72
Таким образом, мы рассмотрели совершенствование деятельности
Департамента с помощью повышения эффективности работы
официального сайта. Предложенные мероприятия повысят степень
удовлетворенности граждан оказанием муниципальных услуг.
Вторым направлением, нуждающимся в совершенствовании,
является финансовая эффективность МУПов и организаций, доли
уставного капитала в которых принадлежат муниципалитету. Мероприятия
в этой области нацелены на долгосрочную перспективу.
Как отмечалось ранее, учреждения, находящиеся в муниципальной
собственности, играют важную роль в формировании доходов бюджета.
Согласно отчетам о результатах деятельности Департамента, не все
муниципальные предприятия г. Ханты-Мансийска имеют положительный
финансовый результат. У
словно все организации можно поделить на следующие категории:
приносящие прибыль, преодолевающие точку безубыточности и
стремящиеся к несостоятельности (банкротству). В отношении каждой
группы следует применять ряд мер по стратегическому планированию.
В первую очередь, муниципалитету целесообразно воздействовать на
предприятия-банкроты, поскольку их финансовое состояние приносит
убытки бюджету города.
В данной работе разработаны меры по повышению экономической
эффективности деятельности Муниципального предприятия «Жилищно-
коммунальное управление» – предприятия, доля акций которого (51%)
принадлежит г. Ханты-Мансийску.
Муниципальное предприятие «Жилищно-коммунальное управление»
– организация муниципального уровня, основной задачей которой является
обеспечение функционирования объектов банно-прачечного хозяйства г.
Ханты-Мансийска, а также извлечение прибыли.
73
К числу наиболее прибыльных относятся следующие виды
деятельности:
- сдача в аренду собственных нежилых помещений юридическим
лицам и индивидуальным предпринимателям; - осуществление услуг
общественных бань в городе Ханты-Мансийске.
До 31.03.2017 предприятие считалось банкротом. В настоящее время
действует мировое соглашение, согласно которому муниципальное
предприятие «Жилищно-коммунальное управление» должно погасить
долги перед кредиторами в течение 6 лет.
Показатели финансово-хозяйственной деятельности «Жилищно-
коммунальное управление» представлены данными, отраженными в
таблицах 6 и 7.
Таблица 6.
Показатели финансово-хозяйственной деятельности МУП
«Жилищно-коммунальное управление»
Наименование показателя
Фактическое значение показателя, тыс.
руб.
2014
2015
2016
Совокупные активы (пассивы)
98884
97088
97751
Скорректированные внеоборотные активы
74649
71652
72400
Оборотные активы
23385
24811
24783
Ликвидные активы
23385
24811
24727
Наиболее ликвидные оборотные активы
178
175
213
Краткосрочная дебиторская
задолженность
23171
24584
24432
Собственные средства
39143
24949
32223
Обязательства
59741
72139
65528
Долгосрочные обязательства
2493
2493
2493
Текущие обязательства
57248
69646
63035
Выручка нетто
14479
16676
20873
Валовая выручка
17085,22
19677,68
24630,14
Среднемесячная выручка
1423,77
1639,81
2052,51
Чистая прибыль (убыток)
-25976
-14194
7274
74
Таблица 7
Коэффициенты экономической эффективности МУП «Жилищно-
коммунальное управление»
Наименование показателя
Фактическое значение
показателя
2014
2015
2016
Коэффициенты платежеспособности
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,00
0,00
0,00
Коэффициент текущей ликвидности
0,41
0,36
0,39
Показатель обеспеченности обязательств должника его
активами
1,64
1,34
1,48
Степень платежеспособности по текущим
обязательствам, мес.
40,21
42,47
30,71
Коэффициенты финансовой устойчивости
Коэффициент автономии
0,40
0,26
0,33
Коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами
-1,52
-1,88
-1,62
Доля просроченной кредиторской задолженности в
пассивах, %
54,6
68,4
61,2
Показатель отношения дебиторской задолженности к
совокупным активам, %
23
25
25
Коэффициенты деловой активности
Рентабельность активов, %
-26,27
-14,62
7,44
Норма чистой прибыли, %
-179,4
-85,12
34,85
Со структурой краткосрочных и долгосрочных обязательств
«Жилищно-коммунального управления» и их величиной можно
ознакомиться в таблице 8.
Таблица 8
Краткосрочные и долгосрочные обязательства МУП «Жилищно-
коммунальное управление»
Наименование показателя
Фактическое значение показателя
2014
2015
2016
Долгосрочный заемный капитал
Займы и кредиты, тыс. руб.
2493
2493
2493
% в структуре долгосрочных обязательств
100
100
100
% в структуре пассивов
2,5
2,57
2,55
Отложенные налоговые пассивы, тыс. руб.
0
0
0
Итого долгосрочных обязательств, тыс. руб.
2493
2493
2493
Краткосрочный заемный капитал
Займы и кредиты, тыс. руб.
3216
3196
3196
% в структуре краткосрочных обязательств
5,6
4,59
5,07
% в структуре пассивов
3,3
3,29
3,27
Кредиторская задолженность, тыс. руб.
