45
– Центральный склад г. Новосибирск – 2,3-2,7 месяца, при наиболее
коротком плече поставок и значительной доле реализации «под заказ»;
– Филиал Иркутск – 1,5-2 месяца с регулярным дефицитом;
– Филиал Владивосток – 1,5-2 месяца с регулярным дефицитом. Отдел
закупок замотивирован на выполнение/ поддержание МРСП.
Промежуточный вывод.
Существует несогласованность между смежными подразделениями и
разрыв в их зонах ответственности. Так, зона ответственности отдела закупок
заканчивается либо в момент переадресации на склад филиала, либо ‒
максимум ‒ в момент прибытия на станцию назначения. Ответственности за
своевременное поступление или даже просто за доставку на склад филиала,
которому поставка назначена, нет.
Притом зона ответственности центрального офиса и филиалов начинается
с момента поступления на их склад.
Основной проблемой на данном этапе, является отсутствие реальных
регламентов по работе снабжения. Устные правила и нормы, а так же МРСП
зачастую изменяется, в зависимости от уровня экспертности, того или иного
звена в цепи поставки.
2.3 Оценка эффективности системы управления запасами предприятия
ООО «Ноис Фурнитура»
Сотрудниками и руководителями ООО «Ноис Фурнитура» в процессе
проведения интервью и переписки были обозначены основные проблемы,
непосредственно связанные с управлением запасами и закупками:
– длительный МРСП и несоблюдение объявленного МРСП в
подавляющем большинстве случаев;
– часто возникающий дефицит наиболее ходовых товаров;
– длительный период оборота запасов и, как следствие, средств;
– низкое качество прогноза спроса и плана продаж;
46
– при наличии товара на одном из складов и отсутствии активных продаж
по нему, но при наличии спроса на этот товар на другом филиале спрос часто
не может быть удовлетворён из-за отказа филиала-донора;
– неликвиды.
При анализе описанных выше проблем, которые оказывают или могут
оказывать негативное влияние на качество управления товарными потоками,
запасами и распределением, их можно разделить на несколько уровней:
– организационно-управленческие;
– методологические.
При внесении изменений на каждом из этих уровней, изменения могут
иметь различную глубину и разную критичность. Также, в зависимости от
уровня, к которому относится проблема, её устранение может повлечь
изменения на других уровнях.
После проведения анализа причинно-следственных связей с
использованием диаграмм Ишикавы, изображённых в приложениях 1 и 2,
проблемы и их решения были сгруппированы по их отношению и взаимосвязи
с ключевыми проблемами, которыми являются: – длительный оборот запаса; –
дефицит ходовых/ ликвидных позиций.
Значительная часть проблем находятся на стыке уровней и оказывают
влияние на устранение обеих ключевых проблем.
Большая часть выручки и прибыли ООО «Ноис Фурнитура»
формируется при продаже со склада, а не по форме «под заказ».
ООО «Ноис Фурнитура» работает на всей территории Сибири и Дальнего
востока, в разных регионах которых отличаются предпочтения клиентов и
потребителей, конкурентная среда и т.п. характеристики рынка.
Товар, имеющий невысокую значимость для компании, для одного из
филиалов может формировать значимую часть выручки или прибыли.
Дифференцированный подход будет влиять и на формирование страховых
запасов: их объёмы и расположение, а также выручку и прибыль, как
отдельного подразделения/ филиала, так и всей компании.
47
Анализ проводился по фактической выручке, частоте запросов и
расчётной прибыльности без формирования общих групп А. Формирование
групп осуществлялось:
А – не менее 80% параметра;
В – не менее 15% параметра;
С – остальное.
Ниже приведены результаты для анализа по фактической выручке. При
проведении АВС-анализа после фильтрации дефицита возможно изменение в
составе групп, – как по отдельным параметрам, так и по итоговым общим
группам. Пример этого приведён в таблице 2. (На примере товарной группы
Blum)
Таблица 2
Пример количества товара на центральном складе и филиалах.
Новосибирск
Иркутск
Владивосток
Количество позиций шт.
