53
Планирование работ в ООО "МТА-Транс" происходит в три этапа:
- оценка имеющихся ресурсов с помощью аудита персонала, в
ходе которого оценивается соответствие персонала компании целям и
ценностям компании;
- расчет требований для различных категорий работников;
- подготовка программ для обеспечения удовлетворения
потребностей персонала.
После того как все требования собраны в виде описания вакансии, отдел
кадров MTA-Trans сразу же переходит к следующему этапу - подбору
кандидатов, основной задачей которого является составление списка
квалифицированных кандидатов, которые будут отобраны на вакантные
должности.
На этом этапе основным ограничением, которое должны учитывать
сотрудники, является бюджет, выделенный на привлечение кандидатов.
MTA-Trans использует несколько методов, каждый из которых имеет свои
преимущества и недостатки.
Однако текучесть кадров в анализируемом ООО "МТА-Транс" довольно
высокая. Согласно статистике, увольнение работников - около 90% от общей
текучести - происходит по их личной инициативе. Остальные 10% - это причины
увольнения по причине несоответствия работника занимаемой должности или
выполняемой работе. Уровень культуры компании. Корпоративная культура
характеризуется целенаправленным развитием и представляет собой
совокупность измененных моделей поведения, обеспечивающих достижение
поставленных целей по улучшению финансово-хозяйственной деятельности
компании и повышению общей эффективности ее работы.
Социальный статус персонала. Социальный статус сотрудников компании
характеризуется 4,5 баллами по пятибалльной шкале. Сотрудники компании
имеют разумный уровень заработной платы для поддержания стабильности их
экономического положения в обществе в соответствии с занимаемой
54
должностью. Статус управления человеческими ресурсами. Управление
человеческими ресурсами находится на завершающем этапе совершенствования
и применения современных технологий управления человеческими ресурсами.
Однако все еще существует необходимость дальнейшего развития системы
управления персоналом, так как компании необходимо постоянно
совершенствовать технологию производства и тем самым повышать
профессиональный уровень своих сотрудников или привлекать новых
квалифицированных работников.
До настоящего времени руководство компании MTA-Trans s.r.o. прилагало
усилия для обеспечения необходимого и постоянного обучения своих
сотрудников. Руководство ООО "МТА-Транс" направляет своих сотрудников на
различные тренинги с целью обучения и повышения квалификации всех
работников. Методы обучения на рабочем месте, используемые в ООО "МТА-
Транс", характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной
работой в обычной рабочей среде. Руководство ООО "МТА-Транс" организует
перерывы для консультаций, где сотрудники, у которых есть проблемы на
работе, могут обратиться за консультацией.
Обучение должно быть разработано и проведено специально для
организации и только для ее сотрудников, с учетом их особенностей и
квалификации. Тренинг также очень практичен и предоставляет хорошие
возможности для повторения и закрепления пройденного материала. Это
дополнительная ценность в технологии управления персоналом в ООО "МТА-
Транс".
Формирование новых моделей поведения и профессиональных навыков,
развитие корпоративной культуры не позволяют абстрагироваться от некоторых
типичных ситуаций и выходят за рамки традиционного поведения. В системе
определения эффективности профессионального обучения для ООО "МТА-
Транс" постоянное внимание должно быть уделено уточнению содержания
программы обучения, формы и метода обучения.
55
Как индивидуальные, так и социальные потребности сотрудников могут
быть удовлетворены посредством обучения, которое позволяет персоналу MTA-
Trans овладеть навыками управления временем, людьми и процессами, улучшить
межличностные отношения и обеспечить высокое качество обслуживания
клиентов. Кроме того, для привлечения и удержания талантливых и желающих
работать сотрудников в MTA-Trans, им должны систематически предлагаться
возможности горизонтального и вертикального продвижения по системе
должностей, а "карьерные тупики", которые не предоставляют возможностей для
развития персонала и профессионального роста, должны быть устранены. В
настоящее время руководство ООО "МТА-Транс" делает все возможное для
обеспечения непрерывности процесса обучения сотрудников. MTA-Trans имеет
идеальную систему внутреннего обучения своих сотрудников, о чем
свидетельствует наличие высококвалифицированного персонала с многолетним
опытом работы в отрасли.
Обучение сотрудников ООО "МТА-Транс" проходит по трем основным
направлениям:
- организационные мероприятия - для обучения и повышения
квалификации сотрудников менеджеры организации направляют их на
различные курсы, тренинги и семинары. Примеры: "Управление бизнесом",
"Повышение качества обслуживания" и т.д.;
- профессиональное обучение - в этом контексте важно, чтобы
сотрудники участвовали в тренингах и курсах за пределами MTA-Trans;
- а также передача профессиональных навыков и коллективных
знаний от старших поколений к молодым сотрудникам.
В ООО "МТА-Транс" регулярно проводятся инструктажи в соответствии с
правилами, установленными для деятельности компании.
