114
25
64
64
0
Критический путь Lкр в сетевом графике проходит через работы, без
резервами времени и имеет максимальную продолжительность tкр, равную
сроку свершения завершающего события.
Путь Lкр: 0–2–3–5–8–11–12–13–14–16–17–19–24–25.
Максимальная продолжительность tкр = 64 рабочих дня. Резерв
времени можно определить разницой чисел позднего срока и раннего срока
свершения событий.
Необходимо определить состав рабочей группы специалистов и их
количество для выполнения комплекса работ, определить квалификацию
специалистов, определить стоимость почасово й оплаты, исходя из средней
заработной платы за последние три месяца.
Затраты ООО «Средневолжский завод металлоконструкций»,
связанные с заработной платой облагаются: начислением на единый
социальный налог 26% и отчислением на страхование от несчастных случаев
0,2%. Состав рабочей группы, количество человек, задействованных в
процессе и стоимость работ можно увидеть в таблице 27.
Состав рабочей группы
Таблица 27
№
п/п
Сотрудник рабочей
группы
чел.
Зарплата,
руб./ч
Зарплата в
ФОТ, руб./ч
1
Менеджер отдела
отдела труда и
кадров
1
50
63,1
2
Руководитель
структурного
подразделения
1
150
189
3
Работник
1
92
116
4
Наставник
1
150
189
Задействованное время и виды работ в процессе адаптации нового
сотрудника или переведенного на новую должность для менеджера отдела
труда и кадров, линейного руководителя, адаптируемого сотрудника,
наставника.
115
1 этап подготовительный для менеджера отдела труда и кадров:
Встреча с линейным руководителем, выбор наставника – 0,5
часа;
Оценка адаптируемого (на основе оценочных листов и
анкетирования), подготовка отчета и заключения – 4 часа;
Разработка программы адаптации (определение задач,
определение плана работ) – 1 час;
Согласование адаптационной программы с линейным
руководителем – 0,5 часа;
Ознакомление с адаптационной программой адаптируемого
сотрудника, наставника, линейного руководителя (подписание)
– 0,5 часа.
ИТОГО: 6,5 часов
1 этап подготовительный для линейного руководителя:
Встреча с менеджером отдела труда и кадров, выбор наставника
– 0,5 часа;
Разработка программы адаптации (определение задач,
определение плана работ) – 1 час;
Согласование адаптационной программы с менеджером отдела
труда и кадров, наставником – 0,5 часа;
Ознакомление с адаптационной программой адаптируемого
сотрудника, наставника (подписание) – 0,5 часа.
ИТОГО: 2,5 часа
1 этап подготовительный для адаптируемого сотрудника:
Оценка адаптируемого (на основе оценочных листов и
анкетирования) – 2 часа;
Разработка программы адаптации (определение задач,
определение плана работ) – 1 час;
116
Ознакомление с адаптационной программой адаптируемого
сотрудника, наставника, линейного руководителя (подписание)
– 0,5 часа.
ИТОГО: 3,5 часов
1 этап подготовительный для наставника:
Разработка программы адаптации (определение задач,
определение плана работ) – 1 час;
Согласование адаптационной программы с линейным
руководителем – 0,5 часа;
Ознакомление с адаптационной программой адаптируемого
сотрудника, наставника, линейного руководителя (подписание)
– 0,5 часа.
ИТОГО: 2 часа
2 этап реализации адаптационной программы для менеджера отдела
труда и кадров:
Демонстрация видео материалов (фильма) о компании,
просмотр рекламных проспектов или буклетов – 1 час;
Встречи с адаптируемым работников и решение возникащих
вопросов – три встречи по 0,5 часа, итого – 1,5 часа;
Встречи с линейным руководителем и наставником – две
встречи по 0,5 часа, итого – 1 час;
Оформление отчетов о прошедших встречах – 1 час.
ИТОГО: 4,5 часа
2 этап реализации адаптационной программы для адаптируемого
сотрудника:
Демонстрация видео материалов (фильма) о компании,
просмотр рекламных проспектов или буклетов – 1 час;
117
Встречи с менеджером отдела труда и кадров, линейным
руководителем, решение возникащих вопросов – три встречи по
0,5 часа, итого – 1,5 часа;
Встречи с линейным руководителем и наставником – две
встречи по 0,5 часа, итого – 1 час;
Оформление отчетов о прошедших встречах – 1 час.
