95
мотивации имеет много недостатков, среди которых наиболее значимым является
отсутствие связи между стратегией организации и системой мотивации.
При реализации клиентоцентричной модели ПАО Сбербанк использует
показатель CSI, или индекс удовлетворенности потребителей, и показатель NPS -
индекс готовности рекомендовать банк. Данные показатели для многих компаний
становятся главными показателями, с помощью которых выстраиваются
долгосрочные взаимоотношения с клиентом.
Сбербанк на ежедневной основе производит замеры CSI в различных
каналах обслуживания клиентов. Так банк проводит CMC-опросы о качестве
обслуживания с номера «9000». Сообщения с просьбой оценить работу банка
рассылаются через день-два после взаимодействия клиента с банком, а
удовлетворенность клиентов измеряется в баллах от 1 до 10 (1 - клиент совсем
недоволен, 10 — очень доволен).
В 2017 году наблюдается положительная динамика CSI во всех основных
каналах обслуживания (рис. 1).
Рисунок 19. Динамика CSI в основных каналах обслуживания
Основные причины низких оценок CSI по итогам 2017 года:
- оператор не анализирует информацию в базе знаний;
- оператор не диагностирует вопрос клиента;
- оператор не провел анализ программного обеспечения;
96
- клиент не согласен с решением банка; - ответ предоставлялся слишком
долго;
- вопрос решен частично/не полностью; - клиенту непонятен ответ; - клиент
не получил ответ.
Анализ причин низких оценок CSI осуществляется сотрудниками горячей
линии путем прослушки звонков, а также сотрудниками центра заботы о клиентах
путем обзвона клиентов, поставивших низкие оценки (классификация на
основании голоса клиента). Низкие оценки, полученные в результате ошибки
сотрудника, разбираются внутри площадки для эскалации повторных ошибок. Так
как оценка через каналы прямых продаж и устройства самообслуживания была
введена в 2017 году, в 2016 году оценка отсутствует
65
.
Наряду с показателем CSI Сбербанком используется в своей практике такой
показатель, как NPS (Net promoter score) — индекс определения приверженности
потребителей товару или компании, а также готовности их рекомендовать другим
клиентам. Индекс используется для оценки готовности к повторным покупкам. В
Сбербанке NPS конкретного канала измеряется путем проведения телефонных
опросов клиентов всех сегментов.
В зависимости от ответов клиентов их можно разделить на три следующие
группы:
1) сторонники (клиенты с оценкой 9-10) - посланники бренда, которые в
восторге от компании;
2) нейтральные потребители (клиенты с оценкой 7-8) - люди с нейтральным
отношением к компании, которые не стали бы портить репутацию бренда;
3) критики (клиенты с оценкой 0-6) - неудовлетворенные клиенты, которые
могут навредить репутации бренда плохими отзывами.
Формулу расчета NPS можно представить следующим образом:
65
Старикова Т.Е., Кузнецов А.В., Чеплакова П.Ю. Модель построения клиентоцентричного розничного бизнеса в
ПАО СБЕРБАНК //Вестник Международного института рынка, 2018, №5, С 66.
97
NPS компании = (% сторонников – % критиков)*100.
NPS может варьироваться между -100 и 100, где -100 – худший, а 100 –
лучший результат. В целом, NPS выше 30 считается хорошим результатом,
больше 50 – отличным, и больше 70 – великолепным. Отрицательный NPS
считается плохим результатом.
Сформулируем внешние факторы, влияющие на снижение NPS Сбербанка.
1. Социально-экономическая ситуация в стране: чем сложнее экономическая
ситуация в стране, тем активнее население выбирает и рекомендует Сбербанк.
2. Усиление конкуренции (в том числе усиление рекламной активности
конкурентов на фоне снижения рекламной активности Сбербанка) - по мере
стабилизации экономической ситуации население все больше доверяет другим
банкам и больше внимания уделяет не столько надежности и
«государственности», сколько продуктовому предложению.
3. Уровень финансовой грамотности населения/уровень потребности
населения в финансовых услугах - среди клиентов, высоко оценивающих свою
готовность рекомендовать Сбербанк, значительная доля клиентов с
минимальными потребностями и минимальным опытом пользования
банковскими услугами, например, исключительно потребительским кредитом.
