Рассмотрена помесячная структура выручки за 2016-2018 гг (табл.3).
Таблица 3.
Анализ структуры выручки ООО «Фастлэнд» по месяцам
Далее для более наглядного представления имеющиеся данные
целесообразно отразить на графике для изучения тенденций к динамике
(Рисунок 5).
Рисунок 5. Динамика месячной выручки в 2016-2018 гг.
Опираясь на приведенные графические данные, можно сделать вывод о
том, что имеется определенная закономерность в изменении объемов выручки
по предприятию: так, в период с февраля по май, а также с сентября по ноябрь
отмечается увеличение объемов выручки в то время как в летние месяцы и в
конце года, а также январе месяце отмечается существенное снижение
объемов продаж в кафе. На основании этих данных можно судить о наличии
явления сезонности продаж, увеличение которых приходится в большем
объеме на весну и осень.
Проанализировав динамику продаж в кафе, можно сказать, что она
повторяет тенденции рынка общественного питания в целом, которому
свойственна сезонность, появляющаяся в спадах продаж в летние месяцы и в
начале года. Кроме того, необходимо учитывать специфику данной сферы
общественного питания – необходимо делать потенциальным посетителям
такое предложение, от которого они не смогли бы отказаться, заехав на АЗС
только для заправки автомобиля.
В результате проведенного анализа продаж кафе в период с 14 декабря
2017 года по 8 февраля 2018 года ООО «Фастлэнд» были получены следующие
результаты.
1. Средняя дневная выручка по данным Z–отчета составляет 34 467
рублей в день (рисунок 6) из них:
- с 9-00 до 12-00 – 13 098 рублей (38%);
- с12-00 до 16-00 – 3 101 рубль (9%);
- с 16-00 до 22-00 – 18 268 рублей рублей (53%)
Наибольший вклад в выручку делается с 16 часов до 22 часов.
Вклад в выручку в зависимости от
временного интервала
38%
9%
53%
с9ч-до12ч
с12ч-до16ч
с16ч-до 22ч
Рисунок 6. Вклад в выручку в зависимости от временного
интервала
2. Среднее число клиентов в день по данным Z–отчета составляет114
человек, из них (рисунок 7):
- с 9-00 до 12-00 – 47 человек (42%);
- с 12-00 до 16-00 – 16 человек (14%);
- с 16-00 до 22-00 – 49 человек (43%).
Рисунок 7. Приток клиентов в зависимости от времени
Количество клиентов в период с 9-00 до 12-00 и с 16-00 до 22-00
практически одинаково.
Совместный анализ позволяет сделать вывод, что в период с 12-00 до
16-00 часов идет наименьший приток клиентов и наименьший вклад в
выручку. Можно сделать предварительный вывод, что данный период может
являться точкой роста. Поскольку это время традиционно является
обеденным, в качестве одного из способов привлечения клиентов может стать
введение в меню бизнес-ланчей и информирование потенциальных клиентов
об этом нововведении.
Приток клиентов в зависимости от
времени
42%
14%
44%
с 9-00 до 12-00ч
с 12-00 до 16-00ч
с 16-00 до 22-00ч
2.2. Анализ эффективности обслуживания клиентов в организации
В данном кафе был использован метод точек соприкосновения. В
данном методе фиксируются все точки, в которых происходит взаимодействие
между клиентом и обслуживающим персоналом. Для каждого из таких
соприкосновений разрабатываются чёткие инструкции к персоналу по поводу
выполняемых задач и времени, которое необходимо затратить на их
выполнение.
Рассмотрим данный метод применительно для кафе ООО «Фастлэнд»:
1. Посетитель подходит к дверям кафе и заходит в кафе.
2. Клиент проходит в зал.
3. Клиент занял выбранное им место.
4. Клиент делает заказ.
5. Бармен получает заказ.
6. Повар получает заказ.
7. Официант подаёт блюдо клиенту (приносит напиток из бара, или
блюдо из кухни).
