44
новому сотруднику достаточно трудно адаптироваться, за счет разных
интересов между ним и командой. Намного труднее найти общий язык с уже
сформированной командой, поэтому иногда «новички» надолго не
задерживаются.
Этап оценки эффективности сотрудника проходит спустя 3 месяца
после трудоустройства. Руководитель группы запрашивает оценку CSI,
консолидирует все результаты работы в единую таблицу и предоставляет
результаты работы СПП начальнику сектора. Его работа оценивается по
критериям:
- оценка CSI (оценка удовлетворенности клиента по шкале от 1 до 10);
- результат УП (условный продукт, в данной единице измеряется
результат и стоимость работы СПП);
- оценка по компетенциям (выставляется оценка от А до E, где А-
превосходит все ожидания, Е- не соответствует требованиям);
Изучив результаты оценки, принимается решение о том, прошел ли
сотрудник испытательный срок.
Для изучения действующей системы мотивации сотрудников, был
проведен опрос. В опросе участвовало 20 специалистов по прямым
продажам. Опрос был проведен в форме анкетирования. Смысл опроса
заключался в том, чтобы выявить какой тип мотивации напрямую влияет на
желание работать.
Подведя результаты опроса было выявлено, что важнее сотрудникам:
возможность карьерного роста –13 человек; саморазвитие – 3 человека;
высокая заработная плата – 15 человек; стабильность – 10 человек. В
результате проведенного опроса было выявлено, что возможность карьерного
роста важна 13 специалистам из 20, и здесь можно выявить проблему, так как
возможности карьерного роста в Управлении прямых продаж практически
нет. Исходя из организационной структуры видно, что следующим звеном в
этапе развития идет должность руководителя отдела продаж. Проблема
заключается в том, что руководитель держится за свою должность, и его
45
уход, как правило, связан либо с переходом в другое подразделение или
увольнением из структуры, либо же в связи с уходом в декретный отпуск.
Поэтому для роста остается единственный вариант - переход в другое
подразделение.
Саморазвитие возможно, и даже реально, так как руководство дает
своим сотрудникам развиваться, для этого: проводятся двух дневные
тренинги; у каждого сотрудника есть доступ к сервису «Виртуальная школа
Департамента» и «Библиотека Департамента», где представлено более 150
книг о развитии; для руководителей имеется возможность получить
бесплатное образование в школе MBA.
Для завершения исследования мотивации в Управлении прямых
продаж, проанализируем систему оплаты труда.
Оплата труда занимает главное место в деятельности сотрудника.
Система оплаты труда в рассматриваемом структурном подразделении
Департамента продаж состоит из взаимосвязанных элементов:
- количества отработанного времени;
- результатов работы;
Оплата труда производится 3 раза в месяц, в виде: аванса (20% от
оклада), подсчета (остаток оклада за вычетом 13 %) и ежемесячной премии
(зависит от результатов работы и показателей).
Основным заработком является оклад, премия в свою очередь является
формой материального поощрения за отработанный период и за результаты
работы.
Система оплаты труда строится на основе трудового законодательства,
и документов подписанных во время приема на работу. Заработную плату
работодатель начисляет без задержек, на именные банковские карты.
Для всех сотрудников рассматриваемого подразделения имеется
дополнительное вознаграждение за отработанный год, и это является
дополнительной мотивацией каждого сотрудника. В конце каждого года
Департамент начисляет годовую премию сотрудникам, которые отработали
46
более 4-х месяцев в структуре Департамента продаж, и премия зависит от
таких критериев как:
- количества отработанного времени;
- оклада;
- оценки 5+;
- коэффициента прибыльности.
Имеется специальная формула, по которой каждый сотрудник может
приблизительно рассчитать свою премию.
Для удобства сотрудников создан единая программа, войдя в которую
под личным логином и паролем можно просмотреть расчетный лист,
совокупный доход за год, заказать справки с места работы, оформить дни
отсутствия и так далее.
