42
соблюдение законодательства, выполнение обязательств, позволили
заключить контракты и стать дистрибьюторами мировых лидеров по
производству промышленных ремней, конвейерных лент и т.д. Среди них
ContiTech Power Transmission Group, Fenner Drives, BANDO, Sampla Belting,
Kale Conveyor, Schaeffler Group, Silicone Engineering и многие другие. Среди
поставщиков есть ведущие российские производители, например RubEx
Group.
2.3 Оценка результатов работы системы сбыта
Текущий уровень конкуренции на рынке комплектующих деталей для
промышленного оборудования заставляет компании применять все более и
более изощренные способы продвижения собственной продукции.
Предлагается большое количество контрафактной и nonameпродукции. В
этих условия руководством компании было принято решение начать
сотрудничество с несколькими не очень известными китайскими и
индийскими фирмами.
Что бы избежать поставок продукции неприемлемого качества на
каждое предприятие был осуществлен визит специалиста для осмотра
производства и проведения экспертизы качества выпускаемой продукции. В
результате было выбрано несколько новых поставщиков с гораздо меньшей
стоимость продукции, чем аналогичной у мировых лидеров. Это позволило
отстоять свою долю в сегменте эконом класса. В итоге сегодня ГК
предлагает продукцию любой ценовой категории, а компетенция
специалистов позволяет сформировать предложение наиболее подходящее по
цене, качеству и эксплуатационным характеристикам каждому конкретному
клиенту.
Предложение изделий неизвестных производителей или замена товара
на аналогичный товар другого бренда сталкивается с опасениями со стороны
клиентов – как поведет себя новая для них продукция в процессе
43
эксплуатации. Что бы преодолеть этот барьер на пути сотрудничества,
менеджментом компании была разработана программа по тестированию
продукции. Суть её состоит в том, что осуществляется поставка изделия,
партнер начинает его эксплуатацию, и, если нет никаких нареканий,
осуществляет его оплату.
В случае возникновения проблем с работой поставленной продукции
или выхода ее из строя – оплата не производится. Данная программа
приносит положительный результат, благодаря минимальному проценту
рекламаций при поставке товара для тестирования. Подавляющие
большинство остается довольными и успешно вводят новики и аналоги в
эксплуатацию. В свою очередь практически отсутствие нештатных ситуаций
в тестировании основывается на профессионализме ведущих специалистов.
Именно они производят подбор и предлагают решения в таких ситуациях.
Все выше перечисленные факторы взаимосвязаны между собой.
Каждый из них оказывает влияние на конечный результат. И наличие одного
приводит к логическому возникновению и развитию другого. Без
специалистов не обойтись на любом этапе - от выбора ассортимента до
изготовления продукции.
Плохая логистика сведет на нет хорошо укомплектованный проект и
т.д. Помимо перечисленных факторов формирующих конкурентные
преимущества важной, особенностью ГК Белтимпэкс являются
два,действующих параллельно, отдела продаж в головном офисе.
В каждом из них принята своя концепция развития и между ними
постоянно присутствует элемент состязательности, что является
дополнительной мотивацией в работе. Первый отдел руководствуется в
своей работе тем, что надо развивать сотрудничество с торгующими
организациями. Особенно это важно в регионах. На месте всегда проще
разобраться что нужно предприятию, какие особенности, условия и
требования. Находясь в Москве или в Санкт-Петербурге трудно понять
какую ленту правильней поставить на деревообрабатывающий завод в
44
Сыктывкаре. Но там есть фирма «Подшипник Коми» сотрудники которой
могут приехать на производство и, учитывая специфику данного
предприятия, п редложить наиболее подходящий вариант.
Второй отдел в своей деятельности опирается на концепцию
«конечного потребителя». Основной посыл – все посредники лишнее звено.
Во-первых, общение с ними часто превращается в «испорченный
телефон», во вторых изначально конкурентоспособная цена при
перепродажах перестаёт быть таковой. Многие посредники не
ориентируются в тонкостях и в специфических сегментах рынка и делают на
всё подряд одинаковую наценку. В результате коммерческое предложение
выглядит не адекватно рыночной ситуации. Кроме того нарастающая
конкуренция со стороны китайских и индийских производителей создает
некоторую неразбериху – наименования изделий одни и те же, но качество
материалов и изготовления, а так же характеристики несопоставимы.
Донести это все до конечного потребителя минуя посредников гораздо легче
и быстрее. Плюс дополнительное звено повышает риск допустить ошибку –
кто-то что-то не понял, или неправильно интерпретировал и т.д.
В структуре регионального представительства в Санкт-Петербурге
(ООО Белтимпэкс СПБ) один отдел продаж. На данный момент в нем
уживаются обе эти концепции. Но тем ни менее регулярно возникает
конфликт интересов – оптовики требуют скидки, что бы коммерческие
предложения были конкурентоспособны, приходится идти им на уступки что
бы сохранить деловые отношения. Так как ряд предприятий не готов менять
поставщиков, с которыми сотрудничает долгое время. Вместе с тем, многие
переходят на тендерную процедуру закупок, цель которой выйти на
«прямого» дистрибьютера или производителя. По моему мнению, к этому
вопросу надо подходить дифференцированно. И зацикливаться на одной из
концепций не стоит.
