72
премий, должность, контролирующая выполнение данного Положения (главный
бухгалтер организации).
Рекомендуемый проект Положения о премировании должен быть изложен
в доступной форме, конкретизировано, давать возможность контроля, как со
стороны должностных лиц, так и самих сотрудников.
2. При разработке коллективного договора, следует выделить пять укруп-
ненных групп вопросов, которые предлагается отражать в содержании договора
(таблица 14).
Таблица 14
Группировка основных вопросов коллективного договора
Группа Содержание
I
группа
нормы и обязательства, регулирующие условия труда (организ
а-
ция и оплата труда, ее индексация, режим труда, продолжитель-
ность рабочего времени, охрана труда и здоровья, льготы).
II
группа
нормы и обязательства, регулирующие отношения, тесно связа
н-
ные с трудовыми (обязательство по обеспечению занятости работ-
ников, возможность переобучения другим профессиям).
III груп-
па
нормы, регулирующие социальное обслуживание работников (ком-
пенсация транспортных расходов, санитарно-бытовое обслужива-
ние).
IV груп-
па
обязательства работодателя и некоторые нормы, предусматрива-
ющие социальное обеспечение (медицинское страхование работ-
ников).
V группа нормы, регулирующие трудовые отношения, сторонами которых
являются работодатель и коллектив работников (правила внесения
изменений и дополнений в коллективный договор, порядок и сро-
ки осуществления контроля).
Наличие коллективного договора в организации дает возможность
предотвратить возможные разногласия между работодателем и работниками,
что будет способствовать созданию благоприятного бесконфликтного социаль-
но - психологического климата в ООО «Рыбак».
3. Для снижения уровня конфликтности в рабочей группе продавцов-
кассиров, необходимо устранение тех причин, которые порождают негативный
психологический настрой сотрудников данных групп – неудовлетворённость
73
оснащённостью рабочего места, зарплатой, несоответствие уровня квалифика-
ции занимаемой должности.
Для персонала склада важную роль играют условия труда, которые долж-
ны соответствовать всем требованиям и нормам организации рабочего места
персонала: соблюдение нормативов температурного режима, освещенности,
обеспечение спецодеждой и всем необходимым торговым оборудованием для
работы. Некоторых сотрудников склада не устраивает работа по причине своей
высокой квалификации. В связи с этим необходимо:
а) дополнительное освещение рабочего места продавца-кассира и торго-
вого помещения;
б) теплоизоляция торгового помещения;
в) ввести компьютерный учёт материальных ценностей, поступающих на
склад ООО «Рыбак»; повышение экономической грамотности работников;
г) провести аттестацию продавцов-консультантов, по результатам атте-
стации рассмотреть перестановку сотрудников в другие структурные подразде-
ления (бухгалтерия, отдел продаж, согласно уровню квалификации);
д) разъяснять продавцам-кассирам важность их работы для организации,
для осознания ими своей ответственности и важности своей социальной функ-
ции; воспитание корпоративной и рыночной культуры.
В рыночных условиях оплата труда наемных работников выступает в
форме заработной платы и занимает ведущее место в системе стимулирования
труда, выступая одним из инструментов воздействия на эффективность труда
работника.
Предлагается применение следующей бонусной системы (бонусной си-
стемы некоторых европейских стран): выплачивается «тринадцатая зарплата»,
выдается сертификат, на который можно приобрести подарки к Рождеству и
Новому году. Денежная сумма на сертификате единая для всех сотрудников,
также выплачиваются бонусы, в основу распределения которых положена сле-
74
дующая система критериев. Бонусы получают все сотрудники организации, но
размер зависит от персонального вклада. В начале года для каждого сотрудника
устанавливаются цели и «удельный вес» выполнения каждой из задач при рас-
чете бонуса. Руководитель определяет, при каком уровне роста показателей со-
труднику будет выплачено 5% от годового дохода, при каких результатах 10%,
а когда – максимальные 15%. Все эти условия четко прописываются в соглаше-
нии, и сотрудник организации ясно понимает, от чего будет зависеть итоговый
бонус. Кроме того, ООО «Рыбак» - это немногочисленная организация, поэтому
у руководства существует возможность оценивать вклад сотрудников не только
на основании отчетов о выполнении плана, но и более индивидуально, введение
ежегодной аттестации. Предлагается использовать «Оценку персонала по мето-
ду «360 градусов»» (приложение 3).
Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого ши-
рокого круга задач, связанных в первую очередь с профессиональным развити-
ем работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового
резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания
планов индивидуального развития.
Суть этого метода – получение всесторонней оценки сотрудника. Инфор-
мацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на
разных уровнях: начальника, коллег, клиентов, покупателей. Получение инфор-
мации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает
оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. Проведение и об-
работку результатов желательно осуществлять специалистом (предлагается
привлечь специалиста Центра обучающих технологий, г. Серов, ул. Ленина,
213), с участием представителя организации ООО «Рыбак». В качестве эксперта
может быть привлечен и сам респондент (например, претендент на должность):
его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, что-
бы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и со-
75
здания совместно с ним плана индивидуального развития. Оптимальное количе-
ство вопросов 30-50, при оценке 7-12 ключевых компетенций. Анкета может
быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, за-
полняются и обрабатываются вручную (занимает более длительное время) или с
помощью компьютерной программы (применяется специалистом). Заполнение
вопросника занимает в среднем от 10 до 20 минут в зависимости от общего ко-
личества поведенческих индикаторов оцениваемых компетенций. Результаты
оценки 360 градусов обрабатываются с помощью компьютерной программы ав-
томатически, отчеты формируются в течение 5 минут после завершения опроса
самим оцениваемым и его респондентами.
Для продавцов-кассиров очень важен график работы – им часто прихо-
дится задерживаться (в связи с разгрузкой товара, при его размещении и т.д.),
поэтому необходимо изменить нормированный график работы данных сотруд-
ников (с 9-30 ч. до 18-30ч.) на ненормируемое, при котором начало, окончание
или общая продолжительность рабочего дня (смены) определяются по соглаше-
нию сторон», согласно ст. 102 ТК РФ, и оплачивается соответственно, с приме-
нением дополнительных выплат за ненормируемое рабочее время.
Режим ненормируемого рабочего времени устанавливается:
– локальным нормативным актом организации, с которым работники
должны ознакомиться под роспись;
– трудовым договором с конкретным работником (ст. 57 ТК РФ). Если
трудовой договор уже заключен, то с работником надо подписать дополнитель-
ное соглашение. В нем должен быть отражен график работы, и период времени,
на который он устанавливается. Введение ненормируемого рабочего времени
оформляется приказом работодателя с указанием продолжительности действия
такого режима и учетного периода.
Кроме того, на уровень конфликтности персонала оказывает влияние сте-
пень осведомленности в информации о происходящем в организации. Для этого
76
в ООО «Рыбак» необходимо своевременно проводить собрания и обсуждения
по текущим проблемам и вопросам работы.
Для этого рекомендуется своевременно (т.е. до наступления события, дей-
ствие (или бездействие) которого повлияет на деятельность организации) про-
водить собрания и обсуждения по текущим проблемам и вопросам работы. Со-
брания могут преследовать различные цели:
4. Для снижения текучести кадров, интеграцию (сплочение, единение) со-
трудников в организации ООО «Рыбак» необходимо начинать с процесса ори-
ентации, то есть получения сотрудником информации об организации, в кото-
рой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента
− информацию об организации в целом и информацию о рабочем месте нового
сотрудника. Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабо-
чем месте и, основная ответственность за его успех лежит на руководителе
структурного подразделения или директоре организации. Для реализации дан-
ного направления руководству организации рекомендуется:
а) определить наставников из сотрудников ООО «Рыбак», имеющих опыт
работы и соответствующий уровень квалификации (с учетом желания сотруд-
ника быть наставником);
б) назначить дополнительную оплату за наставничество (можно создать
специальный премиальный фонд отдела, из которого лучшим наставникам от-
четного периода выплачивается 5%-ная прибавка к окладу);
в) осуществлять контроль ведения наставничества;
77
г) проводить анализ текучести кадров, в том числе по вновь принятым со-
трудникам. Для анализа берутся два периода времени: 3 месяца (испытательный
срок) и 1 год (как правило, это базовый отрезок времени в коммерческих струк-
турах для оценки сотрудника) и определяются причины и показатели потерь.