Так же в организации действует дополнительная система соревнования
и впоследствии премирования. Проводятся конкурсы между группами или
между специалистами Департамента продаж, где мотивацией для
сотрудников выступает дополнительное премирование.
Для оценки эффективности работы системы управления персоналом
был проведен анализ организационного профиля Управления прямых продаж
с помощью опросника «Организационный профиль компании».
Проанализируем заполненный опросник по каждому пункту:
1. Видение компании - для сотрудников не совсем ясно, зачем им
делать ту или иную работу, которую они в соответствии с должностной
инструкцией должны выполнять. Руководство Управления не может
полноценно замотивировать своих сотрудников в эмоциональном плане.
2. Миссия - для сотрудников миссия Департамента продаж четко
изложена, прописана в книге стандартов. И главное – она ясна каждому, так
как четко сформулирована. Каждый сотрудник понимает смысл и задачу
миссии, и следует к ее выполнению.
3. Организационная структура - проанализировав данный пункт, видно,
что средняя оценка 5, а это значит, что сотрудники согласны с
47
существующим разделением труда и должностными инструкциями.
Обязанности распределяются в соответствии с должностными инструкциями,
каждый знает свою работу и свои цели.
4. Организационная культура - в Управлении прямых продаж, как
правило, нет «Я», а есть «МЫ». Это сплачивает коллектив, ответственность
за ошибки распределяется между всеми подразделениями, которые должны
были выполнить ту или работу, даже если они и не допускали ошибок.
Ошибка руководителя отражается на сотрудниках, а к примеру, лень
сотрудника, напрямую отражается на всей группе, а в дальнейшем и
Управлении.
5. Система управления - все задачи, поставленные перед Управлением,
распределяются поровну между группами, на каждого сотрудника ложится
груз ответственности за конкретную область задачи. К сожалению, если что-
то идет не по плану, то решения о смене плана действий принимаются не так
быстро, как следовало бы, что порой тормозит производственный процесс.
6. Стиль управления - ежедневно на утренних летучках руководитель
вместе со своими специалистами обсуждает план действий на рабочий день,
инструменты, с помощью которых, они, достигнут поставленные цели. На
вечерней летучке происходит обсуждение: что получилось, а что нет, и
обсуждаются совместно с группой варианты решений данной проблемы.
7. Кадровая политика - организация не дает гарантии пожизненного
трудоустройства, но дает гарантию того, что если сотрудник будет
производительным и эффективным, то его будут ценить, и соответственно
сохранить за ним его должность. Каждый сотрудник осознает, что развитие
организации напрямую зависит от него, и, конечно же, стремиться к
развитию.
8. Критерии оценки результатов - руководство Управления ежемесячно
оценивает работу каждого его сотрудника, и за качественную работу
премирует его. После каждого коучинга руководитель дает обратную связь
48
специалисту, проговаривая, что требуется исправить, а что было сделано
хорошо.
9. Вознаграждение и признание – в целом, с вознаграждение персонала
все хорошо. Заработную плату поднимают в те моменты, когда динамика цен
повышается. Единственным минусом является то, что руководство не всегда
видит работу более мелкую, результат которой есть не «здесь и сейчас», а
отложен на поздний срок, и именно из-за этого возникают спорные вопросы с
признанием качественной деятельности работника и его вознаграждения за
сделанную работу.
10. Профессиональное развитие - Управление прямых продаж
заботится о развитии профессиональных качествах своих сотрудников,
своевременно организуя для них плановые обучения вне рабочего места, и
так же обучении, куда сотрудник может по желанию пойти. Сотрудников,
которые «остыли» к своей работе руководство не пытается практически
мотивировать на работу, им проще перевести в другое подразделение или
уволить. И к огромному сожалению, нанимать на руководящие должности
предпочитают сотрудников «с улицы», а не продвигать своих опытных
сотрудников.
11. Внутренние коммуникации - все проблемы и споры в Управлении
прямых продаж подлежат обсуждению, и, неважно между кем возник спор,
между сотрудниками одного подразделения, или разных. Но есть и
недостаток, это различные совещания, сборы, летучки. Зачастую руководство
не соблюдает тайминг, из - за чего происходят задержки, в том числе и после
работы, а это негативно влияет на сотрудников.