54032
66450
59839
% в структуре краткосрочных обязательств
94,4
95,4
94,9
% в структуре пассивов
54,6
68,4
61,2
Итого краткосрочных обязательств, тыс. руб.
57248
69646
63035
75
Совокупные пассивы, тыс. руб.
98884
97088
97951
Проанализировав данные, представленные в таблицах, можно
говорить о нестабильном экономическом состоянии, ухудшении
финансового положения предприятия. Поскольку в 2016 году было
принято решение о введении внешнего управления МУП «Жилищно-
коммунальное управление», некоторые показатели улучшили свои
значения.
Однако для повышения эффективности деятельности организации и
выхода из кризисного состояния следует разработать ряд стратегических
мер. Мероприятия стратегического планирования должны отталкиваться
от главной цели существования предприятия.
Поскольку «Жилищно-коммунальное управление» является
учреждением с контрольным пакетом акций муниципалитета, целью его
деятельности является удовлетворение потребностей жителей
муниципального образования, в частности, в отношении оказания услуг
общественных бань. В настоящее время наблюдается снижение спроса на
обслуживание в данной сфере. Более того, около 50% посетителей
заведения – это пенсионеры.
В связи с вышесказанным, необходима реализация стратегии по
привлечению клиентской базы. Возможны также попытки установления
контроля над конкурентами, так как некоторые из них осуществляют свою
деятельность на базе имущественного комплекса «Жилищно-
коммунального управления» на правах аренды.
Коммуникативная политика «Жилищно-коммунального
управления» должна быть направлена на формирование имиджа фирмы
как места отдыха для одного человека или большой компании.
Комплекс маркетинговых коммуникаций здесь может включать
рекламу в городском электротранспорте, направленную преимущественно
на старшее поколение, и рекламу через одну или несколько социальных
76
сетей, направленную на молодых людей, а также создание единого сайта
для бань «Жилищно-коммунальное управление» и/или аккаунта в
социальной сети. Позднее, по мере развития предприятия, возможно
сотрудничество с операторами скидок по купонам («Биглион»). Они
гарантируют определенный уровень продаж, и их доход формируется из
наценки на предложение продавца, а не прямых отчислений денежных
средств.
Таким образом, маркетинговая стратегия не подразумевает
капитальных затрат на свою реализацию: создание сайта обойдется
приблизительно в 10 000 рублей, его обслуживание – около 20 000 рублей
в год, столько же предполагается потратить на создание и ведение
страницы и/или группы в социальных сетях. Реклама внутри салона
городского электротранспорта, исходя из стоимости размещения плаката
формата А4 равной 140 руб./мес. и минимального заказа в 20 шт.,
установленного МУП «Городские электрические сети», обойдется в 33600
руб./год. Сюда же следует прибавить затраты на создание макета плакатов
и полиграфию: 6400 рублей.
Маркетинговая стратегия предполагает не только мероприятия
коммуникативной политики, но и расширение предлагаемых услуг. Так,
например, для посетителей бань можно открыть точку питания, а также
прилавок с косметическими средствами и банными принадлежностями.
В целях экономии можно начать торговлю снеками и напитками, не
требующими хранения в холодильной камере. Обязанности по
обслуживанию покупателей можно возложить на администратора.
Далее, отталкиваясь от реакции потребителей, можно либо развивать
это направление далее: приобрести витрины и холодильники, нанять
продавца или приобрести автоматы самообслуживания, либо вообще
прекратить такую деятельность. Затраты на закупки товаров составят
примерно 15 000 рублей в месяц, доходность можно устанавливать
77
самостоятельно, регулируя торговую наценку, которая, как правило,
составляет около 50%.
Поскольку нет статистических данных для оценки отклика на
рекламу и прочие составляющие комплекса маркетинговых
коммуникаций, нет возможности и спрогнозировать возможный рост
выручки от реализации таких мероприятий. Однако можно подсчитать, что
для того чтобы затраты на рекламу были как минимум безубыточны,
необходим рост выручки на 1%. Стратегия управления персоналом
включает планирование потребности в кадрах.
В 2016 году в штате предприятия находилось 34 сотрудника, 11 из
которых представляли административно-управленческий персонал. Мы
предлагаем оптимизировать структуру персонала путем сокращения
нескольких единиц штата. По нашим расчетам, для полноценного
функционирования «Жилищно-коммунального управления» достаточно
26 человек, поскольку некоторые объекты компании не предоставляют
услуги, связанные с главной целью предприятия, а просто сдаются в
аренду или «простаивают» по причине ветхости и аварийности имущества.
Реализация стратегии управления персоналом позволит сократить
затраты на оплату труда более чем на 600 тыс. рублей. Говоря о
финансовом направлении стратегии, можно отметить, что для «Жилищно-
коммунального управления» в настоящее время актуальным является
формирование финансовых ресурсов за счет собственных (прибыль,
амортизация) и привлеченных (бюджетные деньги) источников, так как
кредитные средства недоступны по причине недавней несостоятельности
предприятия.
