52
компания прекращает зависеть от своих складских работников;
кардинально снижается количество ошибок, совершаемых
человеческим фактором;
все складские операции выполняются под управлением системы;
стандартизуются складские операции;
уменьшается количество складского персонала;
уменьшаются складские расходы.
Нельзя не принимать во внимание и изменения качественных
показателей, заключается в повышении общего уровня квалификации
персонала, улучшении дисциплины, организованности и общей
психологической атмосферы.
Руководство должно понимать, что повысить эффективность работы
склада, введя WMS, можно только со временем. Неизбежны и проблемы,
связанные с переходом на новую методику работы:
во-первых, персонала придется многому учиться и привыкать работать
по-новому. WM Sпотребует кардинальных изменений во всех рабочих
процессах, для большинства станет стрессовой ситуацией;
во-вторых, внешняя среда также вряд ли будет готово к значительным
изменениям. В любой компании большое количество поставщиков, каждый
из которых привык работать по-своему, а WMS выдвигает жесткие
требования к приему товара;
в-третьих, нужно учитывать масштабы роста компании и потребности в
дальнейшем расширении. Основной недостаток WMS - низкий коэффициент
заполнения состава, обычно не превышает0,5. Этот фактор следует иметь в
виду при проектировании состава и построении долгосрочных прогнозов
развития предприятия
36
.
36
Кривякин К.С. Механизм повышения эффективности организации логистической деятельности
предприятия [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizm-povysheniya-
effektivnosti-organizatsii-logisticheskoy-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 21.12.2018).
53
Необходимо помнить о трудностях переходного периода. Ни одна
компания не может себе позволить остановить работу склада на период
внедрения автоматизированной системы. Надо быть готовымк тому, что
время работа склада будет неритмичной, возникнут нестыковки и ошибки.
крайне важные налажены коммуникации внутри компании. Только хорошая
взаимная договоренность позволит максимально быстро и четко уладить
возникающие недоразумения.
Краткую характеристики WMS-системы приведены в таблице.
Таблица 4
Краткая характеристика WMS-системы
Показатели
Характеристика
Область
применения
WMS-системы
автоматизация торговли: оптовая, оптово-розничная,
розничная торговля, в том числе торговые сети с удаленными
складами;
автоматизация торговли из состава при наличии всех видов
розничной торговли;
автоматизация склада, складских комплексов, сети складов;
автоматизация предприятий, производящих товары массового
спроса и промышленные товары;
автоматизация складов ответственного хранения, билинг-
система;
архивное хранение;
все виды деятельности, связанные с приемом больших
объемов хранения, их перемещения и хранения
Требования к
WMS-системы
управления складом;
расширение складских операций;
совместимость с другими системами состава;
поддержка складского оборудования;
доступность составителям аналитических отчетов
Недостатки
WMS-системы
подготовка, обучение персонала;
жесткая работа с внешней средой;
коэффициент заполнения состава не превышает 0,5
Преимущества
WMS-системы
минимизация расходов;
исключения человеческого фактора; стандартизация
складских операций;
централизованное управление системой; сокращение
списочного персонала
Можно сказать, что с помощью данной системы все процессы
становятся контролируемыми и прозрачными, появляется высокая
слаженность в действиях персонала, увеличивается производительность
54
труда, возрастает эффективность работы склада, а финансовые затраты
снижаются.
Итак, управление складом с помощью WMS-системы необходимо
потому, что складские операции усложняются с каждым днем и без
использования системы невозможно синхронизировать бизнеспроцессы,
чтобы быть конкурентоспособным предприятием.
Вторым мероприятием для повышения качества функционирования
системы сбыта, является разработка системы контроллинга на предприятии.
Группа контроллинга сможет разработать единую номенклатуру и
обеспечить единые стандарты при внесении в базу номенклатурных единиц.
Разработаем систему оперативного контроллинга на ООО «Белтимпэкс
СПБ». Целями проекта будут:
- повышение эффективности внесения номенклатурных единиц в базу;
- разработка правил ввода наименования в номенклатуру;
- сокращение времени на принятие управленческих решений.
Таблица 5
Диаграмма Ганта
Мероприятия
Период 2019
Ответственный
январь
февраль
март
Разработка
концепции и
методологии
контроллинга на
предприятии
Ген.
директор
Создание службы
контроллинга
Ген. директор
Организация
системы
управленческого
учета
Ген. директор
Разработка и
внедрение
бюджетного
управления
деятельностью
Ген. директор
Внедрение процедур
контроля
Ген.
директор
Информатизация
контроллинга
Ген. директор
55
Внедрение системы контроллинга пройдет в несколько этапов,
представленных на диаграмме Ганта
37
.