Методы обучения, используемые обслуживающим персоналом ООО
"МТА-Транс", характеризуются прямым взаимодействием с обычной
56
деятельностью в нормальной рабочей среде. Сотрудники, проработавшие в
компании долгое время, проходят обучение у своих руководителей и
добровольно помогают новичкам и сотрудникам, не имеющим достаточных
практических навыков. В то же время руководство ООО "МТА-Транс" время от
времени организует ознакомительные перерывы, во время которых сотрудники,
испытывающие трудности в работе, могут получить полезный совет.
Самое главное в этом случае, чтобы организация и проведение обучения
были адаптированы к каждой компании и ее сотрудникам, с учетом их
особенностей и качеств. Для него также характерны практические аспекты и
значительные возможности для повторения и закрепления пройденного
материала. В этом контексте практическое обучение можно считать лучшим
методом развития навыков, необходимых для выполнения задач, поставленных
перед ними компанией. Поскольку этот вид обучения не позволяет
абстрагироваться от конкретных ситуаций и выходит за рамки привычного
поведения, он часто специфичен для развития экспертного потенциала,
выработки принципиально новых стандартов поведения и профессиональной
компетентности, создания корпоративной культуры.
В системе определения эффективности профессиональной подготовки
работников ООО "МТА-Транс" особое внимание следует уделить определению
содержания программы обучения и существующих форм и методов обучения.
Исходя из проведенного анализа, можно сказать, что отсутствие четкости в
содержании учебных программ по развитию и обучению сотрудников является
существенным недостатком в организации управления персоналом компании.
Для поддержания информации в актуальном состоянии переподготовка
предлагается не реже одного раза в три года.
На рисунке 9 показана тенденция изменения числа сотрудников,
участвующих в различных курсах повышения квалификации.
57
Рисунок 9 - Динамика численности сотрудников, проходящих внешнее
обучение в 2019-2021 годах, количество человек.
Следует отметить значительное снижение числа стажеров среди
менеджеров благодаря схемам экономии денежных средств во время кризиса. К
2021 году на повышение квалификации будет приходиться около 8% рабочей
силы. Это довольно низкий показатель, учитывая, что для подготовки всей
рабочей силы требуется 12 лет.
Сегодня более распространено обучение внутреннего персонала внутри
компании. Основные направления обучения можно описать следующим
образом: обмен опытом, наставничество, ротация персонала, семинары, общие
встречи и даже встречи по планированию. Заработная плата сотрудников,
участвующих в тренингах, устанавливается генеральным директором компании
и может меняться вместе с тарифами и повышением окладов. Заработная плата
сотрудников, участвующих в обучении персонала, будет выплачена:
1. Оплата обучения и профессионального развития сотрудников компании:
- специальные курсы: для специалистов и должностных лиц, всего
один час обучения для обслуживающего персонала;
- обучение новых должностных лиц, переподготовка, параллельное
обучение по смежным специальностям: один человек, два человека, три человека
и более - за день обучения (на одного обучаемого).
3
5
7
0
1
2
3
4
5
6
7
8
2019
2020
2021
58
Основанием для оплаты является отчет о теоретическом обучении и
учебные задания.
2. Компенсация за участие в работе квалификационной комиссии:
- экзамены для руководителей, специалистов и служащих -
экзамены для обслуживающего персонала;
- проверка для обслуживающего персонала.
Работникам всех категорий выплачивается вознаграждение за обучение на
основании документов об обучении, своевременно и в полном объеме
представленных в отдел кадров.
Обучение финансируется из бюджета организации. Бюджет составляется
на бюджетный период, соответствующий календарному году. Каждый
руководитель отвечает за то, чтобы сотрудники структурных подразделений,
находящихся в его ведении, своевременно участвовали в учебных мероприятиях
и получили итоговые документы (сертификаты, аттестации). Ответственность за
выполнение Положения несет начальник отдела кадров.
В таблице 13 представлен план обучения внешнего персонала на 2021 год.
Компания планирует обучить 10 человек, на три человека больше, чем в
2020 г. Возможно изменение количества мероприятий, если потребуются новые
семинары для сотрудников или деятельности компании.
Таблица 13
План обучения внешнего персонала на 2021 год
События
Стажировки
История
Обучение работе в команде
Лидер
Январь
Семинар "Инновации в учете
денежных средств"
Казначей
Февраль
Семинар по основным принципам
надлежащего управления
Директор
Май
Конференция "Новые технологии в
мерчандайзинге
Персонал салона
Июнь
Семинар "Развитие
Результаты"
Заместитель директора
Август
Тонкости работы семинара по
безопасности
Охранники
Декабрь
59
МТА-Транс не составляет индивидуальных планов развития для каждого
сотрудника и не имеет программы карьерного роста.