Следует определять и виновных. Важны также опросы уходящих сотрудников
(приложение 4), на основании которых проводить анализ ответов уходящего со-
трудника с целью выявления и устранения негативных причин текучести кад-
ров:
д) анализ эффективности социально - психологической адаптации вновь
принятых сотрудников. Социально - психологическая адаптация заключается в
освоении социально-психологических особенностей трудовой организации,
вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном бес-
конфликтном взаимодействии с его членами. Критерии трудовой адаптации де-
лятся на объективные и субъективные.
К объективным относятся продуктивность деятельности, реальное поло-
жение в коллективе, показателями которых являются профессионально - квали-
фикационный рост, стаж работы. К субъективным - удовлетворенность лично-
сти, отношение к различным условиям деятельности и общения. Рекомендуется
применить «Опросник для оценки профессиональной адаптации» М.А. Дмитри-
ева (приложение 5). Данный опросник предназначен для оценки уровня трудо-
вой адаптации. Критериями трудовой адаптации могут служить отношение к
организации (большая группа), отношение к малой группе, отношение к руко-
водителю, удовлетворенность отношениями с сотрудниками. Общими показа-
телями адаптации сотрудника являются: удовлетворенность содержанием и
условиями труда. Необходимое оснащение: опросник, бланк для ответов, ключ.
В зависимости от специфики работы сотрудника, вносятся коррективы в опрос-
ник. Уточнения должны касаться вопросов №3 и 30. После этого специалистам
дается опросник и бланк для ответов.
78
В бланке для ответов молодые специалисты должны поставить букву, со-
ответствующую выбранному ответу, возле номера вопроса.
При проведении результатов используются критерии, приведенные в при-
ложении 5. Количество баллов, полученное обследуемым, является показателем
трудовой адаптации. Чем выше балл, тем выше уровень адаптации. Максималь-
ное количество возможных баллов - 120. Предлагается взять несколько оценоч-
ных шкал, для выявления источников конфликтов (удовлетворенность своим
положением в коллективе; отношение к труду (удовлетворенность работой);
удовлетворенность собой на работе; отношение к руководству).
5. Для проведения мероприятий по сплочению и снижению уровня кон-
фликтности в коллективе организации ООО «Рыбак» необходимо привлечение
специалиста по тренингам (например, специалиста Центра обучающих техноло-
гий). Специалист подберёт именно ту форму проведения тренинга, которая
необходима для коллектива данной компании. Тренинг командообразования да-
ет эффект корпоративной сплоченности гораздо лучше и быстрее, чем другие
мероприятия. На тренинге люди проявляют себя гораздо больше, чем они дела-
ют это на работе. Например, можно увидеть, кто является лидером в коллекти-
ве, а кто является конфликтной личностью, чья деятельность объединяет людей,
а чья направлена лишь на достижение исключительно своих целей, кого и за что
уважают, как относятся к указаниям руководства, чем мотивированы сотрудни-
ки.
Тренинг командообразования моделирует ситуации, в которых за корот-
кий срок участники могут почувствовать, что такое командная работа, какие ко-
лоссальные результаты она приносит по сравнению с индивидуальной, а также
активно учатся этому навыку. Рекомендуемое количество тренингов для кол-
лектива ООО «Рыбак» - не менее 2 раз в год.
Данные тренинги способствуют:
79
а) быстрой адаптации новых сотрудников, а также снижению уровня кон-
фликтности персонала;
б) не просто устранению конфликтных ситуаций, а правильному их раз-
решению;
в) налаживанию отношений между сотрудниками, улучшают социально-
психологический климат в малой группе и, в целом, в организации.
