34
Таблица 5
Структура персонала образованию
По образованию:
высшее профессиональное
138
139
начальное профессиональное
2
2
неполное высшее
2
4
среднее профессиональное
0
0
Итого
142
145
По таблицам 4 и 5 видно, что на предприятии в основном преобладают
работники в возрасте от 31 до 40 лет, от 41 до 50 и от 50 до 60 лет. В 2018г.
работало больше работников в возрасте 41-50 лет, в отчетном периоде их
количество увеличилось на 1 человек. Также данные показывают, что
большинство сотрудников имеют высшее профессиональное образование.
Таблица 6
Структура персонала по стажу работы
№
п/п
Показатели
2017
2018
1
Распределение персонала по стажу
работы, кол-во, чел.:
142
145
2
До 1 года
15
15
3
1-2
40
41
4
3-5
41
42
5
5 и более
46
47
По таблице 6 видно, что в Департаменте продаж работают работники с
большим опытом работы. С каждым годом на предприятии наблюдаются
рост кадров. Работников со стажем работы от 5 и более лет в отчетном
периоде увеличилось на 1 человек.
35
Таблица 7
Структура персонала по гендерному составу
№
п/п
Категории
2017
2018
1
Женщины
77
78
2
Мужчины
65
67
3
Итого
142
145
Таким образом, как в 2017, так и в 2018 году больше работают
женщины чем мужчины.
Предложения:
- привлечь новых сотрудников с высоким стажем работы;
- нанять молодых специалистов;
- отравить сотрудников на курсы повышения квалификации.
Коэффициент оборота по приёму - это отношение числа принятых за
период к среднесписочному числу работников:
.
.
.
спис
принят
прием аоб
Ч
Ч
К
(1)
где Ч
принят
- число принятых работников за год, чел.
Ч
спис
– среднесписочная численность, чел.
29,0
142
41
)2017(
.
приемаоб
К
28,0
145
42
)2018(
.
приемаоб
К
Коэффициент оборота по выбытию - это отношение числа выбывших
за период к среднесписочному числу работников:
спис
уволен
выбытияоб
Ч
Ч
К
.
.
(2)
где Ч
уволен
- число уволенных работников за год, чел.
Ч
спис
– среднесписочная численность, чел.
38,0
142
54
)2017(
.
выбытияоб
К
39,0
145
57
)2018(
.
выбытияоб
К
36
Коэффициент текучести - это отношение числа выбывших за период
по причинам, относимым к текучести кадров, к среднесписочному числу
работников:
спис
текуч
текучести
Ч
Ч
К
(3)
где Ч
текуч
–число работников, уволенных по собственному желанию, за
нарушение трудовой дисциплины, чел/год
Ч
спис
– среднесписочная численность, чел.
18,0
142
25
)2017(
текучести
К
23,0
145
33
)2018(
текучести
К
Пределы "нормы" коэффициента текучести кадров, как показывает
практика, колеблются в рамках 3-5% в стабильной ситуации. Если он меньше
3%, это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае
необходимо искусственно "встряхнуть" персонал, например, найти повод для
замены части сотрудников.
Коэффициент замещения - это отношение разности числа принятых и
выбывших за период к среднесписочному числу работников:
уволен
принят
замещения
Ч
Ч
К
(4)
76,0
54
41
)2017(
замещения
К
74,0
57
42
)2018(
замещения
К
Значение этого коэффициента будет меньше 1, если число принятых
работников не замещает число выбывших (например, из-за технического
перевооружения Департамента продаж).
Коэффициент стабильности кадров - это отношение числа работников,
проработавших на предприятии не меньше 3 лет, к среднесписочной
численности:
37
спис
стабил ьн
тистабил ьнос
Ч
Ч
К
(5)
где Ч
стабильн
– число работников, проработавших на предприятии не
менее 3 лет, чел.
61,0
142
87
)2017(
тистабильнос
К
62,0
145
89
)2018(
тистабильнос
К
Этот коэффициент применяется для оценки эффективности кадровой
политики Департамента продаж. Он дополняет коэффициент текучести.
Таблица 8
Коэффициенты по персоналу
Показатели
Сумма, тыс. руб.
Изменения
2017
2018
+/-
Темп роста
Коэффициент оборота по
приёму
0,29
0,28
-0,01
96,55
Коэффициент оборота по
выбытию
0,38
0,39
0,01
102,63
Коэффициент текучести
0,18
0,23
0,05
127,78
Коэффициент замещения
0,76
0,74
-0,02
97,37
Коэффициент
стабильности кадров
0,61
0,62
0,01
101,64
Многих работников увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины,
многие работники опаздывают или рано уходят с работы, нарушают
пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-за
несвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное
число работников. В основном на предприятии не задерживают зарплату.