В перспективе планируется новое направление стратегии –
инвестиционное, которое станет актуальным по мере развития
предприятия, расчета по обязательствам реестра требований кредиторов.
Динамика показателей чистой прибыли и обязательств позволяет
78
спрогнозировать полное погашение обязательств предприятия (на
31.12.2016 около 65 млн рублей) через 9-10 лет.
Для выполнения прогноза предприятию необходимо реализовать
следующие задачи:
- погасить 10% обязательств в течение года, 22% в течение двух лет,
37% в течение трех лет;
- увеличить число потребителей на 5% в течение года, на 12% в
течение двух лет, на 20% в течение трех лет;
- взыскать 15% дебиторской задолженности в течение года, 35% в
течение двух лет, 60% в течение трех лет;
- ежегодно проводить индексацию стоимости аренды объектов
недвижимого имущества в рамках заключенных договоров, довести
рентабельность этого направления бизнеса до 10%;
- начать обновление и ремонт основных средств в течение трех лет.
С предполагаемыми затратами на проведение мероприятий, а также с
ожидаемым эффектом от их реализации можно ознакомиться в таблице 9.
Таблица 9.
Планируемые затраты и эффект от реализации мероприятий
Мероприятия
Предполагаемые затраты
Ожидаемый эффект
Маркетинг, в том числе:
- реклама;
- создание
сайта/аккаунта в
социальной сети.
90 000 руб.*
Повышение дохода от
40 000 руб. оказания
услуг бань
40 000 руб.
50 000 руб.
* в течение первого года
Управление
персоналом:
сокращение
сотрудников,
прикрепленных к
неиспользуемым
объектам
-
Снижение затрат на
оплату труда на 665000
руб.
Финансы
Судебные издержки, связанные с
взысканием дебиторской
задолженности, или
недополученный доход от
продажи долга. Размер издержек
определяется индивидуально в
каждом судебном
разбирательстве.
Получение
достаточного объема
денежных средств,
которые можно
направить на погашение
обязательств или
развитие организации.
79
Мероприятия, предлагаемые к проведению в «Жилищно-
коммунальное управление», представляют собой частный случай
повышения эффективности управления муниципальным имуществом.
Подводя итог по исследованию эффективности управления
муниципальным имуществом города Ханты-Мансийска, можно отметить
главный орган, функционирующий в данной области – Департамент по
управлению муниципальной собственностью.
На сегодняшний день Департамент является уполномоченным
органом администрации и зарегистрирован в качестве юридического лица.
Стратегической целью работы Департамента является
осуществление эффективного управления муниципальной собственностью.
Все функции, входящие в компетенцию органа, служат достижению
главной цели.
Анализ направлений деятельности Департамента выявил 2
основополагающих вектора развития: повышение эффективности
использования муниципального имущества и получение максимальной
прибыли от предприятий, находящихся в собственности муниципалитета.
Инструментами первого направления являются приватизация и сдача
имущества в аренду. Для достижения второго направления необходимо
оптимизировать состав предприятий, приносящих доходы в бюджет
города.
Говоря о муниципальном имуществе г. Ханты-Мансийска, можно
отметить недостаточную эффективность его использования. Это
выражается, прежде всего, в величине неналоговых доходов бюджета, а
также дефиците собственных средств для содержания объектов
имущества. Выявленные проблемы требуют мероприятий по их
разрешению. Основными направлениями совершенствования системы
управления муниципальной собственностью следует считать оптимизацию
мероприятий по определению арендной платы и передаче в аренду
80
муниципального имущества, совершенствование информационного
обеспечения, реализацию муниципальных программ и стратегии
социально-экономического развития.
81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Муниципальная собственность является одной из экономических
основ местного самоуправления. На уровне муниципалитета функции по
управлению возложены на уполномоченный орган.
Основные показатели эффективности использования
муниципальной собственности рассчитываются ежегодно и фиксируются в
отчете об итогах деятельности Департамента по управлению
муниципальной собственностью. Нормативно-правовая база по
управлению муниципальной собственностью закреплена в нормативных
документах различных уровней власти.
Теоретические основы управления муниципальным имуществом
отражены в Федеральном законе от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих
принципах организации местного самоуправления в Российской
Федерации».
Для совершенствования управления муниципальным имуществом в
Российской Федерации может быть использован опыт зарубежных стран,
каждая из которых имеют свою специфику.
В ходе исследования были изучены особенности управления
муниципальным имуществом в городе Ханты-Мансийске. Была дана
общая характеристика Департамента по управлению муниципальной
собственностью, изучена структура Департамента, его функции,
стратегическая цель и основные тактические задачи функционирования.
К числу рекомендаций тактического характера можно отнести
совершенствование IT-технологий в Департаменте по управлению
муниципальной собственностью г. Ханты-Мансийска. Согласно
разработанному в отношении официального сайта плану, к 2019 году
значительно увеличится доля граждан, пользующихся муниципальными
услугами онлайн.