Компаниям часто некем заменить менеджеров в периоды загруженности,
отпусков или болезни. Это неэффективно как для организации, поскольку без
одного человека сразу несколько процессов застопорится, так и для самого
менеджера, который иногда не справляется со своими задачами, торопится и
увеличивает нагрузку на себя. И наоборот, бывают случаи, когда у руководителя
есть помощник, роль которого неясна. Но на самом деле правая рука - это ценный
ресурс, который абсолютно необходим в компании. В этом случае создание
формального резерва талантов - заменителей - позволяет компании снизить
некоторые риски, связанные с потерей ценных менеджеров и сотрудников и
ослаблением ключевых функций.
Пути развития работников, включенных в условные группы "заменители"
и "ресурсы", различны. Мы видим, что знания, освоенные студентами, более
специализированные и детальные (Таблица 14). Работников, относящихся к
группе "ресурс", следует периодически оценивать по мере их профессионального
развития. Эти данные позволят оценить, соответствуют ли эти специалисты
требованиям для включения в группу "резерва".
Таблица 14
Области развития кадрового резерва MTA-Trans Ltd
Кадровый
резерв
Руководство по развитию
На сайте
Области для развития, выявленные руководителем отдела в результате оценки
Систематическое самообучение
Регулярное обучение и повышение квалификации на встречах, семинарах и
конференциях
Временное исполнение обязанностей руководителя, место которого в
кадровом резерве занял сотрудник (стажер)
Участие в конкретных проектах
Участие во внутреннем аудите
Участие в разработке законодательства
Источник
Зоны развития, определенные руководителями отделов
Систематическое самообучение
Регулярное обучение и повышение квалификации на встречах, семинарах и
конференциях
60
Анализ автора показывает недостатки в создании кадрового резерва:
1. Формульный подход. Когда отделы кадров формируют кадровый
резерв, они ограничиваются рекомендациями руководителей и формальной
оценкой информации.
2. Обратная связь отсутствует. В результате оценки сотрудник не
попадает в кадровый резерв, но ему не говорят, над чем ему нужно работать
сейчас, в каких областях ему нужно развиваться или почему его обошли. Это
сильный демотивирующий фактор: сотрудник очень высоко оценивает
собственные навыки, но при этом терпит неудачу на этапе оценки, обвиняя
односторонние процедуры и заранее определенные результаты. В результате его
отношение к начальнику и компании в целом ухудшается, а лояльность падает.
3. План действий отсутствует. Пулы талантов не должны быть
статичными структурами, где сотрудникам приходится годами ждать
повышения. Если сотрудники хотят участвовать в кадровом резерве, они должны
иметь возможность убедиться, что процедура продвижения действительно
работает. Если сотрудник попал в кадровый резерв, это означает, что его работа
окупила время и усилия, которые он вложил в компанию. Только обучая
собственных специалистов, компании могут избежать "незаполненных"
вакансий. Для повышения эффективности кадровых резервов в MTA-Trans
отдел кадров ежегодно составляет список кадровых резервов.
Для повышения качества управленческих решений и их реализации
используются такие внутренние инструкции и руководства, как кодексы
поведения и внутренние правила работы. Эффективность работы персонала не
может быть повышена без его приверженности, поэтому в работе с персоналом
используются мотивационные элементы и стимулы к работе (Рисунок 10).
61
Рисунок 10 - Фактические элементы системы стимулирования
ООО "МТА-Транс".
В то же время текущие мотивационные предпочтения были выявлены в
результате вопросов и интервью с сотрудниками МТА-Транс (Приложение А) -
Рисунок 11. Было опрошено 20 сотрудников ООО "МТА-Транс".
Рисунок 11 - Текущая структура занятых водителей
На основании результатов опроса и изучения существующей системы
мотивации можно сделать вывод, что факторы, побуждающие персонал к работе,
учитываются лишь частично.
Мотивация
Премиум
Результаты
в этом месяце
Премиум
Результаты
В этом году
Материал
помощь
восстановление
Диплом за
Хорошо.
работа
20
25
10
25
10
10
Затраты
Цена
Похвала от начальника
Развитие карьеры
Самореализация
Отношения с коллегами
62
При этом используются такие факторы, как зарплата, премия и похвала со
стороны руководителей, но недостаточно учитываются возможности для
карьерного роста, саморазвития и взаимоотношений с коллегами.
Работники определяют свой уровень образования таким образом (Рисунок
12).
Рисунок 12 - Ответы на вопрос "Соответствует ли ваша квалификация
выполняемым вами задачам?"
Мы видим, что только 50% считают, что их навыки полностью
адаптированы к их задачам, то есть подходят для их работы. В то же время,
основными факторами недостаточности или отсутствия необходимых знаний и
навыков являются следующие (Рисунок 13).
Рисунок 13 - Ответы на вопрос "Соответствует ли ваша квалификация
выполняемым вами задачам?"
50
15
35
Эта работа - моя.
качество
Моя квалификация
недостаточно
Есть несколько отверстий
знания/навыки
20
35
30
15
Неэффективная структура
ПРАВИТЕЛЬСТВО
Неорганизованное обучение
Отсутствие мотивации
Неопределившиеся