В процессе таких мероприятий раскрываются внутренние особенности
персонала, они помогают лучше понять себя и других.
6. В целях развития персонала, рекомендуется внедрение самостоятельно-
го обучения сотрудников, которое представляет собой систему и процесс при-
обретения необходимых знаний, навыков и умений посредством самостоятель-
ных занятий на рабочем месте и/или вне его. Основными атрибутами грамотно
организованного обучения являются:
а) наличие цели, письменного плана, выделение приоритетов;
б) мотивация самообразования, связанная с созданием системы стимулов
к обучению;
в) предоставление сотрудникам всех условий для самообучения:
− выделение специальных помещений;
− обеспечение специализированной учебной, справочной и методической
литературой, выходом в Интернет;
− предоставление сотрудникам возможности посещать семинары,
конференции, курсы и т.д.;
− делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;
− частичные или полные компенсации затрат сотрудников на обучение;
− предоставление оплачиваемых учебных отпусков и т.д.
Таким образом, внутренней основой, на которой базируется метод управ-
ления конфликтами, являются межличностные отношения по горизонтали.
Одинаково существенными являются как деловые, так и дружеские контакты
80
членов коллектива, а также уровень зарплаты, профессиональный рост. Недо-
статочное развитие одного из этих компонентов приводит к ухудшению соци-
ально - психологического климата в коллективе.
Предложенные мероприятия по развитию, мотивации и обучению сотруд-
ников будут способствовать формированию бесконфликтного благоприятного
социально - психологического климата в «проблемных» рабочих группах и в
организации в целом, что предопределяет повышение эффективности методов
управления конфликтами.
Практическая реализация мероприятий должна основываться на принци-
пах системности, последовательности и непрерывности.
От уровня коммуникативной компетентности, умения избегать конфликт-
ных ситуаций и эффективно управлять ими с помощью выбранных методов, за-
висит формирование благоприятного, рабочего социально – психологического
климата.
Руководителем ООО ТД «Рыбак» в качестве предпочтительного метода
управления конфликтными ситуациями, был выбран метод формирования бла-
гоприятного социально-психологического климата.
3.2 СОЦИАЛЬНО – ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ
МЕРОПРИЯТИЙ
Социально - психологический климат коллектива (т.е. организационно -
управленческие, экономические и психологические условия для работы) являет-
ся самым важным фактором в сфере управления конфликтами.
Формирование благоприятного социально - психологического климата в
коллективе способствует не только снижению деструктивных конфликтов, но и
повышению экономических показателей организации. Благоприятная трудовая
атмосфера способствует увеличению уровня производительности труда персо-
81
нала, постоянному повышению качества обслуживания покупателей, снижению
коэффициента текучести персонала, а также формированию положительной ре-
путации и имиджа организации.
Разработка и внедрение организационных мероприятий по совершенство-
ванию методов управления конфликтами в организации ООО «Рыбак» требует
определенных инвестиций, результативность которых определяется посред-
ством социальной и экономической эффективности предложенных мероприя-
тий. Для экономического расчета и обоснования приоритетных рекомендаций, а
также для определения уровня затрат, связанных с их реализацией и формули-
рования ясных задач изменений, целесообразно произвести экономический рас-
чет предусмотренных мероприятий.
Внедрение разработанных рекомендаций определяется экономическим
эффектом на основании следующих ожидаемых результатов, с учетом анализа
экономических показателей организации. Благоприятный, без деструктивных
конфликтов, социально - психологический климат в коллективе способствует
повышению уровня производительности труда, сотрудники коллектива чув-
ствуют удовлетворение от работы, добросовестно и качественно выполняют
свои трудовые функции. Низкий уровень конфликтности способствует тому,
что сотрудники занимаются выполнением трудовых обязанностей, а не выясне-
нием межличностных отношений. Составление сметы осуществляется на опре-
деленный период, с последующей возможностью внесения изменений и коррек-
тивов (таблица 15).