65
продаваемых с наиболее ликвидными или прибыльными товарами;
определения товаров, оказывающих влияние на продажи основного
ассортимента компании.
Они должны знать и понимать особенности рынка в регионах, где
осуществляют деятельность филиалы, учитывать и анализировать информацию
о конкурентной среде и клиентах, возникновении и развитии тенденций рынка,
технологий, используемых клиентами, появлении новых технологий,
касающихся продуктов, находящихся под управлением. Должны понимать все
этапы цепочки поставок.
Включить в обязанности продакт-менеджеров:
1. Контроль оптимальных моделей прогнозирования и их параметров с
дифференциацией товар/филиал для подконтрольных товаров.
2. Контроль рисков в и тенденций спросе до уровня товар/филиал.
3. Контроль рисков в поставках в разрезе товар/ филиал.
4. Анализ эластичности спроса относительно рыночных цен.
5. Тестирование моделей управления запасами. Ключевым вопросом
является организация распределительного центра (РЦ) в Новосибирске,
находящегося в прямом подчинении руководства ООО «Ноис Фурнитура».
Задачей РЦ является комплектация и отправка контейнерных или вагонных
партий поставки на склады нижних уровней: склады дилеров и филиалов.
Партии на склады нижних уровней комплектуются из поставок, поступивших
от разных поставщиков, с целью поддержания на них товарного запаса,
позволяющего выполнить план продаж по филиалам.
Отгрузки с распределительного центра формируются и выполняются в
соответствии с графиком пополнения запасов на складах нижних уровней и
сроками доставки на соответствующие склады.
В распределительном центре хранится и поддерживается страховой запас
для покрытия рисков неопределённости в поставках от поставщиков:
– несвоевременной отгрузки поставщиком
– невыполнения поставщиками графика отгрузок;
66
– срока доставки товара от поставщиков;
– срока таможенного оформления на таможенном терминале.
Партии комплектуются из поставок, поступивших на распределительный
склад от разных поставщиков, с целью поддержания на них товарного запаса,
позволяющего выполнить план продаж по филиалам.
Отгрузки с распределительного склада формируются и выполняются в
соответствии с графиком пополнения запасов на складах нижних уровней и
сроками доставки с распределительного склада на склады соответствующих
дилеров и филиалов.
На распределительном складе хранится и поддерживается общий
страховой запас для покрытия совокупных рисков.
1. Рисков неопределённости в спросе – увеличении спроса на наиболее
ходовые и прибыльные позиции относительно сформированного плана продаж.
2. Рисков задержки доставки на сам распределительный склад.
При дальнейшем развитии сети филиалов рекомендуется расчёт
оптимального расположения дополнительных РЦ, относительно филиалов с
него обеспечивающихся.
Задачей склада филиала является поддержка торговой деятельности
филиала путём хранения товарного запаса, приёмки поставок для его
поддержания, комплектации и отгрузки товара клиентам.
Склад филиала хранит оборотный запас для выполнения плана продаж
филиала. На складе филиала хранится страховой запас для частичного
покрытия рисков филиала, связанных с неопределённостью в спросе.
Такая схема работы позволит не направлять на филиал избыточные
партии товара, как это происходило ранее, а обеспечить филиал необходимым
ассортиментом товаров в достаточном количестве.
Моделирование затрат при такой схеме и сравнение их с
существующими затратами, позволяет рассчитывать на снижение затрат на
складскую обработку грузов.
67
Введение сквозного планирования и анализа консолидированных продаж
филиалами позволит повысить уровень сервиса клиентов, в частности при
поставках оборудования.
Мотивацию сотрудников можно сформировать различными подходами.
Например, мотивацию сотрудников и руководителей, занимающихся
продажами, обычно привязывают к выручке или прибыли. Руководителей,
отвечающих за комплекс деятельности подразделения, привязывают к прибыли
подразделения, за которое они отвечают.
У многих сотрудников и специалистов деятельность определённом
периоде сложно непосредственно привязать к выручке либо прибыли.
Сложность заключается либо в их опосредованном участии в этих показателях,
либо в том, что сложно выделить «заслуги» этих сотрудников в общем
итоговом результате. Таких сотрудников с привязкой к реальным
экономическим результатам принято поощрять периодическими бонусами или
премиями.
Ежемесячная мотивация может основываться на премировании, при
привязывании премии к заработной плате – «обязательной» части или
«премиальному фонду» по должности.
В качестве контрольных параметров используются параметры
эффективности процесса, за который сотрудник отвечает.
При достижении параметров не ниже минимально допустимых
(например, «идеальный заказ» – 70%) сотрудник не получает премии.
При неоднократном (неоднократном в течение года или неоднократном
подряд) занижении параметров ниже минимально допустимого сотрудник либо
понижается в должности (и доходах), либо увольняется. Премия выплачивается
при параметрах, превышающих минимум.
