52
обеспечивает обучение персонала за свой счет. Планируется направить на
обучение две лица.
Автомобиль будет приобретен у фирмы "Машпостач" на условиях
кредита с рассрочкой выплаты на три года.
Условия продажи: стоимость автомобиля с полуприцепом - 620
тыс.руб;
1-й год - 40% (20% предоплата)
2-й год - 30%;
3-й год - 30%.
Расчет за автомобиль с полуприцепом происходит денежными
средствами в рублях.
График погашения задолженности состоит в случае, когда предприятие
взяло кредит и намерен выплатить его в соответствии с условиями кредитора.
График выплаты составляется на период всего срока погашения
задолженности предприятия перед кредитором. Этот документ, как и
предыдущие документы, рассчитывают для первого года на каждый месяц, а
на последующие годы (в том числе и год погашения задолженности) -
поквартально. Данный документ вмещает информацию о суммах и сроков
выплаты процентов за пользование кредитом и основной суммы долга.
График погашения кредита приведен в таблице 12.
Таблица 12
График погашения кредита
Дата
Сумма, млн. руб.
30.06.2018
12,4
15.09.2019
12,4
15.09.2020
18,6
15.09.2021
18,6
ВСЕГО
62
53
Кредит планируется погасить за счет увеличения количества перевозок.
Рентабельность перевозок в среднем за последний год составляла 50%.
При использовании автомобиля NAVECO C500происходит экономия
70% времени, которое тратится на разгрузочные работы, и 15% - времени,
затрачиваемого на перевозку. Дополнительно планируется получить прибыль
за счет уменьшения времени, затрачиваемого на текущий и капитальный
ремонт автомобиля.
График реализации проекта "Покупка нового автомобиля с
полуприцепом" представлен в таблице 13.
Таблица 13
График реализации проекта ООО "Фрут Лайф"
Вид работ
Термин выполнения
Проведение переговоров про услуги купли автомобиля
15 - 30.04.2018
Подписание контракта, оформление договоров
1 – 15.05.2018
Предоплата (20%)
До 25.06.2018
Обучение персоналу
1 – 15.06.2018
Поставка автомобиля
До 15.07.2018
Погашение 1-й части кредита
До 15.09.2019
Погашение 2-й части кредита
До 15.09.2020
Погашение 3-й части кредита
До 15.09.2021
Дополнительно полученное время дает возможность увеличить
количество перевозок и качество обслуживания клиентов. Это перекрывает
потребность в услугах для выплаты кредита за автомобиль с полуприцепом
более чем на 50% в первый год эксплуатации и на 85% во второй и третий
годы погашения кредита.
54
В качестве обеспечения кредита будут использованы залог. Под залог
будет предоставлено технику, принадлежащей обществу, балансовой
стоимостью 65 млн. руб., а также сам автомобиль с полуприцепом. Его
залоговая стоимость оценивается в 50 млн. руб.
На ООО "Фрут Лайф" в себестоимость перевозки включают расходы на
эксплуатацию автомобиля (текущий ремонт, дополнительные детали,
расходы на горючее), расходы на оплату труда (водителям, экспедиторам),
амортизация основных фондов и нематериальных активов.
Вторым мероприятием к внедрению является использование
системыGPS, которая позволит значительно сократить расходы на ГСМ, и
сэкономить время пребывания автомобиля в дороге.
Это комплексная система контроля за транспортом, использующая
ресурсы сетей сотовой связи (GSM) и спутниковой GPS системы слежения.
Система слежения за автотранспортом работает благодаря трекеру. Это
небольшое устройство (трекер), с размером в ладонь, состоящее из 3-х
основных элементов: системный блок, в котором содержится плата
обработки информации, а также GPS и GSM антенны.
1. Трекер определяет собственные координаты с помощью GPS и
передает их на центральный сервер по каналам мобильной связи GPRS.
2. Центральный сервер сохраняет эти данные в базе данных, проводит
всю необходимую обработку и обрабатывает запросы клиента.
3. Используя клиентское программное обеспечение, заранее
установленное на компьютере, подключаетесь на сервер системы в сети
Интернет под своим именем и паролем, и система отображает
местонахождение и географию перемещения устройства (передатчика) на
подробной карте. Вы можете получить данные о перемещении объекта
слежения в любое время дня и ночи, в любой точке мира. Мониторинг и
контроль с помощью системы может осуществляться за неограниченным
количеством автотранспорта.
55
Сферы применения системы слежения за автомобилями на
предприятии.
1. Мониторинг личного автотранспорта, в том числе в случае угона /
попыток угона или эвакуации;
2. Диспетчеризация транспорта в автопарке предприятия;
6. Контроль над перевозом товаров;
GPS поможет снизить операционные расходы за счет:
1. Существенная экономия ГСМ и других ресурсов, связанных с
эксплуатацией автотранспорта. Прекращение кражи ГСМ.
