12
- неформальная структура - наличие дружеских контактов, сотрудниче-
ства, взаимопомощи, дискуссий, споров, стиль руководства, индивидуальные
психологические особенности каждого члена группы, их совместимость.
Модель социально - психологического климата представляет собой си-
стему, где:
– все элементы системы взаимосвязаны;
– элементы системы более высокого порядка тесно увязаны с другими
(внешней и внутренней средой предприятий, демографическими и личностными
характеристиками людей).
Взаимодействие этих элементов влияет на активность коллектива, а она, в
свою очередь, на производственные и социальные результаты деятельности
предприятия, которые определяют характер внутренней и внешней среды орга-
низации [11, c. 75].
Внешняя и внутренняя среда взаимодействуют на социально - психологи-
ческий климат не прямо, а косвенно, через восприятия людей.
Восприятие определяется принадлежностью людей к социальной группе в
зависимости от характера и содержания труда, места и роли в иерархической
зависимости от характера и содержания труда, места и роли в иерархической
структуре управления, профессии, пола, возраста, семейного положения и обра-
зования, комплекса социально - психологических характеристик (потребностей,
интересов, мотивов поведения).
На рисунке 2 представлены базовые компоненты системы социально-
психологического климата.
13
Рисунок 2
Базовые компоненты системы социально - психологического
климата [4, c. 86]
Социальные группы усваивают ценности, соответствующие их положе-
нию в обществе. Помимо этого, каждая группа формирует собственную систему
ценностей, существуют методики исследования ценностных ориентаций малых
групп. При исследовании ценностных ориентаций организации в целом возни-
кает проблема формирования репрезентативной выборки.
Следующим элементом социально-психологического климата являются
социальные установки, которые представляют интерес, так как характеризуют
наиболее глубокое и устойчивое отношение человека к своим статусам и ролям.
Особенность заключается в том, что для исследования социально-
психологического климата важны установки всего коллектива предприятия.
Нормы поведения - следующий базовый компонент социально-
психологического климата. При исследовании социально - психологического
климата выявляют соотношения принятых общественных, групповых и индиви-
дуальных норм поведения.
Социальная норма представляет собой систему представлений, составля-
ющих определенный шаблон поведения, разделяемый членами социальной
Соци-
ально-
психо-
логи-
ческий
климат
Ценностные ориентации коллектива
Социальные установки
Нормы поведения
Стиль руководства
14
группы и необходимой для совершения совместных согласованных действий.
Социальные нормы формируются на базе ценностей коллектива. Их основное
назначение в том, чтобы обеспечить соответствие поведения каждого работника
общеколлективным ценностям [20, c. 75].
Норма трудового поведения выполняет две функции − предписывающую
и оценочную. В зависимости от содержания, социальные нормы подразделяют-
ся на нормы отношения:
− к целям и задачам коллектива;
− к деятельности руководителя;
− к товарищам или коллегам;
− к собственной активности.
По сфере распространения и применения выделяют два вида норм:
− нормы требований;
− нормы - стереотипы.
Важным элементом системы социально - психологического климата явля-
ется стиль руководства. Главным показателем является здесь авторитет руково-
дителя, измеряемый по социометрической методике. Авторитет руководителя
характеризуется влиятельностью, признанием руководителя подчиненными
(коллективом) [29, с.138]. Сложность и разнообразие отношений между руково-
дителем и подчиненными предопределяют инвариантность конкретных стилей
руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам: ав-
торитарный, демократический, либеральный.
Авторитарный стиль предполагает, что решение принимает руководитель
единолично. Подчиненные ему люди - только исполнители. Этот стиль наибо-
лее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, ко-
гда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной
системе правил).
15
Авторитарный стиль руководства имеет как положительные, так и отри-
цательные стороны. Положительной стороной этого стиля является, в числе
других, оперативность воздействия на подчиненных. Применение этого стиля
нужно, когда в группах отсутствует дисциплина, либо возникают экстремаль-
ные ситуации.
Отрицательной стороной этого стиля является подавление у сотрудников
стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то
тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя ха-
рактеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважением к
личности подчиненного, преследованием за критику и т.п. Все эти факторы в
совокупности приводят к созданию отрицательного социально - психологиче-
ского климата внутри рабочих групп. Частые увольнения сотрудников «подпи-
тывают» власть авторитарного руководителя.