В крупных городах (с численностью населения более 700 тыс. человек) NPS
Сбербанка наиболее низкий и составляет 41, тогда как показатель по банку в
целом равен 56. Недостижение целевых ориентиров происходит из-за низкой
лояльности жителей крупных городов с высокой конкуренцией. Поскольку
Сбербанк заметно теряет лояльность клиентов именно на конкурентных рынках,
возникает риск потери и доли бизнеса
66
.
В настоящий момент экономическая ситуация в стране, по мнению
населения, стабилизируется, конкуренция на рынке финансовых услуг растет, и
66
Старикова Т.Е., Кузнецов А.В., Чеплакова П.Ю. Модель построения клиентоцентричного розничного бизнеса в
ПАО СБЕРБАНК //Вестник Международного института рынка, 2018, №5, С 67.
98
население активнее готово рассматривать другие банки. Уровень финансовой
грамотности и вовлеченности также растет. В совокупности эти факторы
оказывают негативное влияние на NPS Сбербанка. Даже для удержания NPS на
текущем уровне Сбербанку необходимо прикладывать немалые усилия. Если
просто поддерживать качество работы банка (качество сервиса,
привлекательность продукта) на текущем уровне, NPS продолжит снижаться.
В качестве причин негативных тенденций можно отметить следующие:
1) невыгодные для клиентов условия по продуктам (проценты по кредитам и
вкладам, комиссии за платежи, отказы в получении и сроки оформления кредитов,
навязывание страховок);
2) очереди и длительное обслуживание в отделениях банка, неудобный режим
работы);
3) некомпетентность и невысокая скорость работы сотрудника;
4) навязывание услуг;
5) недостаточное количество, неудобство расположения и поломки
банкоматов и терминалов.
Доля жалоб на стоимость продуктов и услуг в 2017 г. по сравнению с 2016 г.
в июне снизилась на 3 п.п. и составила 19%, клиенты реже жалуются на
процентные ставки по вкладам, комиссии за платежи. Доля жалоб на очереди и
длительность обслуживания в отделениях увеличилась по сравнению с прошлым
годом на 4 п.п. и составила 12%. Доля жалоб на работу банкоматов возросла на 3
п.п. и составила 10% (отказ в выдаче и приеме наличных).
Также ведется учет отношения обращений клиентов к количеству операций,
проводимых клиентами в различных каналах (CR). Отдельно выделяется
показатель FCR
— доля обращений, решенных «здесь и сейчас» по отношению к
общему объему поступивших обращений. Эти данные представляют собой
реальный механизм генерации и внедрения новых сервисов, а также повышения
качества обслуживания клиентов.
99
В настоящее время в FCR считаются обращения, которые были решены в
канале и не переданы на отложенную обработку без ограничения по времени
решения, например ВСП отложил вопрос клиента, решил его через два дня и
закрыл в программном обеспечении банка, оно будет считаться как решенное в
FCR. Планируется скорректировать методику расчета FCR с учетом тематик,
которые точно должны/не должны решаться в FCR и в каналах поступления
обращений (форма обратной связи Сбербанк Онлайн, сайт и прочее). В FCR идут
только те обращения, которые были решены при клиенте (за час-два времени).
Если обращение отложено и решено внутри контактного центра ВСП, но не при
клиенте, то оно исключается из расчета FCR.
Динамика показателя FCR за 2016-2017 гг. представлена на рисунке 4.
Рисунок 20. Динамика показателя FCR за 2016-2017 гг. в основных
каналах фронта
Как видно из рисунка 4, динамика FCR как в ВСП, так и в других
отделениях выросла на 2 п.п. и 10 п.п. соответственно, что является
положительной тенденцией.
Вместе с тем, Сбербанку рекомендуется усилить работу с отклонениями в
действиях сотрудников, которые заключаются в следующем:
1) неиспользование сотрудниками ВСП автоматизированной системы «Единая
платежная система» (АС ЕПС) для допретензионного урегулирования обращений
клиентов по операциям «Розыск, возврат платежей»;
100
2) неиспользование сотрудниками ВСП «Справки по арестам» из
автоматизируемой федеральной службы;
3) неиспользование сотрудниками ВСП автоматической системы «Сверка» по
тематике взнос-выдача наличных через устройства самообслуживания.