12. Информационные системы - у каждого сотрудника Управления
прямых продаж есть доступы к тем сервисам, которые необходимы для
работы: телефонная книга, книга продаж, внутренний портал Департамента
продаж и т.д. в открытом доступе имеются ежедневные отчеты по каждому
сотруднику. Но, к сожалению, нет в открытом доступе ежеквартальных и
годовых отчетов по Управлению прямых продаж.
49
13. Качество - за этот критерий отвечает каждый сотрудник. Качество
предоставляемых услуг является одним из критериев оценки сотрудника, для
этого в Департаменте продлаж разработана система опроса клиентов SCI.
При обслуживании клиента сотрудник является лицом Департамента продаж,
и именно от качества услуг, которые он предоставляет, зависит отношение к
целому Департаменту.
14. Обучение сотрудников - руководство Управления прямых продаж
проводит обучение вновь принятых сотрудников, для этого создана
специальная программа. Специалист проходит полноценное обучение,
которое затрагивает множество направлений: стандарты, внешний вид,
правило оформления заявок на кредитные продукты. Так же все сотрудники
проходят плановые тесты: кибербезопасность, обновленные продукты и
множество других тестов. Так же ценятся новые предложения от
сотрудников, которые каждый сотрудник может выложить в Департамент
идей на голосование. И если его предложение принесет реальную выгоду для
Управления, или даже Департамент в целом, то его внедрят в пилотный
проект для тестирования на конкретном подразделении. И если он себя
оправдает, внедряют в систему Департамента.
Проведя анализ системы управления персоналом в Управлении прямых
продаж можно сделать вывод: руководство Управления заботится об имидже
Департамента продаж, именно поэтому производит качественное обучение
своего персонала, и так же позволяет сотрудникам самостоятельно
развиваться в тех направлениях, которые им интересны. Не смотря на то, что
Департамент продаж серьезная организация, отношения в коллективе
складываются дружелюбно и порой юмористично. Что поддерживает
позитивный настрой всех сотрудников.
Между подразделениями так же отношения налажены, и если не
дружелюбные, то уважительные всегда. Сотрудники осознают, что делают
общее дело, так как руководство доступно ставит перед своим персоналом
цели и задачи.
50
Не смотря на положительные стороны системы управления персоналом
в структурном подразделении Департамента продаж, имеются и недостатки.
Как описывалось выше, на руководящие должности принимают сотрудников
«с улицы», тем самым не давая возможности роста своим сотрудникам.
Так же к недостаткам системы управления персоналом можно отнести
не справедливую мотивацию сотрудников. К сожалению, руководство
Управления прямых продаж видит и оценивает работу тех специалистов, чей
результат виден моментально, хотя есть сотрудники такие, у которых
результат работы виден потом, он более значим для Департамента продаж.
Для получения наглядной картины эффективности системы управления
персоналом в Управлении прямых продаж проведем анализ сильных и
слабых сторон анализируемой системы. Экспертами выступили начальники
секторов, ими были выделены главные элементы, которые будем оценивать
далее:
- возраст сотрудников;
- степень образования сотрудников;
- система материальной мотивации сотрудников;
- возможности карьерного роста;
- возможности саморазвития;
- уровень адаптации;
- уровень оценки сотрудника;
Выбранные показатели заносятся в таблицу и, исходя из данных,
полученных при их анализе, расставим оценки каждого показателя.
Результаты анализа представлены в таблице 11.