Демократический стиль предполагает, что решения принимаются руково-
дителем совместно с подчиненными. При таком стиле он стремится управлять
группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, орга-
низуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.
Этот стиль наиболее эффективен в слабоструктурированных ситуациях и
ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач. Руко-
водитель − демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный
климат в коллективе, основанный на доверии, доброжелательности, хотя умеет
отстаивать общие интересы. Участие членов коллектива в управлении, свой-
ственное этому стилю руководства, способствует оптимизации социально-
психологического климата [30, с. 304].
Либеральный стиль предполагает, что решения навязываются подчинен-
ными руководителю. Он практически устраняется от активного управления
группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы
16
полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими жела-
ниями, их активность носит спонтанный характер.
Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продук-
тивных направлений групповой деятельности. Положительной стороной этого
стиля является возможность исполнителям использовать самостоятельность.
Одним из отрицательных моментов в этом стиле руководства является сокра-
щение дистанции в общении с исполнителями, что в целом не способствует
успешной работе группы. Либеральный стиль имеет своим следствием низкую
продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятель-
ностью и ведет к формированию неблагоприятного социально - психологиче-
ского климата. Либеральный стиль может быть приемлем лишь в некоторых
творческих коллективах.
Наиболее эффективным является умелое и своевременное использование
руководителем каждого стиля и их сочетания в зависимости от сложившейся
управленческой ситуации [31, с.312].
Таким образом, социально - психологический климат – это система соци-
ально - психологических отношений, формирующаяся в результате совместной
деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Социально - психо-
логический климат оказывает стимулирующее (благоприятное) или сдержива-
ющее (неблагоприятное) влияние на развитие коллектива организации. Значи-
тельная роль в формировании социально - психологического климата коллекти-
ва принадлежит руководителю организации.
1.2 ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРОЦЕССЕ
Конфликт в производственном процессе – это отсутствие между группами
работников или отдельными сотрудниками согласия, каждая сторона настаивает
17
на том, чтобы была принята именно ее точка зрения, и всячески препятствует
другой стороне.
Зачастую, конфликт ассоциируется со сложной ситуацией и негативными
последствиями, вследствие чего складывается мнение о том, что конфликт - яв-
ление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, предотвращать и не-
медленно разрешать, как только возникает конфликтная или предконфликтная
ситуация.
Но, вопреки сложившемуся мнению, во многих ситуациях конфликт по-
могает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию,
помогает выявить большее число альтернативных управленческих или произ-
водственных решений, способствует выявлению проблем и дальнейшему их
решению и т.д. Конструктивные конфликты делают процесс принятия решений
группой более эффективным, а также дают работникам возможность выразить
свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и вла-
сти или причастности к делам организации.
Следовательно, конфликт может быть конструктивным или функциональ-
ным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть
дисфункциональным (деструктивным) и приводит к снижению личной удовле-
творенности работников, ослаблению уровня группового сотрудничества и эф-
фективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,
насколько эффективно им управляют [34, c. 75].
Причины конфликтов в организации могут быть следующими:
- распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены, поэтому руковод-
ству организации всегда приходится решать, как их распределить наиболее эф-
фективным образом. Это касается не только финансовых средств, но и матери-
альных, и человеческих ресурсов. В условиях ограниченности ресурсов и не-
возможности, как правило, их равномерного распределения, неизбежно возни-
кают конфликты [36, c. 65].
18
Каждое структурное подразделение организации или, непосредственно,
сотрудник организации, хотят получать больше ресурсов, что создает кон-
фликтные ситуации;
- взаимозависимость обязанностей. Так как все организации являются си-
стемами, состоящими из структурных элементов, при неудовлетворительной
работе одного структурного подразделения или работника, взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта. Также, если в организации предусмот-
рена бригадная организация труда и оплаты, то работник, не выполняющий
нормы выработки или план производства, также может стать источником воз-
никновения конфликтной ситуации;
- расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере
того, как организация разбивается на структурные подразделения. Это происхо-
дит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои
цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем достижению це-
лей всей организации, то есть, происходит локализация интересов персонала и
дистанцирование от общих целей и миссии самой организации;
- различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления
к определенной цели. Сотрудники могут рассматривать только те аспекты ситу-
ации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей, и откло-
нять интересы других рабочих групп и других сотрудников. Различия в ценно-
стях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный
может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время
как руководитель может иметь другое мнение и полагать, что подчиненный
имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и бес-
прекословно делать то, что ему говорят вышестоящие сотрудники;
- различия в жизненном опыте и манерах поведения. Различия в жизнен-
ном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характери-
стиках, уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между предста-
19
вителями различных подразделений. Отсутствие взаимопонимания между со-
трудниками осложняет процесс решения производственных задач, что негатив-
но сказывается на деятельности организации в целом;
- плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения
подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью,
призвана не ухудшить положение работников, а увеличить прибыль компании и
ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы
[38, c. 85]. Другие распространенные проблемы передачи информации — «не-
прозрачные» критерии качества, неспособность точно определить должностные
обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявле-
ние взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть
или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать и довести до
сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Кроме основной классификации конфликтов в организации, делящей их
на конструктивные и деструктивные, существует ряд других классификаций.