ИТОГО: 4,5 часа
2 этап реализации адаптационной программы для линейного
руководителя:
Встречи с адаптируемым сотрудником и наставником – две
встречи по 0,5 часа, итого – 1 час;
ИТОГО: 1 час
2 этап реализации адаптационной программы для наставника:
Встречи с менеджером отдела труда и кадров, наставником –
две встречи по 0,5 часа, итого – 1 час;
ИТОГО: 1 час
3 этап оценки успешности адаптационной программы для менеджера
отдела труда и кадров:
Оценка результатов работы наставника и адаптируемого
сотрудника (формирование бланков анкет, подбор экспертов для
оценки адаптируемого сотрудника, выдача бланков экспертов,
объяснение по заполнению бланков, заполнение характеристики
с обобщением результатов) – 2,5 часа;
Финишное заполнение адаптационной программы с
комментарими линейного руководителя, наставника,
адаптируемого сотрудника – 0,5 часа;
Планирование и проведение заседания экспертной комиссии
(определение места и времени, заседание, ведение протокола
118
заседания, оформление приказа о назначении на должнсть) – 2,5
часа.
ИТОГО: 5,5 часов
3 этап оценки успешности адаптационной программы для линейного
руководителя, наставника и адаптируемого сотрудника:
Финишное заполнение адаптационной программы с
комментарими линейного руководителя, наставника – 0,5 часа;
Проведение заседания экспертной комиссии (определение места
и времени, заседание, ведение протокола заседания, оформление
приказа о назначении на должнсть) – 2,5 часа.
ИТОГО: для линейного руководителя – 3 часа
ИТОГО: для наставника – 3 часа
ИТОГО: для адаптируемого сотрудника – 3 часа
На весь процесс затрачено 20,5 часов, соотвественно стоимость затрат
на одного адаптируемого сотрудника соствит – 4679 руб. 65 коп.
Затраты, связанные с организацией проекта, видны в таблице 28.
Затраты, связанные с внедрением и реализацией проекта
Таблица 28
Статья расходов
Периодичность
Сумма, руб.
Внедрение проекта
Видеозапись тренинга
Единовременно
8000
Видеозапись речи генерального
директора и директора по персоналу
Единовременно
14000
Оборудование для тренинга
Единовременно
9500
ФОТ на разработку тренинга
Единовременно
28010
Итого
59510
Реализация проекта
Издательство книги сотрудника
Ежеквартально
5000
Приобретение блокнотов, маркеров,
бумаги
Ежеквартально
2700
ФОТ на проведение тренинга
Ежемесячно
11535
Затраты по внедрению проекта 59510 руб. Затраты на реализацию
проекта каждый месяц составляют 11535 руб.
119
Рассмотреть экономический эффект от уменьшения текучести кадров на
предприятии можно с другой стороны, расчет производится по следующей
формуле
8
:
Э
т
= З
н
х Ч
ср.сп
х (К
т1
– К
т2
),
где: З
н
– затраты на новичка (З
от
/ Ч
от
)
З
от
– затраты на отбор персонала,
Ч
от
– количество отобранных кандидатов,
Ч
ср.сп
– среднесписочная численность работников,
К
т.ч1
К
т.ч2
– коэффициент текучести частный (формула для расчета
представлена в I части ) до внедрения мероприятий по адаптации персонала и
после (ожидаемый результат).
Определив значения коэффициентов рассчитаем экономический
эффект от уменьшения текучести.
В 2016 году, включительно по декабрь месяц, с организацией были
расторгнуты трудовые договоры 45 работниками.
Среднесписочная численность работников предприятия на
исследуемый период составила 107,9 человека.
Коэффициент текучести кадров частный (К
т.ч
), на данный период
составил 41,71 %. Уточню, что в значение К
т.ч.
входит число всех работников
уволившихся из организации, включая уважительные причины.
В ходе проведения мероприятий по внедрению инструментов системы
адаптации предполагается, что коэффициент текучести кадров частный или
коэффициент оборота по выбытию снизится на 35,71 %.
Т.е. К
т.ч2
будет равен 6,21 % (41,71 – 35,71 = 6,0 %).
Определяя затраты по поиску нового работника, следует отметить, что
они включают в себя все материальные затраты, а именно расклейку и
8
Прока Н.И. Экономика труда в организациях АПК: Учебники и учебные пособия для студентов высших
учебных заведений. – М.: КолосС, 2009. – 440 с.
120
размещение объявлений на сайте в размере 11200 рублей + затраты на бензин
10 л х 38.80 рублей. Предприятие в среднем имеет 15 вакантных мест, на
которые планирует набрать новых сотрудников. Затраты на нового
сотрудника составят 772.53 рублей (11200 + (10 х 38.80) : 15).
Экономический эффект после внедрения инструментов системы
адаптации (поиск персонала):
Э
т
= 772.53 х 107,9 х (0,42 – 0,06) = 30008.15 руб.
Также предлагаю рассчитать эффект от обучения с последующим
совмещением профессий по предложенной ниже формуле
9
:
Э
об
= З
зп
х Ч
р
х N – З
об
,
где: З
зп
– разница между затратами на заработную плату одного работника в
месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;
Ч
р
– число работников, обучившихся смежным профессиям;
N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;
З
об
– затраты на обучение.