Есть высокотехнологичная и поэтому не дешевая продукция при
поставке которой, действительно, присутствие посредника можно считать
45
лишней, если не ты сократишь лишнее звено, это сделает конкурент. А что
касается массовых расходных материалов, есть смысл отдать или поделиться
этим сегментом с посредниками, тем самым высвободив ресурсы для работы
с ключевыми клиентами.
Характеристика организации сбытовой деятельности в ГК Белтимпэкс,
позволяет дать оценку и сформулировать присущие недостатки.
1. Для быстрого и правильного реагирования на обращение клиента
необходима достоверная информация о складских и производственных
ресурсах в реальном времени. Устоявшаяся система учета устарела, так,
массивы данных приходится обновлять в ручном режиме. Для устранения
этого недостатка, следует внедрять программное обеспечение, которое
позволит автоматизировать учет по складам.
2. В 1С, при внесении номенклатуры, нет понятных и единых
стандартов, поэтому возникают сложности при поиске позиций в
существующей номенклатуре. Необходимо принять прозрачные и единые
правила ввода наименования в номенклатуру для всех номенклатурных
единиц. Это позволит сэкономить время, нервы и избегать ошибок.
3. Две непримиримых концепции развития клиентской базы –
посредники или конечные потребители, приняло гипертрофированную
форму.Это влечет за собой переход некоторых клиентов к конкурентам –
пока решают, кто будет продавать, уходит время и вместе с ним партнер.
Возможно, надо от конфронтации переходить к сотрудничеству, а если
никто не хочет уступать, то дать возможность сделать КП всем участникам
процесса, и пусть клиент решает с кем работать – напрямую с
дистрибьютером или с посредником.
4. Большое количество различных групп и наименований товара
создает сложности со своевременным пополнением складских запасов.
Случаются перебои в поставках, а это подрывает доверие и лояльность
клиентов, которые зарабатываются годами. По моему мнению, нужно
обеспечить тесное взаимодействие ведущих специалистов с отделом закупок,
46
при этом, мнение ведущего специалиста должно быть приоритетным. При
всем уважении к отделу закупок – они видят только цифры и статистику и не
учитывают перспективы развития, плановые ремонты на предприятиях,
заключаемые договора и т.д. Кроме того нужно учитывать мнение
менеджеров по продажам и создавать неснижаемые остатки продукции для
постоянных клиентов по заявкам сотрудников отделов продаж. Возможно,
следует отказаться, по крайней мере на время, от расширения ассортимента и
оптимизировать существую номенклатуру.
5. В целом менеджмент компании отличает профессионализм и
компетентность, но иногда снизу виднее некоторые недоработки и процессы.
Существует определённый отрыв высшего менеджмента от подчиненных –
практически нет обратной связи, или она носит формальный характер. Часто
решения носят директивный характер без объяснения причин и желаемых
последствий.
Это порождает либо формальное отношение к своим обязанностям,
либо напряженный психологический климат в коллективе. Для повышения
эффективности взаимодействия менеджмента высшего звена в линейным
персоналом, необходимо разработать систему компетенций, которая
позволит повысить качество взаимодействия персонала и улучшить
психологический климат на предприятии.
47
Глава 3. Рекомендации по повышению качества функционирования
системы сбыта ООО «Белтимпэкс СПБ»
3.1 Стратегические и тактические цели сбытовой политики
На основе оценки результатов работы системы сбыта ООО
«Белтимпэкс СПБ», проведенного во второй главе исследования,
стратегические цели деятельности компании можно представить в виде
рисунка 10.
Рис. 10. Скорректированное дерево целей компании ООО
«Белтимпэкс СПБ»
Глобальная цель
Максимизация прибыли за счет повышения конкурентоспособности предоставляемых товаров
Долгосрочные цели (до 2023 г.)
Увеличение объема продаж в натуральном выражении на 20%
Среднесрочные цели (до 2021 г.)
Повышение качества сбытовой политики
Оптимизация товарного портфеля,
введение востребованных на рынке
товаров, поддержание высокого
уровня конкурентоспособности за
счет усиления
клиентоориентированности и
повышения качества обслуживания
Увеличение объема продаж в
натуральном выражении на 10%.
Создание производственных
площадок на базе региональных
представительств
Краткосрочные цели (до 2019 г.)
48
Для повышения качества функционирования системы сбыта,
рекомендуется внедрить мероприятия, представленные на рис. 11.
Рис. 11. Мероприятия, направленные на повышение
качества функционирования системы сбыта
Далее необходимо провести оценку временных промежутков, которые
потребуются для реализации тактических целей сбытовой политики ООО
«Белтимпэкс СПБ».