Анализируя особенности кадровой работы в университете, можно
увидеть, что она полностью сформирована. На предприятии достаточно
опытных, интеллектуально развитых, квалифицированных, с положительным
38
настроем сотрудников. Далее необходимо рассмотреть оценку
эффективности кадровой работы в университете «Синергия».
2.3 Оценка эффективности кадровой работы в университете «Синергия»
Формирование трудовых отношений в Департаменте продаж
осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации,
среди которых Конституция РФ, Гражданский и Трудовой кодексы РФ,
Декларация прав человека, а также многие другие нормы. Положения этих
актов обеспечивают определённые гарантии, как работодателю, так и
нанимаемому им сотруднику.
Дополнительными документами в сфере труда в Организация
являются: Устав, Коллективный договор, Положение о персонале и правилах
внутреннего распорядка для работников Департамента продаж, Положение
об оплате и стимулировании труда, соглашения, трудовые договора,
должностные инструкции.
Индивидуальным трудовым договором является правовой документ,
заключение которого происходит между нанимателем и работником и
согласно которому нанимаемый сотрудник обязан выполнять свою основную
работу. Работодатель при регулировании трудовых отношений обеспечивает
все необходимые условия труда, предусматриваемые законодательством РФ
или же иными правовыми документами о труде и соглашением всех
заинтересованных сторон, гарантирует своевременную выплату сотрудникам
зарплаты.
В тексте трудового договора Департамента продаж заключены
довольно принципиальные положения:
-обязанности и права нанимателя и сотрудника;
-распорядок рабочего дня, а также длительность обязательного
ежегодного отпуска;
-поощрения, надбавки и существующие доплаты;
39
-условия повышения уровня квалификации нанимаемого работника;
-льготы, предоставляемые по соцобеспечению, социальному
обслуживанию и обязательному медицинскому страхованию.
В договоре также находит отражение условий о совмещении
должностей и профессий, установлении испытательного срока и прочее.
Формы трудовых соглашений утверждаются как приложения к
коллективному договору.
Одним из основных документов, устанавливающим права и
обязанности работников Департамента, являются специально разработанные
и утвержденные должностные инструкции.
Коллективный договор регулирует трудовые отношения между
работодателем и работниками на основе согласования взаимных социально-
экономических интересов сторон, направленных на эффективную
производственную деятельность организации, обновление основных
производственных фондов, на реализацию планов по освоению новой
техники и технологии.
Предметом коллективного договора являются преимущественно
дополнительные, по сравнению с законодательством положения об условиях,
охране и оплате труда, социальном и бытовом обслуживании работников
организации, других гарантиях и льготах, предоставляемых Представителем
работодателя, а также основные положения законодательства о труде,
имеющие наибольшее значение для работников.
В Департаменте продаж развита организационная культура,
направленная на социальную защищенность работников:
- выделяются средства в размере 0,15% от фонда оплаты труда на
проведение культурно-массовой, спортивно-оздоровительной работы в
трудовом коллективе;
- выделяются средства направленные на оздоровление детей и
взрослых культурно-просветительной и спортивной работы;
- приобретаются подарки для детей до 15 лет к Новому году;
40
- выплачивается дополнительная материальная помощь при выходе на
пенсию, на свадьбу, на рождение ребенка, погребение работника.
Таким образом, Департамент продаж уделяется внимание,
направленное на обеспечение трудовых прав, свобод и гарантий работникам
(включая дополнительные гарантии отдельным категориям работникам).
Как правило, руководство Управления прямых продаж ценит
сотрудников, с большим стажем работы в системе Департамента продаж, и
тем более в системе Управления прямых продаж. Именно эти сотрудники
являются наставниками для вновь принятых сотрудников. Но, к сожалению,
сотрудников со стажем работы более двух лет в Управлении прямых продаж
становится меньше, а со стажем 4 года и более вообще не осталось.
Для более ясной картины стажа работы сотрудников в Управлении
прямых продаж, приведем пример в таблице 9.
Таблица 9
Стаж работы сотрудников в Управлении прямых продаж
Стаж сотрудника/Текучесть кадров
Года
2016
2017
2018
до 1 года
15
37
43
1-2 года
27
24
28
2-3 года
35
21
16
3-4 года
10
7
3
более 4 лет
3
1
0
Из таблицыследует, что в период с 2016-2017 год количество
сотрудников со стажем работы до 1 года возросло на 12 человек, а вот
количество сотрудников, имеющих стаж более 1 года уменьшилось на 22
человека, это означает, что текучесть кадров за период 2016-2017 год
составила 39%. А в период с 2017-2018 год, количество сотрудников со
стажем работы до 1 года увеличилось на 6 сотрудников, и количество
сотрудников со стажем больше 1 года уменьшилось так же на 6 человек, и
41
соответственно текучесть кадров составила 12,7%. Сотрудников со стажем
работы 3-4 года в 2018 году заметно уменьшилось, в сравнении с 2016 годом.