1010
684
860
Количество позиций в группе
«А» по выручке в шт.
324
123
215
Действующая мотивация на доходность продаж учитывает важный
фактор, но возникает риск вывести из ассортимента либо сформировать
дефицит товаров с невысокой рентабельностью, но формирующих значимую
долю оборота. Эти товары, при относительно невысокой рентабельности,
являются якорными, подтягивавшие продажи товаров.
У каждого филиала свой «эффективный» ассортимент товаров. Группы А
по выручке разных филиалов могут пересекаться, но не совпадают.
Пример выборки топ-10 из группы А (по выручке за 2 года) центрального
склада показан относительно ассортимента других филиалов в таблице 3.
48
Таблица 3
Выборка товаров группы «А» центрального склада
Новосибирск и их вхождение в группы других филиалах.
Наименование
позиций из группы
«А» в Новосибирске
Позиция в
ассортименте Иркутска
Позиция в
ассортименте
Владивостока
Товар А-1
В
А
Товар А-2
В
А
Товар А-3
А
В
Товар А-4
С
В
Товар А-5
В
В
Товар А-6
А
А
Товар А-7
В
В
Товар А-8
А
В
Товар А-9
В
С
Товар А-10
В
С
Несколько товаров, входящих в группу С или В на каких-то филиалах
либо в целом по компании, на других филиалах могут входить в группу А.
При выводе такого товара есть риск значительного снижения выручки на
конкретных филиалах и, как следствие – компании в целом.
Управление запасами по группам приводит к увеличению периода
оборота запасов. Когда группа является наиболее ликвидной (А), то если в
группе более 2-4 товаров, несколько из них будут фактически входить в группу
А, большинство – в группы В и С.
Например, группа товаров, которую условно назовём «VS», в
Московском филиале включает в себя:
1. Позиции группы А (по фактической выручке и валовой прибыли) – 26
позиций, – с целевым уровнем удовлетворения спроса 95-99%, формирующие в
сумме более 44% выручки и около 40% валовой прибыли.
49
2. Позиции группы В (по фактической выручке и валовой прибыли) – 13
позиций, – с целевым уровнем удовлетворения спроса 70-80%, формирующие
более 1,5% выручки и аналогичную долю в валовой прибыли.
3. Позиции группы С (по фактической выручке и валовой прибыли) – 12
позиций, – с целевым уровнем удовлетворения спроса 50-60%, формирующие
более 0,2% выручки и 0,4% долю в валовой прибыли.
Очевидно, подход и формирование запасов по позициям группы «VS»
должны сильно различаться в целесообразности формирования, как
методологически, так и по трудозатратам. Так, позиции группы С
контролируются ежемесячно, план продажи, например, ‒ «по минимальному
спросу».
Управление запасами «по всей группе в целом» фактически происходит
аналогично поддержанию запасов по целевому покрытию рисков,
соответствующему группе А, что приводит к замедлению оборачиваемости, но
не сказывается на увеличении объёма продаж и прибыли.
Планирование от центрального офиса, а не от филиалов, ‒ такой подход
приводит к накоплению системной ошибки при низкой возможности контроля
причин.
Продажи осуществляются филиалами, с существующими особенностями
регионального рынка по спросу и ассортименту. Высок риск снижения уровня
удовлетворения спроса из-за недопоставки наиболее востребованных на
филиале товаров, а также замедления оборачиваемости из-за поставки товара,
на данном филиале продающегося медленно.
При планировании потребности не учитывается дефицит, ни по
центральному складу (оценивается «экспертно»), ни по филиалам по
отдельности (не оценивается). В запасах на центральном складе товар может
быть в избытке, но конкретный филиал этот товар не продаёт из-за отсутствия у
него.
50
Данные по удовлетворению фактическими продажами бездефицитного
спроса по филиалам ‒ 10 позиций группы А в Новосибирске ‒ приведены в
таблице 4.
Таблица 4
Удовлетворение спроса по избранным позициям.