2. оптимизации оперативных функций диспетчера;
3. Уменьшение непроизводительного пробега автопарка;
4. Полный контроль над нецелевым использованием автотранспорта;
5. Отчеты о количестве пути, прошедший за определенный отрезок
времени;
6. Контроль за скоростью движения автотранспорта;
7. Принятие управленческих решений на основе достоверных
статистических отчетных данных;
8. Мгновенный доступ к информации о местонахождении и состоянии
автотранспорта на карте.
Третьим мероприятием к внедрению, рекомендуется использование
процессно-ориентированной модели бюджетирования.
Процесс бюджетирования привлечения средств сочетает
управленческий цикл планирования иконтроля, обеспечивает финансовое
равновесие предприятия в ходе его стратегического развития.
Темпы развития определяются, во-первых, финансовой устойчивостью
предприятия, представляет собойсвойство экономической системы так
реагировать на изменения (воздействие внешней среды,финансового
кризиса), чтобы не только генерировать факторы, которые обусловливают ее
уравновешенное состояние, но иобеспечивать дальнейшее развитие.
56
Во-вторых, финансовая эластичность рыночных методов
привлечениясредств позволяет вести рационалистическую политику в
формировании финансовых ресурсов предприятияи способствует внедрению
инноваций для научно-технического перевооружения предприятия.
Эффективность бюджетирования привлечением средств обусловлено
синхронизацией денежныхпотоков поступлений и выплат в процессе
управления привлечением средств, поддержкой
постояннойплатежеспособности предприятия и рациональным и
оптимальным использованием собственныхфинансовых ресурсов, которые
формируются из внутренних источников.
В процессе бюджетирования достигаютоптимизации денежных
потоков, то есть такого соотношения между входными и выходными
денежнымипотоками, между направлениями и условиями привлечения и
использования денежных потоков, которое позволяетминимизировать
затраты на привлечение средств и обеспечить их эффективное направление в
производственно-хозяйственнойдеятельность.
Контроль является базой для выявления причин отклонений и
определения слабых мест напредприятии. Как уже отмечалось, привлеченные
средства не поступают на предприятие хаотично.
Привлечение является тщательно продуманным и контролируемым
процессом, поэтому, осуществляя бюджетирования,следует ориентироваться
на три основные фазы обращения средств на предприятии - поступления,
размещения,использование. Каждой фазе из этих фаз обращения средств
присущи определенные управленческие решения,обусловливают
эффективность следующей фазе. В частности, на фазе поступления
привлеченных средств надоопределить стоимость привлечения и возможные
риски. То есть предприятию необходимо выявить всевозможные потери и
расходы. Для производственно-хозяйственной деятельности весомыми
являются управленческиерешения, касающиеся своевременного направления
57
средств. То есть, если предприятие привлекаетопределенный объем средств
для осуществления проекта, важно продумать и спланировать
полноценноефинансирование всех этапов реализации проекта, чтобы
средства поступали своевременно и в полном объеме.
То есть на предприятии контролируют своевременность расчетов за
пользование средствами,правильность их использования и оценивают
эффективность общего процесса привлечения.
Формирования подсистем бюджетирования и бюджетного контроля
направлено на обеспечениесоответствия системы бюджетного управления
специфике самого объекта управления привлечениемсредств - оптимизацию
входных и выходных денежных потоков полученных финансовых ресурсов.
средиглавных в подсистеме управления можно выделить такие мероприятия,
как выявление необоснованныхрасходов в процессе привлечения средств,
выделение избыточных операций дублирующихся совершенствования
организации привлечения средств с целью достижения экономии ресурсов
наих реализацию,разработка мероприятий по повышению результативности
направления привлечения средств и тому подобное.
Алгоритм формирования бюджетной модели процессно-
ориентированного бюджетирования на основе бюджетов бизнес-процессов,
структурированных по аналитическим разрезам (таблица 14).
Идентификация бизнес-процессов с одновременным определением
перечня ресурсов на их выполнение создает основу для формирования
натурально-стоимостных бюджетов в разрезе процессов предприятия с
последующим их объединением по центрам финансовой ответственности и
консолидацией в сводные бюджеты предприятия. Процесс формирования
бюджетов предприятия на основе бизнес-процессов обобщенно возможно
представить в виде следующей последовательности [24, c. 76].
1. Идентификация бизнес-процессов предприятия.
2. Определение перечня ресурсов, потребляемых бизнес-процессами.
58
3. Определение статей доходов предприятия от реализации бизнес-
процесса.
4. Обоснование выбора драйверов затрат для распределения косвенных
расходов между бизнес-процессами.
5. Проведение стоимостной оценки реализации бизнес-процесса и
формирования его бюджета.
