далее. Таким образом, артист мотивирован на работу и на активное участие в
репертуарных спектаклях.
В случае неактивности репертуарной политики артисты не пострадают,
так как если не назначен спектакль, это не является виной исполнителей и
артисты получат свою заработную плату в полном объёме. Но нельзя
забывать о недоработке или нормах производительности, поэтому если
спектакль назначен, а кто-то из артистов не отработав установленных норм в
нём не участвует, то за этот рабочий день артист понесёт потери в качестве
вычета 25%, либо 100% при не выходе вовсе в этот день на работу.
Такой подход к ведению дел, достаточно серьёзно способен
мотивировать артистов на выполнение своих обязательств. Более того,
артиста не придётся уговаривать или принуждать к работе, он сам если
посчитает нужным, отработает либо больше нормы, либо то, что ему
необходимо, согласно нормативам его квалификационной категории.
Для данной формы оплаты труда необходим индивидуальный расчёт
согласно трудовой категории артиста.
Данный расчёт составлен относительно категории артиста 14 категории
с условным месячным окладом 1000 у.е. (См. таб. 7)
Таблица 7. Пример оплаты труда при переработке и
недоработке.
Пример оплаты сверх норматива:
Зарплата мес.
Сут. ставка
Выходы на
сцену за
выступления
сверх нормы
25 % сут.
нормы, за
каждый выход
сверх нормы
Итого
1000 у.е
41.66
4
41.66
1041.66
Пример оплаты при недоработке:
Зарплата мес.
Сут. ставка
Количество
недоработанных
выходов на
сцену.
- 25 % сут.
нормы, за
недоработанный
выход.
Итого
1000 у.е
41.66
1
10.4
989.6
94
Используя такую систему оплаты труда, организация в некоторых
случаях будет затрачивать меньше средств, выдавая заработную плату по
проделанной работе, то есть за количество выходов на сцену. А иногда,
затрачивать большее количество средств, исходя из занятости артистов.
Но эти расходы оправданы двумя важными причинами:
1. Кроме мотивации к труду работников, формируется конкуренция,
которая поднимает профессиональный уровень труппы. Это
становится главной причиной проявления интереса у зрителей, от
которых и зависит доход организации.
2. Возможность увеличить годовое количество спектаклей, (при
высокой мотивации артистов) что так же принесёт театру хороший
доход. (Прибыль от спектаклей см. таб. 4)
Время для любой организации это один из самых ценных и
дефицитных составляющих. Недаром издавна в народе используется
выражение «Время - Деньги!»
Любая возможность достичь необходимых результатов, при
затрачивании меньшего количества времени, может по праву считаться
эффективностью управления. Именно поэтому хочется рассчитать
эффективность от применения предложенных к использованию в театре
анкет.
Предложенный мной вариант анкеты, изображённый на (таблице 6)
значительно облегчит задачу руководителю балетного цеха – худруку,
заведующему или балетмейстеру, в процессе расстановки артистов на тот
или иной спектакль, а также в процессе постановочных работ. Именно факт,
того, что из-за большого количества спектаклей и участвующих, артистов
трудно запомнить абсолютно все даже самые не значительные роли каждого
из исполнителя, даёт основания прибегнуть к помощи анкеты.
Так же благодаря её наличию, намечаемый спектакль можно расставить
заочно, не прибегая к сбору всей труппы, тем самым сэкономив драгоценное
время.
95
Это время можно потратить на репетиции, которые из-за длительной
расстановки спектакля не вместились в репетиционный график дня.
Таким образом, повышается количество необходимых репетиций, что
способствует повышению профессионального уровня артистов.
Соответственно повышается эффективность управления персоналом и
производительность балетного цеха в целом.
Следующим сравнительным показателем расчёта эффективности для
применения в театральной организации, является использование
предложенной мной анкеты изображённой на (таблице 5).
Данная анкета может быть применена руководителем не только для
возможности максимального использования человеческого капитала, но и в
целях трудоустройства и поддержки артистов, после окончания их
сценической деятельности.
Как я упоминал ранее, социально психологический климат в
коллективе пострадал, по причине изменений в законодательстве касаемо
выплат льготных пенсий. Артисты, утратившие профессиональную форму и
здоровье, остаются без работы и защиты государства.
Предложенный вариант анкеты может быть полезен как средство
мониторинга альтернативной деятельности работников. Таким образом,
после окончания сценической деятельности сотрудника, руководство театра
может привлечь их на необходимые вакансии, соответствующих
требованиям театра. Это и будет проявлением заботы руководителя по
отношению к персоналу и соответственно повысит социально
психологический климат в коллективе.
Кроме того, данный способ привлечения сотрудников на
альтернативные рабочие места может оказаться эффективным с
экономической стороны по нескольким причинам:
1. Организацией не будут затрачены дополнительные усилия для
обучения сотрудников. Ведь любой артист, проработавший в стенах
театра долгие годы, прекрасно осваивает цель и задачи,
96
поставленные перед организацией, и сможет прекрасно реализовать
себя в том или ином качестве, если у данного работника есть к
этому призвание.
2. Понимание и осознание работниками, того, что организация и её
руководство проявляют заботу о своих сотрудниках, не только будет
способствовать мотивации, но и позволит сократить процент
текучести кадров.
3. Затраты на внедрение и разработку анкет не несут для организации
никакой материальной нагрузки (кроме печати анкет) в отличии от
эффекта их использования.
В следующем примере мы попробуем рассмотреть и определить
эффект от использования новой технологии (проектора) в нашем театре,
путём баланса «ограничивающих сил», таких как затраты на покупку
оборудования, и «побуждающих сил» благодаря которым будет ясно на
сколько эффективным для театра может стать это приобретение.
Ограничивающие силы:
1. Закупка оборудования, которая может обойтись организации в
сумму до 35.000 условных единиц.
Побуждающие силы:
1. Использование оборудования снижает затраты человеческих
ресурсов и время подготовки к следующей сцене или выступлению.
2. Использование оборудования позволяет театру уплотнить
репертуар, что было не возможно из-за громоздкости декораций.
3. Возможность привлечь арендаторов сцены, так как использование
новшества, открывает для многих театральных коллективов
большие визуальные возможности, что может является одним из
главных преимуществ перед другими сценическими площадками.
Таким образом мы видим, что преимуществ гораздо больше. Поэтому
если мы вернёмся к цифрам, и согласно сделанным ранее подсчитаем
приведённым в (таблице 4), мы с лёгкостью сможем определить среднюю
97
сумму получаемую организацией за 1 выступление при заполнении зала
приблизительно на 56% (600 чел). Эта сумма составляет 12.000 у.е.
То есть организация покроет потраченные средства уже через 3
выступления, но при этом сможет многократно увеличить собственные
доходы благодаря данному устройству. Организация гораздо быстрее
выполнит поставленные перед ней цели по подготовке оформлений к
спектаклям и сможет более эффективно функционировать.
Закупка такого оборудования так же может послужить сокращению 2-3
сотрудников (рабочих сцены), так как сокращает затраты человеческих
ресурсов. И не смотря на то, что освобождение от занимаемых должностей
сотрудников не является гуманным, да и я сам не являюсь сторонником
таких действий, но теоретически как факт, с экономической стороны для
организации это было бы выгодно. К тому же для мало бюджетного театра
закупка оборудования, изначально позволила бы сократить расходы на
персонал.
Вполне возможно, что когда ни-будь увиденное мной технологическое
новшество будет применено и в нашем театре, и позволит сделать один из
шагов в направлении к росту эффективности организации, и хоть на данном
этапе развития организации это сделать нелегко, но вполне возможно!
Также в целях повышения профессионального уровня, а также уровня
приверженности к организации, могу предположить, что стоит попробовать
воспользоваться опытом других стран.
В данном конкретном случае речь идёт о правилах посещения и
регламентируемом количестве времени проводимом в организации. Во время
одной из гастрольных поездок, посетив один из современных и
развивающихся на данный момент театров, я стал свидетелем того, что
персонал театра, в том числе и артисты балета проходят в помещение по
индивидуальным электронным пропускам, через турникет.
98
Особенность преимущества использования электронного турникета,
заключается в автоматическом методе мониторинга, который заключается в
фиксировании времени прихода и ухода с рабочего места.
Артисты обязаны прийти на работу в определённое время и покинуть
его должны тоже по истечении определённого, установленного
организацией, времени. Это подразумевает, что даже если у артиста нет
репетиций, он должен оставаться на рабочем месте, не покидая его, и уйти с
работы могут, только по истечении определённого промежутка времени.
Кому-то это может показаться абсурдом, мол, зачем просто так сидеть
в театре, если нет работы. Но это имеет смысл! Более того это необходимо
для театральной организации! Ведь каждый артист это частичка живого
организма, которая должна выполнять свою задачу полноценно. Проводя в
организации необходимое количество времени, даже если артист
освободился от репетиций, он может потратить своё свободное время на
саморазвитие, отрабатывая свои профессиональные навыки. К тому же, чем
больше времени проводится в стенах организации в плодотворной
обстановке, тем больше вырабатывается чувства единства и повышается
уровень социальной ответственности и корпоративного духа организации.
Применение данного контроля может позволить артистам быть
уверенными в том, что факт личной симпатии к определённым артистам не
позволит нарушить дисциплину. Ведь автоматизированная форма посещения
работы, хоть и может напоминать собой режим завода или цеха, однако не
является локализованной балетным цехом и исключает факт личных
симпатий и поощрений по отношению к тем или иным артистам, которые
своими действиями могут подавать плохой пример.
Но опять же повторюсь, что для того, чтобы такого рода контроль, в
целях развития организации имел место, необходимо, чтобы в организации
были созданы все необходимые из перечисленных мною условий труда.
Приведённые примеры и их результативность, могут способствовать
расцвету организации, который можно достичь, придерживаясь эффективных
99
управленческих решений. Этот результат вполне закономерен, если
организация станет, словно вторым домом для каждого её работника,
нахождение в котором приносило бы сотруднику не вред, а моральное
удовлетворение.