Таким образом, экономический эффект от обучения работников
составит:
Э
об
= 500 х 2 х 16 – 2500 = 13500 руб.
Суммарная экономическая эффективность составит 43378,41 рубль.
Используя данные принципы и методы в качестве основных
принципов стимулирования и методов удовлетворения потребностей, ООО
«Средневолжский завод металлоконструкций» достигнет высоких
показателей при внедрении и реализации проекта системы адаптации:
Материальное и нематериальное стимулирование;
Выплата премий при совершении перевыполнений плана;
9
Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – № 11. – С. 94
– 107.
121
Надбавки за сверхурочную работу;
Выплата социально значимых единовременных выплат;
Сохранение неформальных групп, без вреда коллективу завода;
Взаимо поддержка сотрудников друг другом;
Проведение конкурсов, соревнований для поддержания
командного духа;
Потребности в уважении;
Возможность обучаться и повышать квалификацию;
Обеспечение обратной связи между руководством компании и
сотрудниками;
Объявление благодарностей сотрудникам, добившихся успехов;
Потребность в самовыражении;
Реализация карьерного роста;
Реализация сложных проектов сотрудниками, для их полной
отдачи в трудовом процессе.
Руководство ООО «Средневолжский завод металлоконструкций»
может использовать так же данные методы при реализации программы
адаптации:
Вовлечение руководства компании в процесс адаптации,
осознание руководителями, что процесс адаптации
необходимое звено в построении бизнеса, иметь полное
представление и информацию о программе;
Генеральный директор и учредители должены осознавать
целеполагание и что целеполагание ограничено. Корректировка
целей необходима в процессе работы и поставленные цели не
всегда приносят успех.
Роль руководителей структурных подразделений в процессе
целеполагания не должна быть недооценена.
122
Принимая участие в разработке целей компании, руководители с
большей степенью осознают свою занчимость в процессе управления.
Работники всех уровней организационной структуры должны быть
включены в процесс целеполагания. Цели должны быть озвучены и грамотно
преподнесены коллективу завода. Сотрудники должны понимать общую
стратегию предприятия, функциональные стратегии (например,
маркетинговые и производственные стратегии) и как они взаимосвязаны.
Цели должны постоянно пересматриваться и корректироваться.
Новая информация, достижение краткосрочных целей,
неожиданная забастовка или простой по другим причинам,
изменение положения продукта на рынке и другие причины
делают процесс целеполагания динамичным.
При выборе целей, а также стратегии в сфере управления человеком в
организации руководству ООО «Средневолжский завод
металлоконструкций» необходимо помнить о феномене инерции выбора
целей и стратегии, открытом и описанном в трудах известного исследования
управления Г. Минцберг (профессор менеджмента Макгилльского
университета в Монреале) утверждал: «Однажды принятая стратегия
поддается изменениям с большим трудом из-за силы инерции в
организации». Чем старее и удачнее стратегия, тем сложнее ее заменить.
Стратегия начинает давать сбои по причине изменений в бизнес-среде
предприятия, ее разработчики следуют ей с особым рвением, при
необходимости меняют разработчиков стратегии.
Рекомендации, данные в данной главе, которые могут использоваться
руководством ООО «Средневолжский завод металлоконструкций», повысят
эффективность достижения целей организации с точки зрения управления
персоналом, не создавая новых отделов службы управления персоналом.
123
3.2.Оценка эффективности предложений
Целесообразно рассчитывать следующие показатели эффективности системы
адаптации предприятия:
Стоимость адаптации одного сотрудника. Понятие стоимости
больше чем понятие бюджета, рассчитывается исходя из
времени, затраченного на одного сотрудника – время
руководителя, наставника или сотрудников службы персонала.
Данный показатель целесообразно рассчитывать исходя из
категории (стоимость адаптации одного рабочего, одного
специалиста, линейного руководителя и т.д.)
Стоимость подготовки наставника (по профессиям)
% должностей, охваченных адаптационными процессами
% сотрудников, прошедших испытательный срок
% сотрудников, уволившихся в период испытательного срока
% сотрудников, уволившихся в течение первого года работы
% сотрудников, уволенных после прохождения испытательного
срока
% сотрудников-наставников (на одну должность)
Профессионалы считают, что расходы, задействованные на адаптацию
сотрудника соотносятся 3:1 с расходами на привлечение сотрудника.
Американские компании крупного и среднего бизнеса тратят от 1-2,5%
годового дохода компании на обучение и привлечение персонала
10
.
Самыми распространенными методами оценки эффективности
программ адаптации считаются:
Опрос сотрудников через определенные промежутки времени в
период адаптационного периода;
10
Исследование Mellon Financial Corporation