Можно выделить следующие виды конфликтов в организации:
- внутриличностный конфликт. Одна из самых распространенных его
форм — ролевой конфликт, когда к работнику предъявляются со стороны руко-
водства противоречивые требования по поводу того, каким должен быть ре-
зультат его работы. Такой конфликт может также возникнуть в результате того,
что производственные требования не согласуются с личными потребностями
или ценностями сотрудника. Данный вид конфликта может также являться от-
ветом на рабочую перегрузку или, наоборот, недозагруженность работника. Как
правило, такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовле-
творенности человека работой, слабой уверенностью в себе, в своих профессио-
нальных способностях и, в целом, в организации, а также, со стрессом или про-
фессиональным выгоранием;
20
- межличностный конфликт. Этот тип конфликта является самым распро-
страненным. Чаще всего, это борьба руководителей структурных подразделений
организации за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время ис-
пользования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт
может также проявляться и как столкновение личностей сотрудников организа-
ции. Как правило, взгляды и цели людей, участвующих в межличностном кон-
фликте, кардинально различаются;
- конфликт между человеком и группой. Производственные группы уста-
навливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы
быть принятым неформальной группой и, тем самым, получить возможность
удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы
находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возник-
нуть конфликт. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должност-
ных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответ-
ствующую производительность персонала и соблюдать правила и процедуры
организации оплаты труда работников организации;
- межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как
формальных, так и неформальных. Даже в самых передовых и организациях –
лидерах, между такими группами могут возникать конфликты. Частым приме-
ром межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штаб-
ным персоналом [45, c. 54]. Линейные руководители могут отвергать рекомен-
дации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зави-
симости от них во всем, что связано с информацией и управленческими реше-
ниями. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно
выбрать такой способ выполнения задач, чтобы идеи штабных работников не
реализовались. Часто, из-за различия целей, начинают конфликтовать друг с
другом функциональные группы внутри организации.
21
Следовательно, конфликты могут быть не только разных видов, но и быть
следствием различных причин.
Причины межличностных конфликтов в трудовом коллективе организа-
ции, в основном связаны с нарушением взаимосвязей, установленных в процес-
се совместной трудовой деятельности. Это могут быть связи делового характе-
ра, возникающие между сотрудниками, руководителями по поводу самой тру-
довой деятельности.
Уровень этих взаимосвязей определяется целями и задачами деятельно-
сти, уровнем профессиональной подготовки и компетенции, интересами, склон-
ностями работников организации. Взаимосвязи «ролевого» характера возника-
ют при необходимости соблюдения правил, норм, соответствующих професси-
ональной этике. Взаимосвязи личного характера устанавливаются между со-
трудниками организации в процессе совместной деятельности и определяются
их индивидуальными особенностями.
В зависимости от названных взаимосвязей, можно выделить три основные
группы конфликтов в производственном коллективе [12, с. 321].
Первая группа - профессиональные конфликты, которые возникают как
реакция на препятствия к достижению целей профессиональной деятельности,
когда нарушаются деловые связи.
Такие конфликты являются следствием некомпетентности работника, не-
понимания целей своей производственной деятельности, безынициативности в
работе и др.
Например, стажеры или молодые сотрудники считают, что опытные со-
трудники или руководители структурных подразделений должны знать абсо-
лютно все о предприятии и отрасли, в которой оно осуществляет свою деятель-
ность. Они критически отзываются и чаще вступают в конфликт с теми своими
наставниками или руководителями, кому пришлось признать в их присутствии,
что они чего-то не знают.