Также необходимо включить новые типы обращений в работу с
отклонениями через информационную систему управления (ИСУ) для ВСП,
актуализировать существующие и добавить новые памятки по решению проблем
клиентов в FCR. Конечной целью данной работы должно стать наличие у
сотрудников, непосредственно взаимодействующих с физическими лицами,
просто и быстро решить проблему при контакте с клиентом.
Сбербанком разработан финансовый профиль клиента в основной
программе для ВСП – предоставление информации по картам (баланс, операции,
статус, блокировки), арестам, работа с клиентами других территориальных
банков. Также внедрены инструменты предоставления решения на месте: АС
«Сверка», Сервер подтверждения платежей, АС «Аресты и взыскания».
Мероприятиями, направленными на повышение FCR, должны стать:
1) тиражирование финансового профиля клиента в ВСП;
2) мгновенное возмещение мелких сумм клиентам без дополнительных проверок;
3) внедрение процесса безакцептного списания средств клиентов со счетов
мошенников, маркированных в банке.
4) разработка скоринга надежности клиента для мгновенного возмещения по
крупным суммам на месте в ВСП;
5) вывод для ускоренного решения новых типов обращений по взносу, переводам,
кредитным картам.
Для корректного и полного обслуживания клиента сотрудник ВСП, куда
клиент обращается за услугой, должен обладать определённым набором знаний, а
также иметь возможность предоставить информацию о той или иной операции
клиента. Так как набор продуктов достаточно разнообразен и сложен, а
101
временные ресурсы сотрудника филиала ограничены, так же как и доступ ко
многим операциям клиента, сотрудник ВСП может обратиться за помощью на
горячую линию отдела поддержки розничного бизнеса, где ему должны
предоставить помощь.
Слаженное взаимодействие этой схемы сильно влияет на репутацию банка,
так как является фронтальной линией работы с клиентом и показывает лояльность
и качество обслуживания банка. Организацию деятельности центра поддержки
внутренних клиентов (ЦПВК), в частности операционной поддержки розничного
бизнеса (ОПРБ), необходимо выстраивать следующим образом:
- сектор оперативной поддержки (первая линия) и обработки отложенных
обращений (вторая линия) операционной поддержки ВСП;
- сектор информационного обеспечения и аналитической работы
операционной поддержки ВСП.
В функции сектора оперативной поддержки (СОП) и обработки отложенных
обращений (ООО) операционной поддержки ВСП должны быть включены:
1) операционная поддержка сотрудников ВСП по направлениям,
определённым технической схемой;
2) предоставление консультаций по осуществлению операций по
направлениям, определённым технической схемой, с использованием
автоматизированных систем банка;
3) формирование запросов в профильное подразделение банка и мониторинг
предоставления ответов профильным подразделением.
В функции сектора информационного обеспечения и аналитической работы
ООП ВСП рекомендуется включить:
1) контроль качества работы СОП и ООО ВСП:
- ежедневный мониторинг ответов, предоставляемых сотрудником СОП и ООО
ВСП, с целью выявления ошибок в работе СОП и ООО, а также новых вопросов
102
сотрудников ВСП для формирования рекомендаций по ответам сотрудникам
СОП и ООО ВСП;
- оценка качества ответов, предоставляемых сотрудниками СОП и ООО ВСП;
- ведение базы часто задаваемых вопросов для сотрудников ВСП;
- формирование запросов в ЦА (центральный аппарат) по вопросам, не
достаточно полно отражённым во внутренних нормативных документах Банка;
2) обучение сотрудников СОП и ООО ВСП:
- осуществление ежедневного мониторинга изменений внутренних
нормативных документов Банка, информационных писем и разъяснений,
сформированных профильными подразделениями Банка, прямо или косвенно
влияющих на организацию работы сотрудников ВСП при проведении операций
по направлениям, определёнными технологической схемой;
- организация процесса обучения сотрудников СОП и ООО на ежедневной
основе, в том числе подготовка информационных материалов для проведения
обучения сотрудников СОП и ООО ВСП;
- формирование и ведение базы по поступившим разъяснениям, приказам,
распоряжениям и иным нормативным документам для общего доступа
сотрудникам СОП и ООО ВСП;
- проведение обучения сотрудников СОП и ООО ВСП изменениям во
внутренней нормативной документации, в том числе владению новым ПО;
3) анализ процесса и подготовка отчётности:
- подготовка ежемесячных отчётов;
- анализ причин возникновения вопросов от ВСП, информирование
профильных подразделений банка о выявленных проблемах в процессах и
продуктах.