100
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Любой театр с его многочисленными и многогранными коллективами
призван дарить зрителям эстетическое удовольствие, нести просветительские
и отчасти воспитательские функции, порою затрагивая социальные и
актуальные темы. Успех театра зависит от его эффективного управления и
созданных условий труда. Многое зависит от грамотной системы
долгосрочного планирования и тщательного отбора персонала.
На примере ошибок, допущенных руководством театра, я сделал
вывод, что стратегию управления такой организации как театр
предпочтительно основывать на «Доктрине развития человеческого капитала
организации» и «Доктрине сочетания мотивированности и ответственности».
Необходимо уделить внимание мотивированию всего коллектива и
раскрепощению инициатив сотрудников. Ведь нельзя забывать, что ни один
театр не стоит и гроша, если в нём нет артистов ради лицезрения спектаклей
с участием которых зрители и посещают театры.
Важно также уделить особое внимание поддержанию корпоративного
духа, который в развитии театральной организации может занимать
ключевое место.
В данной работе объектом для исследования стал Азербайджанский
Государственный Академический театр оперы и балета, на примере которого
необходимо было изучить теоретические аспекты управления, такой
организации как театр.
Исследовав экономическую сущность управления театральным
персоналом, проанализировав методы и функции управления данной
организации, а также изучив особенности управления в театральных
учреждениях опираясь на практику ведения дел и используя метод
сравнения, можно смело делать вывод о том, что, не смотря на существенные
отличия в эффективности управления, а так же их методов, многие театры и
101
их коллективы сталкивались с определёнными управленческими ошибками,
препятствующими развитию организации.
Проведя анализ деятельности исследуемого театра и всех его цехов,
начинаешь понимать, что неизбежны реформы, которые определёнными
людьми всячески откладываются.
К огромному сожалению, вынужден констатировать, что пример
родного театра не единственный в своём роде и такого рода проблемы как
существовали ранее, так и существуют сейчас в театрах других странах.
Об этом могут свидетельствовать многочисленные статьи, а также одно
из интервью известного танцовщика, народного артиста России, ректора
Академии Русского балета имени Агриппины Вагановой Николай
Цискаридзе. В беседе с журналистом «Новой газеты», известный танцовщик
произнёс следующее:
«Когда человек руководит предприятием, не понимая в нюансах
профессии, никогда ничего не получится, какими громкими именами и
цифрами себя ни окружай. Человек, который руководит этим театром,
должен понимать, что такое му-зы-ка! Об этом множество раз говорил
Ростропович, об этом постоянно говорили Плисецкая, Вишневская,
Образцова. К тому же, «Театр начинается с вешалки» — не просто фраза.
Когда вы переступаете порог любого заведения, по туалету можно все сразу
сказать о его начальстве. И можно говорить какие угодно высокие слова, но
вы заходите в здание и сразу — по порванным коврам и халатному
отношению к нуждам зрителя — понимаете, что происходит…»
35
Зная о сложившейся ситуации в его родном театре, что называется
изнутри, а не понаслышке, в разных интервью и публикациях он
неоднократно называл руководителей некоторых театров людьми со
стороны, которым нет дела до искусства. К сожалению, я должен с этим
согласиться, ведь часто случается так, что директорами порой становятся
35
https://www.novayagazeta.ru/articles/2018/07/01/77000-nikolay-tsiskaridze-bolshoy-
teatr-eto-i-ya
102
деляги и бизнесмены, которых не волнует судьба и развитие организации,
ведь их единственная цель это личная прибыль, ради которой ими
предпринимаются любые действия позволяющие им удержаться в кресле
руководителя.
Именно поэтому театром должны управлять люди смыслящие в
искусстве, любящие театр, и которые готовы служить его интересам даже в
ущерб личных амбиций и соблазнов.
В свое время Константин Станиславский говорил: «Чтобы быть
директором, надо быть талантливым, знатоком своего дела, то есть понимать
искусство не только как критик, но и как актер, режиссер, учитель,
постановщик, литератор, администратор. Надо знать театр не только
теоретически, но и практически. Надо быть литературно образованным,
иметь широкий взгляд, такт, чуткость, воспитанность, выдержку, ум,
административные способности и многое другое»
36
Но сколько бы не говорилось о том, хорош или плох руководитель,
нельзя сбрасывать со счетов, тот факт, что для успеха всей организации не
только деятельность руководства должна быть на высоком уровне, что
безусловно имеет приоритетное значение, но и то, что все службы и все
члены многогранных коллективов должны преследовать одну цель.
Все должны работать с отношением любви и приверженности к
организации. Для успеха всей организации и каждого её коллектива, важно
не только, чтобы руководство создавало условия и выполняло все от него
зависящее, но также важно и отношение каждого сотрудника к своему труду,
к организации и к своей стране.
Обладая такими качествами, как волевой характер, гражданская
позиция и социальная ответственность, можно мобилизовать коллектив и
направить на правильный путь. Полноценное функционирование любой
организации, пусть это: театр, завод, или отделение банка, зависит от
36
Константин Станиславский «Моя жизнь в искусстве» Государственное
издательство "Искусство", М., 1954
103