На любой из показателей могут влиять «смежные подразделения». Если
ухудшение показателей вызвано несвоевременной поставкой или значительным
превышением потребности, например, сотрудник отдела транспортной
логистики принимает решение отправить избыточную партию с таможенного
68
терминала, переадресовав её, вместо комплектации с распределительного
центра, ‒ категорийный менеджер получает премию, которая бы ему
полагалась, «если бы было, как запланировано» из фонда смежного
подразделения.
Годовой фонд поощрения можно строить исходя из соображений:
минимальная плановая прибыль учредителей;
доля в превышении прибыли, которой учредители готовы делиться с
сотрудниками;
распределение «сверхнормативной» прибыли компании по уровням
сотрудников и подразделениям.
При получении прибыли, не превышающей минимальный плановый
уровень, сотрудники годовой бонус не получают. При появлении
«сверхнормативной» прибыли компании она распределяется между
подразделениями и уровнями согласно принятому в компании порядку,
согласно внутреннему пониманию «трудового участия».
3.2. Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий
Предлагаемые к внедрению организационные и методологические
изменения рассчитаны на повышение эффективности управления запасами
ООО «Ноис Фурнитура».
В числе ожидаемых эффектов от использования анализа дефицита и
анализа ассортимента по филиалам, планирования продаж и спроса с учётом
особенностей рынка в регионах нахождения филиалов, введение сквозного
планирования товародвижения и планирования поставок на филиалы с учётом
особенностей их ассортимента:
Следствием снижения дефицита товара на филиалах будет рост продаж,
как по отдельным филиалам, так и по компании в целом. Другим ожидаемым
эффектом является увеличение доходности компании, как за счёт увеличения
69
объёмов продаж, возможности получения преференция и скидок от
поставщиков за увеличение объёма, так и за счёт снижения затрат на хранение.
Оценка возможностей по увеличению объёма продаж, – прямой эффект
только из-за минимизации дефицита по позициям группы А по нескольким
филиалам, при планировании продаж и спроса и соответствующих закупок
только с введением анализа дефицита, указана в таблице 8.
Таблица 8
Оценка возможностей увеличения объёма продаж по выборке
филиалов при анализе дефицита перед планированием
Резерв прироста из-за дефицита в текущих продажах %
Новосибирск
3-5 %
Иркутск
10-15 %
Владивосток
10-15 %
Общий прирост объёма продаж компании только из-за планирования с
анализом дефицита по самым скромным оценкам оценивается не менее чем в
10-15%. Возможен кумулятивный эффект роста продаж из-за формирования и,
со временем, укрепления имиджа «у них главное есть всегда.
Увеличение общего объёма продаж и уровня удовлетворения спроса
возможно при снижении запасов и уменьшении периода оборота запасов.
На начало исследования срок, за который товар проходит всю цепь
поставок, сроки прохождения товара через цепь поставок ООО «Ноис
Фурнитура» составляет до 120-180 суток – от момента отгрузки поставщиком
до момента реализации товара филиалом. Этот срок включает в себя время
транзита – доставки от поставщика до таможенного терминала, время
таможенного оформления, доставки до филиала, как напрямую
переадресованного от таможенного поста, так и через склад.
При изменении схемы работы – работа через распределительный центр,
прямые поставки только при условии запланированных продаж в объёме
70
партии поставщика в течение месяца возможно значительное ускорение
оборачиваемости на складах филиалов.
При расчётном сроке хранения и комплектации от момента прибытия
партии от поставщика до отгрузки укомплектованной партии на филиал в 5-9
суток, плановый период оборота партии на складе филиала, с учётом
дифференциации по объёмам товара и поддержанию страхового запаса в
объёме потребности на 5-7 суток, ‒ в зависимости от удалённости от
распределительного склада, с которого будет происходить ликвидация
дефицита, при необходимости, ‒ составляет 18-25 дней.
Оборачиваемость запасов на начало исследования составляла от 1,5
месяцев (40-45 дней) до 2,7 месяца (80 дней). Поскольку значимо повлиять на
срок транзита (доставки) при сохранении либо незначительном изменении
стоимости возможности нет, сокращение времени прохождения товара через
цепь поставок составит от 15 до 40-45 дней, что приведёт к общему ускорению
оборачиваемости запасов.
Поскольку период оборота средств рассчитывается как:
(5)
где:
Тсредств – период оборота средств;
Тзапасов – период оборота запасов;
Тдебиторской – период оборота дебиторской задолженности;
Ттранзит – суммарный срок доставки от поставщика до филиала;
Ткредиторской – период оборота кредиторской задолженности.
Внедряя предлагаемые изменения, возможно оказывать воздействие на
Тзапасов. Соответственно, следствием сокращения срока оборота запасов будет
ускорение оборота средств, что приведёт к освобождению оборотных средств в
размере стоимости продаж товара в период от 15 до 40-45 дней.
71
С учётом того, что возможен синергетический эффект, то освобождение
оборотных средств в целом по компании может превышать указанную сумму
при росте объёма продаж и доходности.
Ещё одним эффектом от внедрения рекомендуемых изменений является
снижение себестоимости реализуемого товара.