Удовлетворение спроса
Ноябрь
Декабрь
Январь
Февраль
Март
Апрель
Новосибирск
99 %
84 %
98 %
95 %
93 %
96 %
Иркутск
62 %
48 %
70 %
66 %
60 %
63 %
Владивосток
70 %
63 %
78 %
80 %
76 %
88 %
Наиболее высокий уровень удовлетворения спроса в Новосибирске.
Впрочем, там же наиболее низкая оборачиваемость запасов.
Период оборота запасов оценивался как отношение среднедневного
запаса в течение месяца к совокупному фактическому объёму продаж. Метод
позволяет оценить соотношение и динамику. Средний период оборота запасов
по филиалам приведён в таблице 5.
Замедленная оборачиваемость при дефиците вызвана партионностью
поставки ‒ поставка на филиал, как минимум, под месячную и более
потребность, и отсутствием учёта особенностей спроса по филиалам.
Увеличение общего объёма продаж и уровня удовлетворения спроса возможно
при снижении запасов и ускорении оборачиваемости запасов.
Таблица 5
Средний период оборота запасов в месяцах по филиалам
Период оборота запасов по А (выручка) в месяцах
Ноябрь
Декабрь
Январь
Февраль
Март
Апрель
Новосибирск
23,6
15,2
17,4
15,7
14,3
18,1
Иркутск
5,6
3,3
7,5
6,1
5,1
6,8
Владивосток
8,6
5,3
4,2
4,4
3,25
2,9
Распределение страховых запасов «экспертно» и «по желанию».
51
Значимым фактором является отсутствие контроля точности
планирования, – наиболее вероятного отклонения от плана. Полное отсутствие
статистики и расчёта погрешности. Это не позволяет:
– вовремя отследить начало тенденций для реакции на них;
– определить значимость и достоверность оценки эксперта;
– проконтролировать риски неопределённости в спросе и сформировать
действительно оптимальный страховой запас. В настоящее время суммарные
страховые запасы фактически формируются несколько раз:
– на центральном складе;
– на складе филиала.
И на филиале, и на центральном складе страховой запас формируется под
одни и те же риски. Это приводит к дублированию страховых запасов, когда и
филиал поддерживает страховой запас, и на центральном складе
поддерживается страховой запас с учётом потребности данного филиала.
Планирование потребности в страховых запасах под все позиции
ассортимента ‒ без учёта целесообразности формирования страхового запаса
для данного товара, ‒ с коррекцией только на уровне «влезло-не влезло» в
транспорт. Не выбрана стратегия пополнения страховых запасов. Реально
существующие риски никем не рассчитываются и не определяются – только
«экспертно». Риски ошибок в распределении не учитываются и не
нивелируются организационно.
Это одна из причин того, что оборачиваемость запасов гораздо медленнее
определённой нормативом компании: при страховом запасе в 30%
оборачиваемость запаса должна составить около 1,3 месяца при отсутствии
дефицита. Фактический период оборота запасов достигает 3,3-3,7 месяца.
Не используется принцип распределения: «совокупный страховой запас,
необходимый сети всегда ниже суммы страховых запасов, необходимых
каждому объекту сети в отдельности».
32
32
Перминов С.М. Построение розничных и дистрибуторских сетей. – СПб.: Питер, 2014 г.- 179 с
52
Всё это приводит к значительному замедлению оборачиваемости запасов,
следствием чего является замедление оборачиваемости средств компании, что
может приводить к дефициту оборотных средств и кассовым разрывам,
недостаточности средств на закупку.
33
При возникновении неликвидов, компания несёт затраты по «ликвидации
неликвидов» ‒ хранение, организация распродаж и т.п.
34
Существующий подход не позволяет своевременно корректировать
момент инициирования формирования заказа при изменении внешних
факторов. Это приводит к возникновению дефицита, потере продаж и прибыли
либо (через 2-3 периода планирования) к необходимости формировать
завышенный страховой запас, что влечёт увеличение затрат и замедления
оборачиваемости запасов и средств.