Схема концепции оперативного контроллинга представлена в
Приложении 1.
После разработки концепции контроллинга, необходимо создать
службу контроллинга. Для ООО «Белтимпэкс СПБ» следует создать службу
контроллинга в виде рабочей группы. Служба контроллинга освещает
вопросы о расходах предприятия, периодически составлять развернутые
аналитические отчеты о деятельности каждого центра ответственности
предприятия, прогнозировать показатели финансово-экономического
состояния предприятия, как в целом, так и отдельных структурных
подразделений.
Кроме того, служба контроллинга проводит экономическую экспертизу
управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, определяет
методику планирования деятельности предприятия.
Важным вопросом в организации службы контроллинга является
вопрос автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Автоматизация дает возможность полноценного функционирования службы
контроллинга. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в
службе контроллинга свои, специфические, то в штате службы
целесообразно иметь специалиста, который будет отвечать за автоматизацию
контроллинговой работы
38
.
Итак, можно выделить основные задачи контроллинга в системе
управления предприятием:
37
Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность:
учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2014.-С. 32.
38
Квасникова В.В. Оценка эффективности сбытовой деятельности организаций по производству швейных
изделий: методика и апробация [Электронный ресурс]. – URL:https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-
effektivnosti-sbytovoy-deyatelnosti-organizatsiy-po-proizvodstvu-shveynyh-izdeliy-metodika-i-aprobatsiya (дата
обращения: 21.12.2018).
56
1. Создание системы раннего предупреждения и реагирования на
недостатки в управлении текущими контроллинговыми мерами.
2. Ведение учета осуществленных контроллинговых мероприятий и их
результатов.
3. Оценка внедрения в систему управления достижений науки и
техники, передового опыта, прогрессивных форм и методов контроллинга.
4. Создание надежной системы прогнозирования изменения
финансовых процедур и возможности появления в связи с этим новых видов
финансовых нарушений.
Таким образом, система контроллинга будет представлять собой
рабочую группу, и состоять из трех человек.
Третьим мероприятием является внедрение системы компетенций,
которая позволит усилить обратную связь между менеджментом высшего
звена и линейным персоналом организации
39
.
Раздел «Запланированные вопросы поведенческого характера»
Компетенция «Планирование и самоорганизация» - выработка плана
действий (четкое определение подцелей) для самого себя или сотрудников с
целью достижения конкретной (глобальной) задачи; умелое планирование
работы; эффективное использование рабочего времени и своевременное
выполнение обязанностей.
Основные действия:
определение целей работы и ее этапов;
расстановка приоритетов;
бюджетирование времени;
выполнение задач в определенный срок;
распределение нагрузки;
использование подручных средств (например, календарь, папки,
диаграммы).
39
Исмагилова Ф.С., Миролюбова Г.С. Система субъективных критериев контроля руководителями
эффективности управленческой деятельности // Организационная психология. 2014. Т. 4. № 4. С. 96
57
Вопрос к компетенции «Планирование и самоорганизация»:
1. Расскажите о своем расписании на вчерашний день.
2. Приведите пример, когда из-за неожиданно возникших факторов вам
пришлось перепланировать весь свой рабочий день.
3. Опишите самый типичный день своей работы, типичную неделю.
Компетенция «Взаимодействие в коллективе» - умение слушать коллег,
понимать, уметь работать в команде.
Основные действия
демонстрация коллегам, что он не безразличен;
умение взаимодействовать с членами коллектива;
умение предотвращать конфликты;
умение отвечать за свои действия.
Вопрос к компетенции «Взаимодействие в коллективе»:
1. Опишите ситуацию, когда Вам приходилось общаться с очень
чувствительным человеком?
2. Какие работники Вас раздражают? Почему? Приведите, пожалуйста,
пример, когда такое произошло.
3. Опишите ситуацию, когда Вам не удалось решить трудную ситуацию
с коллегой. Кого Вы привлекли для решения этой проблемы?
Компетенция «Стрессоустойчивость» - способность справляться с
горестями и / или отказами без снижения эффективности работы.
Основные действия
нахождение путей снижения стресса на работе;
поддержка духа в критических ситуациях;
умение переключаться; юмор, положительное отношение к тому,
что происходит.
Вопрос к компетенции «Стрессоустойчивость»:
1. Опишите случай, когда Вы были вынуждены действовать быстро из-
за чрезвычайной ограниченности во времени?
58
2. Расскажите о ситуации, когда Вас поставили в тупик вопросы
клиентов? Какие были Ваши действия?