Введение в эксплуатацию новой схемы товарных потоков с
комплектацией поставок на филиалы в распределительном центре в
Новосибирске либо его окрестностях приведёт к увеличению затрат на
дополнительную перевалку и хранение груза в распределительном центре и
появлению затрат на комплектацию и отгрузку с распределительного центра.
Снижение себестоимости товара при этом произойдёт за счёт:
– снижения затрат на хранение товара на складах филиалов;
– минимизации перевалки и хранения товаров на распределительных
складах;
– минимизации затрат на комплектацию и отгрузку с распределительных
складов.
Экономический эффект, ожидаемый от консолидации планирования
продаж оборудования, будет складываться из:
1. Снижения затрат на закупки и доставку, ‒ при плановых поставках
затраты на транспорт ниже, чем при поставке «под заказ».
2. Увеличения объёма продаж эксклюзивных заказных позиций из-за
конкурентного преимущества за счёт сокращения срока исполнения заказа на
эксклюзивные позиции по сравнению с конкурентами: 30-50 дней против 100-
110.
3. Получения дополнительной скидки при увеличении закупок у
поставщиков не менее чем на 10% за счёт снижения дефицита (прямого).
72
Таблица 1
Планируемое изменение основных показателей прибыли после
внедрения рекомендаций в ООО «Ноис Фурнитура»
Показатели
Значение показателя
Изменение,%
2019 г
Прогноз на 2020 г.
2018/2016
Выручка
предприятия,
тыс. руб
279780
327343
+17 %
Прибыть от
продаж, тыс. руб
38883
4465
+15 %
Чистая прибыть,
тыс. руб
2988
3287
+ 10 %
Выводы по главе 3
Предлагаемые к внедрению в деятельность ООО «Ноис Фурнитура»
изменения учитывают особенности спроса на конкретные товары на
конкретных филиалах и по компании в целом.
Изменения подразумевают настройку управления материальным потоком
в цепи поставок, а также формализацию и технологизацию управления
запасами.
Стоимость и срок разработки программного обеспечения, совместимого с
корпоративной информационной системой компании, и позволяющего
автоматизировать необходимые процессы и операции, оцениваются в 800 тысяч
– 1 миллион рублей и 90-120 дней. Срок окупаемости программного
обеспечения, оценивается от 1 до 3 месяцев.
Суммарный экономический эффект для «Ноис Фурнитура» в итоге
внедрения предлагаемых изменений будет складываться из:
1. Увеличения объёма продаж и, соответственно, выручки от продаж, ‒ за
счёт снижения дефицита наиболее востребованных и сопутствующих товаров
на филиалах, с учётом особенностей спроса клиентов филиалов.
73
2. Получения дополнительных скидок и преференций от поставщиков за
счёт увеличения объёма продаж.
3. Ускорения оборачиваемости запасов и снижения затрат, связанных с
ними.
4. Снижения затрат при изменении схемы товарных потоков и
использовании распределительного центра в Новосибирске.
5. Снижение себестоимости товара при реализации может привести либо
к увеличению доходности от продаж, либо к получению дополнительных
преимуществ перед конкурентами.
6. Увеличения продаж наиболее доходных товаров: эксклюзивных
заказных позиций, специального оборудования и их комплектующих, а также
снижения затрат на логистику при поставках.
7. Освобождения оборотных средств за счёт ускорения оборачиваемости
запасов.
Ожидаемый эффект может превысить вышеуказанные значения за счёт
синергии. Превышение может быть значимым.
74
Заключение
В процессе работы определены факторы, которые не позволяли ООО
«Ноис Фурнитура» работать с должной эффективностью или ограничивающие
эффективность системы управления запасами, а также разработаны
рекомендации для внедрения в систему управления запасами ООО «Ноис
Фурнитура». Таким образом можно заключить, что цель работы достигнута.
При длинном плече исполнения заказа поставщиком или длинном плече
поставки от поставщика до склада, с которого реализуется товар, особую
важность приобретает точность планирования продаж, учёт рисков в спросе, а
также точность планирования запасов, которые будут обеспечивать
выполнение планов продаж, и точность планирования закупок, которые
позволяют поддержать запасы на необходимом уровне.
Актуальность данной работы в том, что предлагаемые изменения
позволяют повысить эффективность управления запасами в ООО «Ноис
Фурнитура» при помощи внедрения изменений в организацию, процессы и
методологию управления запасами, которые позволят учесть особенности и
нюансы работы каждого филиала с разными товарами, находящимися в
ассортименте компании.
Повышение эффективности управления запасами возможно только при
комплексном подходе и при участии разных подразделений.
Краткий список изменений, предлагаемых после анализа к внедрению в
ООО «Ноис Фурнитура»:
1. Переход на планирование по планов-графиков, а не планирование по
заказам.
2. Использовать при планировании принципы объёмнокалендарного
планирования.
3. Использовать анализ дефицита товара и анализ ассортимента до уровня
каждого филиала и определением оптимальной модели прогнозирования спроса
для планирования продаж на каждом филиале в разрезе до товара.