А сотрудников со стажем более 4 лет и вовсе не осталось. Для выявления
основных причин ухода сотрудников было решено провести анкетирование,
в котором участвовало 10 специалистов по прямым продажам с разным
стажем работы в системе Департамента продаж. Проанализировав
результаты опроса, стало видно, что у 60% причиной увольнения является
отсутствие карьерного роста, 30% ответили, что работа им не интересна, и
для 10% основной причиной ухода считают недостаточную компенсацию.
Результаты анализа причин увольнения представлены в таблице 10.
Таблица 10
Анализ причин текучести кадров за 2018 гг. (в % к численности)
Причины увольнений
%
Плохие условия труда
Неинтересная работа
30%
Отсутствие перспектив роста
60%
Неудовлетворительная компенсация
10%
Переезд в другое место
Прочие причины (уход на пенсию,
увольнение по инвалидности и др.)
Из проведенного анализа текучести кадров можно сделать вывод: в
Управлении прямых продаж, к 2018 году текучесть кадров уменьшилась, в
сравнении с 2017 годом количество сотрудников со стажем 1-2 года
возросло. Следовательно, руководство Управления прямых продаж смогло
повлиять на уход своих сотрудников, и смогло изменить их решение на более
выгодное для себя. Но сохранить опытных сотрудников руководство
Управления прямых продаж не смогло, поэтому им пришлось искать замену
опытным кадрам, и обучать вновь принятых специалистов всем азам работы.
Так же основной причиной увольнения для специалистов может стать
42
отсутствие карьерного роста, так как каждый специалист желает развиваться,
а не сидеть на месте.
Система управления персоналом включает следующие действия:
- отбор персонала;
- прием на работу;
- обучение;
- адаптация;
- оценка эффективности работы сотрудника;
- выбор методов мотивации.
Руководство организации хочет, чтобы все сотрудники были
квалифицированными, а также молодыми. Так как данная работа больше
подходит молодым специалистам.
Потребность в кадрах у организации происходит в связи с увольнением
сотрудников, нехваткой квалифицированных сотрудников или же при
расширении отдела и появлении новых рабочих мест.
После выявления потребности в сотрудниках, организация производит
набор кандидатов для дальнейшего собеседования и приема на свободную
должность. Отдел кадров Департамента размещает на сайтах поиска работы
объявления о свободных вакансиях, и так же мониторит запросы
пользователей в специальностях, которые необходимы подразделению.
Чтобы не было нехватки, или переизбытка кадров, сотрудникам отдела
кадров и руководству необходимо заранее знать о кадровых перестановках в
отделе, чтобы вовремя найти замену уходящему сотруднику, или новой
появившейся вакансии в отделе.
Во время отбора сотрудников, руководитель в первую очередь
проводит собеседование лично с кандидатом, и если кандидат, по его
мнению, подходит под должность, то следующим этапом отбора будет
знакомство и общение с группой, в которой будет он работать.
Будущие коллеги общаются, проводят деловые игры, задают
психологические вопросы, в которых важен не сам ответ, а именно как
43
кандидат отвечает. По итогам совместного собеседования руководитель
получает обратную связь от сотрудников и принимает решение по приему
кандидата на данную должность.
После успешного прохождения этапов собеседования, нового
сотрудника проводят в кадры на оформление документов, таких как:
трудовой договор, договор материальной ответственности, резюме
кандидата, приказ о приеме на работу, должностную инструкцию.
Но что бы приступить новому сотруднику к рабочему процессу, не
достаточно просто оформить его. Поэтому необходим следующий этап-
обучение.
Обучение нового сотрудника проходит в 4 этапа:
- изучение книги стандартов;
- изучение образовательных продуктов;
- изучение рабочих программ;
- обучение проведению презентаций;
Эти 4 этапа обучения проходят специалисты по прямым продажам, и
после прохождения обучения, сотрудник сдает зачет перед своим
руководителем, и после успешного прохождения обучения допускается к
работе. Первые 3 месяца являются испытательным сроком, и если сотрудник
совершает ошибки в работе, то наставник в течение недели повторно
проводит обучение, показывает работу на своем примере. По истечению
испытательного срока наставник дает обратную связь руководителю.
Этап адаптации нового сотрудника проходит, как правило, легко, за
счет помощи руководителя, наставника и коллег.
Один раз в месяц, руководитель устраивает выездную вечернюю
летучку (планерку), заранее обсудив, где она будет проходить. Кафе,
боулинг, или просто выход на природу, все это служит командно -
образующим мероприятием, в течении небольшого времени обсуждается
результат работы, план работы на следующий месяц, и далее проходит
просто общение и знакомство с новым сотрудником. Бывает и такое, когда