Диаграмма Ганта — это инструмент планирования, управления
задачами, который придумал американский инженер Генри Гант (Henry
Gantt). Выглядит это как горизонтальные полосы, расположенные между
двумя осями: списком задач по вертикали и датами по горизонтали.
На диаграмме видны не только сами задачи, но и их
последовательность. Это позволяет ни о чём не забыть и делать всё
своевременно.
Мероприятия, направленные на повышение
качества функционирования системы сбыта
Внедрение
программного
обеспечения по
автоматизации учета
по складам
Организация
службы
оперативного
контроллинга для
создания единой
номенклатуры
Разработка системы
компетенций для
повышения
эффективности
взаимодействия
между отделами
49
Для расчета времени осуществления проекта, построим диаграмму
Гантта (рис. 12) .
Организационный план мероприятий может быть представлен в виде
диаграммы Гантта.
Рис. 12. Диаграмма Гантта по внедрению проектных
мероприятий
Таким образом, исходя из рис. 12, можно утверждать, что реализация
проекта займет три месяца.
3.2 Предложения по устранению недостатков и совершенствованию
системы сбыта
Первым мероприятием является внедрение программного
обеспечения, которое позволит автоматизировать учет по складам.
Внедрение WMS призвано удовлетворять потребность в полной и
своевременной информации о товаре, обеспечивать достаточную скорость
выполнения складских операций, организовывать систему контроля
персонала и получать данные для обоснованной мотивации сотрудников. Но
самая главная задача WMS - это устранение пересортицы и ошибочных
операций при приеме / отгрузке товара. Кроме того, логистическое
17 янв
27 янв
6 фев
16 фев
26 фев
8 мар
18 мар
Выбор программы по автоматизации работы …
Оценка преимуществ и рисков от создания …
Обсуждение структуры группы контроллинга
Оценка затрат на создание службы контроллинга
Выбор специалистов
Разработка системы компетенций для высшего …
Оценка эффективности внедрения мероприятий
50
проектирование и внедрение WMS позволяют более эффективно
использовать площади складского комплекса.
Требования к полноценной WMS-системе:
поддержка системой основных складских операций;
поддержка расширенных складских операций;
активное управление составом;
обработка исключений и нестандартных ситуаций (ничто не
должно приводить к остановке состава);
поддержка складского радиооборудования (беспроводные
терминалы сбора данных, голосовые терминалы т.д.) и автоматизированных
линий;
масштабируемость;
интегрированность с другими системами (прежде всего, ERP
(Enterprise Resource Planning System) - cистема планирования ресурсов
предприятия)
35
;
гибкость настроек правил работы системы;
возможность расширения функционала (например,
дополнительный модуль управления грузовой площадкой)
открытость для внешних составителей аналитических отчетов.
WMS-системы используют в своей работе две категории складских
работников: менеджеры и операторы. Менеджеры склада выполняют
контрольно-управленческие функции с помощью интерфейса менеджера
системы управления на стационарных компьютерах. Оператором является
сотрудник, выполняющий операции с грузами и руководствующийся
заданиями, передаваемыми от системы управления на экран радиотерминала.
Причем выдача задания может инициироваться менеджером либо самим
35
Кривякин К.С. Механизм повышения эффективности организации логистической деятельности
предприятия [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizm-povysheniya-
effektivnosti-organizatsii-logisticheskoy-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 21.12.2018).
51
оператором путем запроса с радиотерминала системы управления или самой
системой на основании заложенных в нее алгоритмов.
Каждый исполнитель имеет в системе управления свой ряд привилегий
и выполняет строго определенный тип работ. Одни и те же исполнители
могут быть задействованы для работы как в бригадах, так и самостоятельно.
Например, оператор погрузчика может выполнять операцию по
перемещению паллет между местами хранения на погрузчике, а грузчики
заниматься подбором товара, однако при необходимости они могут
объединиться в общую бригаду. Система управления складом учитывает все
нюансы штатного расписания при формировании бригад и планировании
работ.
Система управления поэтапно отображает на экране терминала
работника склада информацию об операции, которую необходимо выполнить
с товаром. Оператор изымает товар с указанным номером, считывает с
помощью сканера штрих-коды ячейки и товара, подтверждая этим верное
выполнение задания. По окончании операции выдается сообщение о ее
завершении. Если произошла ошибка, система управления сообщит об этом.
Таким образом, любое перемещение товара по складу, прием поставок,
формирование заказов и другие операции осуществляются с применением
радиотерминала и фиксируются в базе данных системы управления.
Использование терминалов, снабженных устройством радиочастотного
приема-передачи данных, позволяет автоматически в режиме реального
времени фиксировать ход работы операторов и проводить загрузку заданий
на выполнение работ, а также постоянно находиться на связи с
информационной системой. Поскольку за правильностью выполнения всех
операций ведется непрерывный контроль со стороны WMS, это позволяет
практически до 100% повысить точность данных о состоянии склада.
Все большее количество компаний осознают необходимость внедрения
систем управления складом (WMS-систем), ведь такая система создает ряд
преимуществ: