52
наблюдения. Анкетный и устный опросы проводятся с целью изучения
существующего состояния организации труда и использования рабочего
времени, а также для изучения мнения сотрудников о необходимости
проведения специальных мероприятий, способствующих повышению
эффективности и улучшению условий труда.
Рационализация трудовых процессов, установление технически
обоснованных норм времени основывается на всестороннем изучении
производственных и управленческих процессов, исследовании
взаимодействия элементов, их составляющих, выявлении потерь и
нерациональных затрат рабочего времени. В зависимости от цели изучения
затрат рабочего времени различают следующие виды наблюдений:
фотография рабочего времени, хронометраж и фотохронометраж.
Характеристика данных видов наблюдений представлена в Приложении Г. В
практике нормирования труда сегодня наиболее часто используется метод
фотографии рабочего времени.
Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат
необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные
группы. Классификационные группы затрат рабочего времени руководителя
определяются в зависимости от выбранного критерия. В качестве критерия
могут выступать следующие факторы: характер выполняемых работ;
функции руководства коллективом; место выполнения работы; форма
работы; методы выполнения управленческих операций.
Используя данные о структуре затрат, можно провести анализ
соответствия фактических затрат рабочего времени планируемым, а также
определить потери рабочего времени с точки зрения достижимости
намеченных целей. Нетрудно определить пропорцию, в которой время
расходуется на получение необходимой информации, распределение заданий
и передачу полномочий, проведение совещаний, телефонные разговоры, на
прочие вопросы, не подлежащие классификации. Можно определить, сколько
времени тратит руководитель БУ «Дирекция по эксплуатации служебных
53
зданий» на каждый вид работы, связанный с установившейся практикой или
с решением повторяющихся задач, и сколько на одноразовые действия,
собственно административную работу.
3. Планирование личной работы.
Следует отметить, что организация личной работы руководителя БУ
«Дирекция по эксплуатации служебных зданий» представляет собой
совокупность прогрессивных организационных и технических мероприятий,
обеспечивающих систематическое повышение производительности его
труда. При этом в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и
его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы,
не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно,
готовность руководителя к эффективной деятельности определяется
знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако
немаловажное значение имеют изучение причинно-следственного механизма
имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей
совершенствования своей работы.
Важным шагом при создании эффективной системы управления
собственным временем для руководителя БУ «Дирекция по эксплуатации
служебных зданий» является определение целей деятельности как на
короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не
связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе
планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных
действий или мероприятий.
Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия,
которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка
целей означает для руководителя сознательное осуществление своих
действий. Целеполагание действует как движущая сила, энергия которой
исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые
руководителем БУ «Дирекция по эксплуатации служебных зданий», должны
соответствовать условиям, представленным на рисунке 10.
54
Рис. 10. Условия достижения поставленных целей руководителем БУ
«Дирекция по эксплуатации служебных зданий»
Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании
рабочего времени, руководителю БУ «Дирекция по эксплуатации служебных
зданий» необходимо использовать такое понятие, как периоды
планирования: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования
должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь
отдельный план для каждого периода.
При разработке плана конкретного периода рекомендуется
использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени
(рисунок 11):
- правило основного соотношения (правило 60 к 40). Рекомендуется
составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика
показывает, что планируемая часть не должна превышать 60 процентов
общего планового бюджета времени руководителя; она носит название
«период запланированной активности». Оставшиеся 40 процентов
планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20
процентов каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего
времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в
формируемый план, и носит название «период непредвиденной активности».
Цели
реалистичные и
конкретные
ориентированные
на достижение
конкретного
результата
измеримые и
ограниченные по
времени
конкретными
сроками
55
Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность
и творческую активность - это «период спонтанной активности»;
Рис. 11. Основные принципы и правила планирования рабочего времени
руководителя БУ «Дирекция по эксплуатации служебных зданий»
- анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего
времени прошлых периодов;
- регулярность и системность планирования;
- реалистичность планирования;
- письменная форма формируемого плана;
- перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и
мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в
рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не
потеряли своей актуальности;
- установление временных норм и планируемых сроков исполнения
работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать
точные временные нормы на планируемые действия;
- установление приоритета (степени важности) для каждой из работ,
Принципы планирования
Правило основного соотношения (60 к 40)
Анализ ранее выполненных работ и
структуры затрат рабочего времени
прошлых периодов
Регулярность и системность планирования
Реалистичность планирования
Письменная форма формируемого плана
Перенос несделанного
Установление временных норм и сроком
исполнения запланированных работ
Установление приоритета (степени важности)
Делегирование работ
56
включенных в план;
- делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти
отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим
сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть
запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков,
качества решения и т.д.
Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя БУ
«Дирекция по эксплуатации служебных зданий» является день. Для
разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы»,
который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся
на использовании основных принципов и правил планирования рабочего
времени (данный метод может быть использован и для разработки плана
рабочей недели) (рисунок 12).
Рис. 12. Стадии планирования рабочего времени руководителя БУ
«Дирекция по эксплуатации служебных зданий» посредством метода
«Альпы»
Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является
определение ключевых направлений деятельности. На основе данных
направлений руководитель БУ «Дирекция по эксплуатации служебных
Контроль и перенос
несделанного
Принятие решений по
делегированию работ,
намеченных руководителем
к исполнению
Резервирование рабочего времени с
учетом соотношения 60:40
Определение планируемой продолжительности каждой
из намеченных к выполнению работ и общего бюджета
рабочего времени
Составление полного перечня планируемых работ на текущий день
(должен быть составлен с учетом предварительного распределения
работ по приоритетности их выполнения)
57
зданий» должен разработать личный план деятельности и бюджет на
предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении
руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы
настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.
4. Организация рабочего места.
В комплексе мер, обеспечивающих высокую эффективность труда
руководителя БУ «Дирекция по эксплуатации служебных зданий», важная
роль отводится рационализации рабочего места. Исходя из требований
научной организации труда, организация рабочего места включает в себя:
оснащение его всем необходимым в соответствии с характером выполняемой
работы, рациональное расположение необходимого оснащения, создание
удобных и комфортных условий работы, предотвращение вредного
воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды.
Об эффективности деятельности руководителя свидетельствуют, в том
числе, и взаимоотношения в коллективе. В работе была проведена оценка
работы руководителя и учреждения в целом сотрудниками БУ «Дирекция по
эксплуатации служебных зданий». По результатам проведенного анализа
нами разработаны следующие рекомендации, которые будут способствовать
повышению эффективности труда руководителя.
1. Внедрение морального поощрения групповой эффективности. По
итогам года необходимо определять лучших сотрудников учреждения.
Выбор осуществляется из кандидатур, представленных коллективом БУ
«Дирекция по эксплуатации служебных зданий», причем на каждого
кандидата должно быть предоставлено обоснование с приведением оценки
характеристик сотрудников:
- индивидуальные показатели эффективности;
- уровня профессионализма и ответственности в работе;
- характеристики как члена коллектива, уровня сотрудничества с
коллегами.
58
Выбор конкретных сотрудников из представленных кандидатур должен
производиться на расширенном кадровом совещании в конце года, на
котором помимо руководителя присутствует весь коллектив. Лучшие
сотрудники могут награждаться не только почетными грамотами, но
именными символическими подарками (например, подарочные авторучки с
памятной гравировочной надписью или часами).
2. Руководителю БУ «Дирекция по эксплуатации служебных зданий»
необходимо ежегодно разрабатывать программу повышения квалификации
персонала с учетом основных задач, стоящих перед учреждением. Этот
подход имеет следующие преимущества:
- позволяет целенаправленно формировать кадровый потенциал,
обеспечивая преемственность кадров и отсутствие сбоев в работе вследствие
возможной текучести кадров;
- сотрудники мотивированы перспективой самореализации,
критерием для которого в данном случае является высокая отдача и
профессионализм в работе.
3. Важное значение в современных бюджетных учреждениях с точки
зрения эффективности управленческого труда и сплоченности коллектива
приобретают корпоративные мероприятия и корпоративный отдых. Их
необходимо поощрять, предусматривая необходимые средства. Внедрение
данной рекомендации в БУ «Дирекция по эксплуатации служебных зданий»
будет способствовать формированию корпоративной культуры учреждения,
сплоченности коллектива, приверженности сотрудников своей деятельности
и воспитанию у них чувства единой команды. Это будет способствовать
также удовлетворению потребности сотрудников в межличностном общении,
признании и причастности к сильному коллективу.
Общая структура предлагаемых методов стимулирования
руководителя БУ «Дирекция по эксплуатации служебных зданий» к
повышению эффективности своей деятельности и деятельности вверенного
59
ему учреждения посредством стимулирования персонала представлена на
рисунке 13.
Рис. 13. Структура нематериальных методов стимулирования сотрудников
БУ «Дирекция по эксплуатации служебных зданий» к повышению
эффективности деятельности
Таким образом, разработанные рекомендации по повышению
эффективности труда руководителя БУ «Дирекция по эксплуатации
служебных зданий» также будут способствовать и улучшению деятельности
учреждения посредством стимулирования сотрудников учреждения к
высокопродуктивной деятельности и приверженности к учреждению, в
котором они трудятся.
3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий
Оценивая качество мероприятий по повышению эффективности труда
руководителя БУ «Дирекция по эксплуатации служебных зданий», лучше
всего выбрать несколько важных показателей и анализировать итоги именно
по ним, сравнивая с аналогичными за предшествующие отчетные периоды
(выявляя их рост или падение). Принято использовать следующие показатели
эффективности труда руководителя бюджетного учреждения: текучесть
кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы
программы стимулирования до окончания финансового года; оценка
60
удовлетворенности сотрудников учреждения; повышение
производительности труда.
Рассмотрим данные показатели в БУ «Дирекция по эксплуатации
служебных зданий» более подробно.
Как показал проведенный анализ, текучесть кадров в учреждении за
анализируемый период невысокая. Сотрудники увольнялись по
собственному желанию по разным причинам, не связанным с деятельностью
учреждения. Поэтому критерий «текучесть кадров» в процентном
соотношении за текущий период в учреждении является положительным.
Следующий показатель эффективности – «оценка удовлетворенности
сотрудников учреждения», можно оценить как нейтральный на основе
проведенного анализа.
Следующий показатель оценки эффективности деятельности
руководителя – «повышение производительности труда». Согласно теории
мотивации Адамса, каждый сотрудник постоянно оценивает свой вклад в
деятельность учреждения и соотносит их с вкладами и вознаграждениями
других сотрудников. Согласно данной теории, складывающееся при этом у
сотрудника субъективное восприятие справедливости вознаграждения
является мощным мотивирующим (или демотивирующим, если
вознаграждение воспринимается несправедливым) факторов.
Одним из возможных негативных результатов такого субъективного
восприятия несправедливости является сознательное снижение вклада
работника в деятельность учреждения, формализм в работе, снижение
индивидуального подхода в работе, неэффективное использование рабочего
времени. При этом сотрудник воспринимает данное трудовое поведение как
восстанавливающее справедливость. В этой связи предложенный механизм
повышения эффективности труда руководителя будет мотивировать
сотрудников БУ «Дирекция по эксплуатации служебных зданий» на
коллективную производительность, взаимопомощь и сплоченность;
организационную эффективность, повышение качества работы и т.д.
61
Прежде чем приступать к реализации проекта по повышению
эффективности труда руководителя БУ «Дирекция по эксплуатации
служебных зданий», необходимо произвести экспертную оценку
разработанных мероприятий. Обобщенное мнение группы экспертов
принимается как решение проблемы.
В качестве экспертов нами были выбраны:
1) первый заместитель директора;
2) начальник отдела кадров;
3) руководитель производственно-технического отдела;
4) руководитель транспортной службы;
5) заместитель начальника управления капитального ремонта.
Эффекты:
1) повышение эффективности труда руководителя;
2) повышение производительности труда;
3) улучшение социально-психологического климата;
4) снижение уровня затрат на поиск новых сотрудников;
5) качество выполнения своих обязанностей работниками;
6) повышение уровня удовлетворенности персонала трудом;
7) степень удовлетворенности заказчиков.
Результаты экспертных оценок отражены в таблице 7.
Таблица 7
Результаты экспертного ранжирования
Показатели
Эксперты
Сумма оценок
1
2
3
4
5
1
6
4
5
5
6
26
2
7
3
4
7
7
28
3
1
1
1
1
1
5
4
3
5
2
3
3
16
5
4
7
6
4
4
25
6
5
6
7
6
5
29
7
2
2
3
2
2
11
Далее проведем упорядочивание весов по убыванию и связанных с
ними номера показателей (таблица 8).