51
Таблица 11
Анализ сильных и слабых сторон в системе управления
персоналом в Управлении прямых продаж
Показатель
Оценка
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
возраст
сотрудников
+
степень
образованности
сотрудников
+
система
материальной
мотивации
сотрудников
+
возможности
карьерного роста
+
возможности
саморазвития
+
уровень адаптации
+
уровень оценки
сотрудника
+
Проанализировав полученные данные, можно выявить сильные и
слабые стороны системы управления персоналом:
Сильными сторонами системы управления персоналом в Управлении
прямых продаж является:
- подбор сотрудников по возрасту - основную массу в рассматриваемом
подразделении составляют сотрудники в возрасте 23-27 лет, что является
выгодным для руководства, так как именно в этом возрасте сотрудники хотят
развиваться, что сказывается положительно на репутации Департамента;
- степень образованности сотрудников - значительная часть персонала
имеет высшее образование, а это значит, что они являются
квалифицированными работниками для Департамента;
52
- система материальной мотивации сотрудников - в ходе исследования
было выявлено, что главным видом мотивации персонала является
материальная составляющая. И в Управлении прямых продаж она
соответствует требованиям и желаниям сотрудников;
- уровень адаптации - новые сотрудники достаточно легко проходят
этот этап, с легкостью вливаются в коллектив и начинают работать в
команде;
- возможность саморазвития - у каждого сотрудника Управления
прямых продаж множество вариантов саморазвития в структуре, руководство
предлагает массу тренингов, полезных как для выбранной должности, так и
для дальнейшего карьерного роста;
- уровень оценки сотрудника - сотрудников оценивают по критериям,
которым он должен соответствовать. Оценка CSI является показателем
качественного обслуживания клиентов. Оценка 5+ - показателем, насколько
сотрудник соответствует ценностям.
К сожалению, Управление прямых продаж так же имеет и слабые
стороны в системе управления персоналом, в результате анализа былая
выявлена одна слабая сторона:
- отсутствие возможности карьерного роста. В системе такая
возможность есть, но на открытые вакансии берут людей со «стороны», а не
внутренних сотрудников. А возможности карьерного роста в
рассматриваемом подразделении вообще нет. Во многом, именно этой
причиной объясняется высокая текучесть кадров. Данная проблема имеет
большую важность для организации. Поскольку именно персонал является
главной ее частью, без персонала организация не может существовать. Если
руководство организации не знает о планах своего сотрудника об уходе, то
его неожиданное заявление на уход станет «громом среди ясного неба», и
придется в кротчайшие сроки искать нового сотрудника, обучать его всему.
А так как на это затрачивается немало времени, то соответственно это
тормозит производственный процесс.
53
Подводя итог, можно сделать следующий вывод: система управления
персоналом в организации является одной из главных подсистем. Анализ
составляющих подсистемы таких как: отбор персонала, прием на работу,
обучение, адаптация и оценка эффективности работы сотрудника могут
иметь серьезные проблемы и, если выявить их своевременно, то можно
избежать ошибок и простоев в производственном процессе.
В ходе исследования системы управления персоналом в Управлении
прямых продаж было выявлено следующее: данное подразделение является
одним из структурных подразделений Департамента продаж, которое
занимается работой с физическими лицами. Управление прямых продаж
полностью следует стратегии Департамента, которая составлена на период с
2016 по 2018 год, и полностью ее оправдывает, увеличивая чистую прибыль.
Сектор зарплатных проектов занимается привлечением новых
организаций и заключает с ними договора на перечисление заработной
платы, через систему Департамента продаж.
В Управлении прямых продаж действует линейно - функциональная
организационная структура, которая имеет свои плюсы и минусы. Из-за
отсутствия в ней горизонтальных связей, вся ответственность за
подразделение ложится на начальника управления. Так же возникает
непонимание между специалистами и руководством о том, что у них всех
одна общая цель, к которой необходимо стремиться, а не только к
достижению личных результатов.
Руководитель совместно с кадровой службой занимается подбором
кадров для своей группы, соблюдая все этапы принятия кандидатов на
работу. В Управлении прямых продаж есть несколько видов мотивации,
одной из них является материальная.
Проведенный анализ системы управления персоналом в Управлении
прямых продаж позволил выявить сильные стороны рассматриваемого
подразделения, а также слабые стороны, на которые руководству стоит
обратить внимание для обеспечения дальнейшего развития управления.