8. Клиент принимает пищу.
9. Клиент закончил приём пищи и просит принести счёт.
10. Гость расплачивается и уходит из кафе.
11. При выходе из зала с ним прощается официант.
Использование методов анализа обслуживания позволило бороться с
халатностью в коллективе, привить у персонала внимание и сочувствие к
каждому клиенту, изучать их потребности и стараться найти для каждого гостя
индивидуальный подход, создавать атмосферу доверия и взаимопонимания.
Реализация этого метода позволяет решить приоритетные задачи тактических
целей по усилению целевых показателей таких подразделений как
производство блюд и обслуживание клиентов. В ходе производственных
тренингов для персонала достигаются тактические цели кафе: недопустимость
прогулов, низкого качества обслуживания клиентов, недобросовестного
отношения к своим должностным обязанностям.
В ходе исследования работы предприятия удалось выявить 4 основных
сегмента посетителей кафе:
- клиенты СТО (люди, которые ремонтируют и моют машины, а также
обслуживаются на шиномонтаже);
- клиенты АЗС (люди, которые приезжают на заправку);
- клиенты с авторынка «Маршалл» (люди, которые работают на рынке
или приехали туда за покупками или на ремонт);
- постоянные клиенты (люди из любой предыдущей категории, которые
приезжают специально перекусить в кафе).
В результате маркетинговых исследований был рассчитан средний чек
по каждой категории клиентов (Рисунок 8 ):
- клиенты СТО – 136 рублей;
- клиенты АЗС – 55 рублей;
- клиенты с авторынка «Маршал» - 112 рублей;
- постоянные клиенты – 378 рублей.
Рисунок 8. Средний чек в зависимости от категории
клиентов
Средний чек по категориям клиентов
136
55
112
378
0
50
100
150
200
250
300
350
400
клиенты СТО клиенты АЗС клиенты с
рынка
"Маршалл"
постоянные
клиенты
рублей
Как видно, средний чек подтверждает предположение о том, что кафе
относится к среднеценовому сегменту. В качестве потенциала увеличения
среднего чека необходимо рассматривать клиентов АЗС, клиентов с рынка и
клиентов СТО.
Ежедневная выручка кафе на 61,42% формируется за счет клиентов
комплекса и постоянных клиентов. Служебное питание формирует выручку на
14,86%. Посетители из зала игровых автоматов вносят незначительный вклад
в формирование прибыли (всего 4,77%). Клиенты с авторынка «Маршалл»
формируют выручку на 18,95%.
На основании собранной информации можно выделить 3 точки роста
кафе:
- клиенты СТО;
- клиенты АЗС;
- клиенты с рынка «Маршалл».
Рассмотрим каждую точку роста более подробно.
1. Клиенты с авторынка «Маршалл».
Компания знает об этих клиентах немного, так как специально по ним
никакие данные не собирались. Но, визуальный анализ количества
приезжающих автомобилей, позволяет сделать вывод: количество этих
клиентов сопоставимо с количеством клиентов АЗС.
Причины посещения кафе клиентами рынка «Маршал»:
ожидание открытия рынка;
ожидание доставки запасных частей с удаленных складов;
работникам рынка негде перекусить.
2. Клиенты СТО:
Исходя из информации по заказ-нарядам, кафе оценило среднее
количество клиентов, приезжающих в течение месяца, в 2800 человек. Этой
категории клиентов необходимо провести время, пока автомобиль
обслуживается.
Был проведен опрос, целью которого было выяснить: чем занимается
клиент, пока его автомобиль обслуживается на СТО, шиномонтажном
комплексе, ручной или автоматической мойке.
Ответы распределились следующим образом:
18,6% активно посещают кафе/магазин;
20,9% делят свое время между контролем ремонта автомобиля и
посещением кафе/магазинов;
60% клиентов контролируют ремонт автомобиля.
Исходя из полученной информации, количество потенциальных
посетителей из числа клиентов СТО было определено как 1100 в месяц (около
39% клиентов СТО).