6. Консолидация бюджетов бизнес-процессов в бюджеты центров
финансовой ответственности.
7. Формирование сводных бюджетов предприятия
Таблица 14
Схема формирования бюджетов предприятия на основе процессного
подхода
Наименование
бизнес-процесса
Натурально-
стоимостные
бюджеты
Бюджеты доходов и
расходов
Бюджеты движения
денежных средств
БП «Финансовое
управление»
Бюджет продаж
Бюджет доходов
Бюджет денежных
поступлений от
основной
деятельности
БП «Производство»
Бюджет
производства
Бюджет затрат на
сырье и материалы
Бюджет денежных
выплат от основной
деятельности
Бюджет потребности
производства в
сырье и материалах
Бюджет закупок
сырья и материалов
Бюджет затрат на
вспомогательные
материалы
БП «Кадровое
обеспечение»
Бюджет потребности
в основном и
вспомогательном
персонале
Бюджет затрат на
оплату труда
Бюджет фонда
рабочего времени
БП «Хранение»
Бюджет сбытовых
затрат
БП «Сбыт»
Бюджет прибыли
БП «Поставки»
Бюджет налогов
59
По итогам каждого бюджетного периода в нормативном бюджете
проекта отражаются фактические данные нарастающим итогом, что
позволяет вести мониторинг соотношения плановых и фактических
финансовых показателей проекта.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Для расчета времени осуществления проекта, построим диаграмму
Гантта (рис. 13) .
Организационный план мероприятий может быть представлен в виде
диаграммы Гантта.
Рис. 13. Диаграмма Гантта
Таким образом, исходя из рисунка 13, можно утверждать, что
реализация проекта займет три месяца, позволит увеличить рентабельность
предприятия на 7%.
15 авг
25 авг
4 сен
14 сен
24 сен
4 окт
14 окт
24 окт
3 ноя
13 ноя
23 ноя
3 дек
13 дек
23 дек
2 янв
12 янв
22 янв
1 фев
Обсуждение мероприятий проекта и
целесообразности их внедрения
Планирование материальных ресурсов за счет
снижения стоимости перевозок
Приобретение нового автомобиля
Оценка возможностей внедрения GPS
Оценка возможности использования
бюджетирования
Описание бизнес-процессов предприятия
Оценка затрат на внедрение мероприятий
Оценка эффективности внедрения мероприятий
60
Для оценки экономической эффективности предложенных
мероприятий, необходимо произвести расчет затрат на их осуществление.
Стоимость автомобиля RENAULT - K 440 составляет
Таблица 15
Расходы на внедрение предложений
Единовременные затраты
тыс. руб.
Приобретение автомобиля RENAULT - K 440
331
Внедрение GPS
110
Итого
441
Затраты на внедрение предложений составят — 441,0 тыс./руб.
Для оценки экономической эффективности предложенного комплекса
мероприятий, были привлечены эксперты из числа руководящих работников,
перечень которых представлен в таблице 16.
Таблица 16
Перечень экспертов, привлеченных для оценки экономической
эффективности
№
Ф.И.О.
Должность
1
Петров С.П.
Директор
2
Васильченко П.Г.
Зам. ген директора
3
Гурицкий В.Д.
Зам. ген директора
4
Байдаченко С.П.
Администратор
5
Дияну В.Г.
Зам. ген директора по
экономике и финансам
Представленные эксперты оценили значимость факторов и
усреднением значений каждого эксперта были получены данные анализа. По
мнению экспертов прирост выручки от внедрения предложенного комплекса
мероприятий составит 5%.
61
Таблица 17
Технико-экономические показатели эффективности проекта, тыс. руб.
Показатель
До проведения
мероприятий
После
проведения
мероприятий
Изменение
%
Выручка от
реализации услуг
429 278
450741
21 463
5,0%
Себестоимость
реализованных
услуг
380 997
381438
441
0,1%
Чистая прибыль
12 006
69303
57 297
477,2%
Рентабельность
продаж по чистой
прибыли
0,03
0,15
0,12
-
Планируемая выручка от реализации составит:
429 278* 1,05 = 450741 тыс. руб.
Таким образом, в качестве вывода по разделу, можно сказать, что
величина выручки увеличилась на 5%, от планового периода и составила
порядка 450741 тыс. руб. А рентабельность продаж возросла на 12%.
Выводы по главе
В третьей главе выпускной квалификационной работы, были
предложены направления на мероприятия среди которых: планирование
материальных ресурсов за счет снижения стоимости перевозок, внедрение
системы GPS, бюджетирование.
Стоимость перевозок будет снижена за счет приобретения новых
машин.
Контроль за движением материальных ресурсов и соответственно
планирование будет реализовано через покупку новых автомобилей.
Также были рассмотрены возможности процессного бюджетирования
для совершенствования планирования материальных ресурсов.