Ступенчатое согласование каждой заявки влечёт за собой высокие
трудозатраты специалистов и руководителей и потери времени на разных
уровнях. Возможно накопление неконтролируемой ошибки с учётом
«экспертных мнений» и корректировок на каждом уровне согласования.
Формирование заказа на закупку каждым филиалом «для себя» усложняет
контроль закупок у поставщиков в РФ и приводит к замедлению
оборачиваемости запасов. Особенно если учесть большой разброс в подходах и
методах формирования заявок поставщику. Например, «независимое
управление» приводит к избытку в одном регионе и дефициту ‒ потерях в
продажах в другом.
Отсутствие работы маркетологов и продакт-менеджеров по реальному
изучению рынков является одним из негативных факторов при вводе новых
товаров в ассортимент компании. Отсутствие системной работы вызывает либо
возникновение дефицита удачно введённого товара, либо возникновение
неликвидов при неудачном вводе.
33
Рыжиков Ю.И. Теория очередей и управление запасами. – СПб: Питер, 2001. – 109 с.
34
Шиков В.О. Неликвиды и избыточные запасы в компаниях нефтяной и газовой отраслей// ГАЗОВАЯ
ПРОМЫШЛЕННОСТЬ №3(749) 2017. – с. 102-108.
53
Отсутствие у маркетологов и продакт-менеджеров знаний и навыков в
управлении инвестиционными проектами сказывается при вводе новых
товаров, поставщиков и товарных групп.
35
Сотрудниками и руководителями неоднократно описаны проекты по
вводу товаров, когда товар вводился в ассортимент, затем при невысоких
продажах начинал распродаваться как неликвид, после распродаж выводился из
ассортимента, но затем на этот товар шёл спрос. То есть позицию продвинули
на рынок: потратили силы и средства, но потом забросили.
На эффективность управления запасами негативно влияет полное
отсутствие контроля эластичности спроса в компании. Есть также и случаи,
когда позиция едва распродана, как неликвид, но через полгода она опять
закупается. Подход приводит к замораживанию средств и увеличению периода
оборота.
Выводы по главе 2
Особенностями работы ООО «Ноис Фурнитура», которые усложняют
эффективное управление запасами, являются наличие распределённой сети
филиалов/ дилеров и длительное логистическое плечо. ООО «Ноис
Фурнитура», работает в разных регионах Сибири и Дальнего востока. Спрос на
различные товары из ассортимента компании на разных филиалах/дилерах
может значительно отличаться.
Все указанные в данной главе проблемы и факторы, негативно влияющие
на эффективность управления запасами в ООО «Ноис Фурнитура», вызваны, в
своём большинстве одними причинами.
Среди основных причин, негативно влияющих на параметры
эффективности управления запасами, ‒ удовлетворение спроса и
оборачиваемость запасов, ‒ можно выделить две группы: организационно-
управленческие причины и методологические.
К организационно-управленческим относятся:
35
Перминов С.М. Построение розничных и дистрибуторских сетей. – СПб.: Питер, 2014 г.- 161 с.
54
1. Высокая вариативность при принятии решений о запасах и закупках,
связанная с использованием большого количества экспертных оценок и малым
количеством объективных и статистических методов.
2. Управление запасами и закупками происходит без учёта особенностей
спроса на конкретном филиале.
3. Отсутствует консолидация заказов и управления распределением запасов.
4. Отсутствует анализ дефицита.
5. Анализ ассортимента осуществляется по группам, а не по товарам.
6. Отсутствует учёт акций при продажах.
7. Существует несогласованность между смежными подразделениями и
разрыв в зонах ответственности.
8. Расчёт потребности в страховых запасах происходит без оценки текущих
рисков и целесообразности формирования страхового запаса данного товара
9. Ввод новых товаров происходит без учёта особенностей филиалов.
10. Планирование закупок происходит от центрального склада, а не от
филиалов.
11. Дублирование страховых запасов на распределительном складе и
филиале.
Устранение этих причин позволит решить параллельно большую часть
проблем и негативных факторов, ими вызываемых.