Имея информацию по среднему чеку для этой категории посетителей,
получаем примерную емкость в 150 000 рублей в месяц.
В настоящее время среднемесячная выручка кафе по этой категории
клиентов составляет 60 000 рублей. Таким образом, 90 000 рублей - потенциал
этой категории клиентов.
3. Клиенты АЗС:
Исходя из данных сменных отчетов, количество клиентов,
приезжающих на станцию, определено в 30 000 человек в месяц. Как правило,
эта категория потребителей проводит незначительное время на станции.
Интерес для них - возможность перекусить/взять с собой что-либо в дорогу.
Был проведен опрос клиентов с целью выяснить, как часто они
посещают кафе при АЗС. Ответы распределились следующим образом:
12% респондентов заявили, что посещают кафе каждый раз, когда
заправляют свой автомобиль;
32% опрошенных заявили, что посещают кафе на АЗС довольно
часто;
оставшиеся 56% посещают кафе нерегулярно или редко.
Средний чек этой категории клиентов - 55 рублей.
Рассчитываем потенциал: примерно 200 000 потенциал посещающих
кафе каждый раз, 530 000 рублей потенциал клиентов, которые посещаю кафе
часто. Итоговый потенциал этой категории - 730 000 рублей в месяц.
В настоящее время доход от этой категории клиентов составляет 20 000
рублей в месяц.
2.3. Анализ внутренней и внешней составляющих эффективности
деятельности организации
Внешняя среда и все ее факторы находятся вне влияния руководителя
организации, поэтому для достижения успеха необходимо изучать факторы
внешней среды и корректировать в соответствии с результатами
деятельности организации.
Внутренняя среда организации формируется из ресурсов организации
(людских и материальных). Существуют и другие ресурсы организации:
культура, информация, технологии и т.д. Составим матрицу SWOT-анализа
кафе «Фастлэнд» (Табл. 4).
Таблица 4.
SWOT-анализ ООО «Фастлэнд»
Проведем детальную проработку слабых сторон ООО «Фастлэнд» с
указанием путей их устранения:
1. Нехватка посадочных мест особенно в час пик:
Возможности увеличения количества посадочных мест:
Уменьшение барной стойки и холодильной витрины.
За счет синергии с игровым залом.
2. Отсутствуют коммуникации с клиентом.
Нет возможности организовать предварительный заказ,
Нет системы информирования клиента, общения с клиентом,
рекламы
3. Отсутствует загрузка кафе в период с 12-00 до 16-00 ч.
Отказаться от работы в эти часы (перейти на продажу из автоматов).
Организовать дополнительную услугу – бизнес-ланчи.
4. Невозможность обеспечить предоставление качественной услуги в
часы пик.
Сформировать базы, обеспечивающие приход клиентов с СТО, и
обеспечить их услугами кафе.
Предоставить минимальную услугу кафе в месте предоставления
базовой услуги СТО.
Обеспечить рекламой о предоставлении максимальной услуги кафе в
местах предоставления базовой услуги (СТО, Шиномонтажного участка,
мойки).
5. Существует линейная зависимость клиентов кафе от клиентов базовой
услуги (АЗС-СТО).
Если сориентировать кафе на эффект синергии с комплексом,
компания может получить убыток (каждый второй клиент СТО это клиент
кафе, если количество клиентов падает то может быть убыток).
Привлечение независимого клиента от АЗС - СТО.
С помощью сильных сторон потенциала организации можно
использовать представившиеся возможности. «Фастлэнд» может увеличить
количество обслуживаемых клиентов за счет изыскания дополнительных
площадей для обслуживания и разнообразия меню в соответствии с
требованиями посетителей. Для этого кафе может использовать свое имя,
широкий ассортимент, качество блюд. Широкий ассортимент продукции и
выгодные цены в условиях выхода из финансового кризиса и падения
покупательской способности могут принести предприятию рост прибыли и
рентабельности.