно при
поиске внешних источников финансирования. При разработке Системы КПЭ
необходимо учитывать данные три направления деятельности компании
(развитие дорог, корпоративное управление, привлечение внешних
инвестиций) в картах КПЭ менеджмента высшего звена и делегировать их на
весь персонал компании, участвующий в Системе КПЭ.
Для более подробного ознакомления со стратегией компании стоит
руководствоваться схемой, представленной на рисунке 6.
Рис. 6. Функции компании ООО УК «Автодор» по направлениям
По функции управления стратегия выглядит следующим образом -
эффективное управление активами, финансово-экономической и кадровой
политикой холдинга «Автодор» за счет:
1. Разработки и реализации стратегии развития до 2030 года;
2. Повышения качества операционного и финансового менеджмента;
40
3. Разработки и внедрения основных корпоративных политик холдинга
«Автодор» (инвестиционной, кредитной, маркетинговой, управления
рисками, управления проектами);
4. Регламентации и автоматизации бизнес-процессов.
Касаемо корпоративного сопровождения деятельности, целью стоит
совершенствование предоставляемых услуг за счет:
Создания «центра компетенции»;
Программ развития и обучения сотрудников;
Регламентации и унификации взаимодействия компаний холдинга
«Автодор»;
Внедрения системы качества предоставляемых услуг;
Внедрения системы сбалансированных показателей.
Стратегия по направлению «сервисные услуги» звучит следующим
образом: оказание услуг по утвержденным стандартам качества с
использованием принципа минимизации издержек. Система КПЭ
предназначена для повышения эффективности деятельности компании, то
есть для достижения желаемых результатов с наименьшими материальными,
временными, финансовыми трудовыми затратами. Статистика результатов
внедрения КПЭ показывает, что затраты у компаний при реализации системы
КПЭ снижаются на 10-15%. Поэтому Система КПЭ позволит компании
достичь своей цели относительно минимизации издержек.
К сожалению, миссия, видение и стратегия компании существуют лишь
в бумажном виде. При ее разработке на 2017-2019 годы персонал не
привлекался и как следствие, существует малое понимание стратегии
компании
8
. Данная ситуация может привести к возникновению трудностей
при внедрении системы КПЭ. Для предотвращения такой ситуации стоит при
внедрении Системы ориентироваться на Сбалансированные показатели:
финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. Это позволит наглядно
продемонстрировать стратегию компании всем работникам.
8
Опыт применения КПЭ, URL: https://iteam.ru/publications/target/opyt-primenenija-kpi
41
Цели относительно основных направлений деятельности стоят
следующие:
Увеличение объема привлеченного финансирования (с 30 млрд. до
200 млрд.) для реализации проектов группы компаний «Автодор» при
снижении издержек на организацию и стоимость привлеченных ресурсов.
Создание и участие в управлении современной сети МФЗ
придорожного сервиса с использованием мирового опыта, собственного
бренда и требований ГК «Автодор».
Увеличение дохода от предоставления рекламы и информационных
знаков.
Снижение издержек на содержание и эксплуатацию рекламных
конструкций и информационных знаков, а также получение дохода от
содержания и эксплуатации создаваемых МФЗ вдоль дорог, находящихся в
доверительном управлении ГК «Автодор».
Анализируя план развития компании ООО УК «Автодор», можно
заметить, что компания стремится увеличивать масштабы своей
деятельности при реализации стратегии и как следствие иметь рост выручки
и прибыли, за счет:
Роста количества реализованных инвестиционных проектов;
Увеличения объемов предоставленных услуг;
Сохранения и совершенствования качества предоставляемых услуг;
Минимизации издержек.
Система КПЭ поможет реализовать данные задачи, поскольку она
позволяет работать организации более эффективно.
2.3. Цели и задачи по разработке и внедрению Системы КПЭ
Важным для разработки Системы ключевых показателей
эффективности является также понимание организационной структуры
компании и ее места в ГК «Автодор», поскольку Система КПЭ будет
внедрена не только в ООО УК «Автодор», но и распространится до всех
рядовых сотрудников ее дочерних компаний, влияющих своей