3. Каждому сотруднику приходилось сталкиваться с ситуацией пропуска
встречи с клиентом. Когда это случилось с Вами? Как долго это
продолжалось? Что Вы сделали в этой ситуации?
Компетенция «Активное слушание» - сосредоточенность сотрудника на
клиенте, его высказываниях; внимательное отслеживание ключевых слов,
каждого нюанса в его речи, каждой новой интонации.
Основные действия
активное и внимательное слушание собеседника;
уточняющие вопросы;
уточнение содержания информации, полученной от клиента для
установления взаимопонимания и выяснения потребностей;
проявление понятливости - умение схватить суть основных
взаимосвязей, присущих проблеме.
Вопрос к компетенции «Активное слушание»:
1. Опишите пример ситуации, когда во время беседы с клиентами Вы не
смогли распознать его искренних потребностей.
2. Пожалуйста, приведите пример, когда Вам пришлось говорить с кем-
то с целью получения детальной информации по вопросу который Вас
заинтересовал.
3. Вспомните случай, когда Ваш руководитель давал Вам устное
распоряжение, содержащее столь большую по объему информацию, которую
трудно понять.
Заключительный этап
1. Спросите что-нибудь с целью выиграть время.
2. Пересмотрите заметки.
3. Выслушайте ответ на вопрос, заданный с целью выиграть время.
4. Задайте дополнительные вопросы.
59
5. Расскажите о предприятии (фиксируйте наблюдения).
6. Предоставьте клиенту возможность задать вопрос.
Шкалы оценки
3 - гораздо выше приемлемого
2 - выше приемлемого
1 - приемлемый и достаточный уровень
0 - ниже приемлемого
3 - гораздо выше достаточного
2 - выше достаточного
1 - достаточный и приемлемый уровень
Наглядность реализации системы оценок работников обеспечивается
предоставлением графического отчета (рисунок 13)
40
.
Рис. 13. Пример графического отчета по реализации
разрабатываемых компетенций
40
Исмагилова Ф.С., Миролюбова Г.С. Система субъективных критериев контроля руководителями
эффективности управленческой деятельности // Организационная психология. 2014. Т. 4. № 4. С. 93
60
При проведении итоговой оценки компетенций и успешного
прохождения адаптации работников, кадровый работник оценивает
компетенции, представленные в графическом отчете.
Пример формы оценивания приведен в Приложении 2.
Организуется личная встреча с кадровиком для анализа соответствий и
противоречий личностных ценностей и задач организации.
По другому графический отчет может быть представлен в виде
профиля компетенций.
Графический отчет позволяет выявить компетенции, в которых, уже
достигнут успех и те, над которыми еще стоит работать (рисунок 14).
Рис. 14. Профиль компетенций персонала
Далее, по результатам освоенных компетенций, производится
награждение.
Таблица 6
Методика формирования адресного подхода при работе с
менеджментом высшего звена
Наилучшие результаты по
форме оценивания
Размер премии, тыс. руб.
3 место
Дополнительный отгул
2 место
Абонемент в фитнес-клуб
1 место
Абонемент с бассейн
Таким образом, для повышения качества сбытовой деятельности был
предложен комплекс мероприятий, состоящий их трех направлений, среди
61
которых: внедрение программного обеспечения по автоматизации учета по
складам, организация службы оперативного контроллинга для создания
единой номенклатуры, разработка системы компетенций для повышения
эффективности взаимодействия между отделами.
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий в свете
сбытовой политики ООО «Белтимпэкс СПБ»
Рассмотрим затраты на разработку проектных мероприятий. Оценка
экономических показателей производится на основе экспертного метода, то
есть высшее звено руководства оценивает возможный прирост выручки в
результате внедрения мероприятия
41
.
В таблице 7, проведен расчет расходов на внедрение WMS-системы.
Таблица 7
Расходы на внедрение WMS-системы
Единовременные затраты
тыс. руб.
Приобретение WMS-системы
160
Обучение менеджеров
50
Обучение операторов
50
Итого
260
Проведем экономическую оценку эффективности внедрения внедрение
WMS-системы, представленные в таблице 8.
Исходя из таблицы 8, следует отметить, что выручка должна возрасти
на 3%, а валовая прибыль покажет прирост в размере 11,3%. Прибыль от
продаж меняет тенденцию с негативной на позитивную и составляет прирост
в размере 575 тыс. руб. Значит, это мероприятие оказывает положительное
влияние на сбытовую деятельность компании.
41
Буланов В.С. Методологии экономических явлений и процессов. Сравнительный анализ. Монография. –
М.: Проспект, 2017. – C. 36.