Главным критерием измерения качества работы оперативной поддержки
является SLA (service level agreement) – это соглашение об уровне качества
сервиса.
103
Очень важно при работе колл-центра учитывать не только статистические
данные SLA, показывающие скорость и срочность переговоров по телефону, но и
качество предоставляемых ответов.
Рассмотрим порядок оценки качества решения вопросов внутренних
клиентов. Проверку проводят сотрудники подразделений контроля качества
производства и начальники секторов обработки обращений ОПРБ/ЦПВК.
Цель проведения оценки качества работы сотрудников ОПРБ/ЦПВК –
проверка корректности решения вопросов клиентов специалистами ОПРБ/ЦПВК
по продуктам, включённым в периметр функций операционной поддержки
клиентов, а также выявление предметных областей, требующих развития,
выявление сотрудников с низким уровнем качества решения вопросов клиентов.
Оценку качества работы сотрудников данных подразделений необходимо
проводить отдельно для сотрудников первой и второй линии следующими
методами:
1) прослушивание записей телефонных переговоров;
2) проверка активностей специалистов;
3) тестирование на знание предметной области.
Для сотрудников первой линии применяются следующие методы:
1) прослушивание записей телефонных переговоров;
2) тестирование на знание предметной области.
Для сотрудников второй линии применяются следующие методы:
1) проверка активностей специалистов;
2) тестирование на знание предметной области;
3) порядок формирования выборки и правила прослушивания записей
телефонных разговоров специалистов первой линии.
Для формирования статистически значимой выборки необходимо проверять
не менее 20 записей телефонных разговоров каждого специалиста первой линии,
осуществляющего непосредственный приём телефонных обращений клиентов.
104
Объективность проверки может быть достигнута путём распределения количества
оцениваемых звонков между ответственными работниками подразделения
контроля качества (15 шт./мес.) и начальником сектора обработки обращений
ОПРБ/ЦПВК (5 шт./мес.).
Перспективным направлением совершенствования
клиентоориентированной политики Сбербанка является ориентация на молодежь.
Данный сегмент является одним из самых важных для ПАО Сбербанк.
Количество клиентов в возрасте 14-25 лет за 2017 год увеличилось на 4,9% и
достигло 9,3 млн человек, при этом молодые клиенты составили 59% всех новых
клиентов Сбербанка. Показатель NPS среди молодежи составляет 66%, что
говорит о высоком уровне удовлетворенности данной группы услугами банка.
У 92% клиентов Сбербанка в возрасте 14-25 лет первым продуктом является
дебетовая карта. Число активных Молодежных карт превышает 5,5 млн. В 2017
году количество онлайн заявок на эту карту составило 262 тыс., что на 66 тыс.
больше предыдущего года. В 2017 году проведен ряд акций для привлечения
молодежной аудитории и увеличения проникновения банковских продуктов. Так,
в декабре запущен масштабный проект-интеграция в социальную сеть
«ВКонтакте»: создан персонализированный канал для общения с молодежью –
бот «СберКот». Чат-бот помогает пользователям освоить финансовую
грамотность и дарит эксклюзивные стикеры. Банк запустил обновленный
молодежный раздел на сайте Сбербанка, на котором представлены все продукты
для молодежи и обучающие видеоролики. Однако, для продвижения данной
информации необходимо задействовать и другие каналы.
Для молодежной аудитории наиболее эффективным может стать такой
метод продвижения банковских продуктов, как блогосфера. Если известний
интернет-блогер с миллионной аудиторией подписчиков расскажет в своём посте,
что он пользуется услугами ПАО Сбербанк и с помощью его продуктов и
сервисов решает свои финансовые проблемы, это принесёт гораздо больший