5-ти лет. Для театральных организаций и театров этот вид планирования
является, пожалуй, самым актуальным, так как даже театрам не обладающим
мировой славой и сверх популярностью, очень знакомо среднесрочное
стратегическое планирование. К нему можно отнести разработку
репертуарной и гастрольной политики на несколько лет вперёд, ведь это
неотъемлемая часть театральной жизни, которая может отличаться лишь в
зависимости от популярности и авторитета театра и выступающих в нём
артистов. К другим факторам среднесрочного стратегического планирования,
для театральной организации можно отнести такие действия, как
планирование реставрации помещения, его оборудования и декораций,
обновление костюмов, а также перспектива закупки некоторых музыкальных
инструментов, которые, как и всё остальное, имеют свой срок службы.
Третья стадия несёт название «Текущее планирование». На этом этапе
производится разработка планов финансовой, социальной, а также
производственно-хозяйственной деятельности в перспективе на ближайший
год. Проводится расчёт, и устанавливаются плановые экономические
показатели, а также разрабатываются системы норм и нормативов. В
организации являющейся объектом моего исследования к таким расчётам
также можно отнести планирование новых постановок и массу вытекающих
из этого последствий, приглашение артистов для исполнения главных ролей
в различных спектаклях.
К четвёртой стадии относится «Оперативное планирование». С его
помощью разрабатываются производственные программы, относящиеся к
организации, и её структурным подразделениям на короткие периоды
времени. Это может быть: квартал, месяц, сутки или смена.
Многогранность производственно-хозяйственной деятельности, а
также сложность структуры предприятия создают необходимость деления
всей плановой работы по характеру задач и способам их решения на технико-
экономическое (ТЭП) и оперативно-производственное планирование (ОПП).
74
Одной из задач для любой театральной организации на этапах
планирования является набор и создание условий для совершенствования
своего персонала. Любая развивающаяся организация старается увеличить
численность своего персонала, тем самым стремясь улучшить рабочие
показатели.
Что касается набора персонала, в театральное учреждение, то без
всякого сомнения, из за дефицита специалистов основную трудность
составляет набор и укомплектация именно творческих коллективов.
На примере приведённых статистических данных можно убедиться в
том, на сколько велика разница в обеспечении кадрами тех или иных
театральных учреждений.
В Азербайджанской республике на текущий момент функционирует
более четырёх тысяч общеобразовательных школ, и только 183 школы
являются музыкальными. Часть этих школ расположена в регионах страны,
но около сорока из них расположены в столице. Каждый получивший
музыкальное образование специалист в перспективе может стать кандидатом
на вакансию оркестранта (артиста оркестра), если в таковом нуждаются.
С вокалистами дела обстоят, чуть хуже, так как по сравнению с
существенным преимуществом музыкальных школ, профессиональному
вокалу в стране учат порядка пяти учебных заведений, включая
государственную консерваторию. Исходя из выше перечисленного,
количество специалистов вокалистов весьма ограничено, по сравнению с
музыкантами, но до критической отметки ещё не доходит.
Апогеем всего является профессиональное балетное образование,
которое на всю страну проводится лишь в одной хореографической
академии. С одной стороны это облегчает процедуру отбора
профессиональных кадров в балетный коллектив, а с дугой, именно это
является основной причиной их острой нехватки.
Театральные коллективы, как и многие другие организации, имеют
ограниченный штат. Персонал творческих коллективов имеет большую
75
текучесть кадров, нежели административный персонал. Это связано с
деятельностью артистов, неминуемыми травмами, и безусловно возрастным
ограничением.
Не смотря на то, что по разного рода причинам, балетный коллектив
театра периодически покидают, те или иные артисты, труппа должна
пополняться новыми кадрами. Эти кадры поступают на службу театра из
хореографической академии, которая ежегодно выпускает студентов разных
направлений, и постепенно пополняет ряды балетного коллектива.
Процедура оценивания в отличии от других организаций начинает
проводиться задолго, до приглашения артиста на работу в балетную труппу
театра. Отбор кандидатов, начинается ещё в стенах хореографической
академии, которую руководитель балетного коллектива периодически
посещает в период экзаменов по специальным дисциплинам.
По метаморфозам студентов оцениваются их способности к
изменениям за определённые сроки. Важными факторами при этом являются
развитие их танцевальной техники и артистизм. Также уделяется внимание
способностям студента запоминать хореографический текст.
Последние три года обучения, студенты классического отделения, и в
перспективе будущие артисты балета, находятся под пристальным
вниманием балетного руководства, которое максимально старается занимать
студентов в репертуарных спектаклях театра.
Это является лучшей проверкой и своеобразным крещением молодых
артистов, которые своими выступлениями или зарекомендовывают себя с
положительной стороны, после чего с ними заключают контракт, или же
наоборот вынуждают руководство отказаться от заключения с ними
трудового договора.
На сцене не бывает шпаргалок и подсказок, поэтому все умения
молодых артистов оцениваются не только руководством балета, но и
зрителями во время их выступлений.
76
Иногда возникают проблемы не только с качеством выпускаемых
кадров, но зачастую и с их количеством. Дело в том, что в связи со
сложностью балетного искусства не каждый студент доводит до конца
начатое в детстве обучение, прервав его, предпочтя другой профессии.
Таким образом, хореографическая академия сталкивается с проблемой
не укомплектованности классов, а театры с нехваткой кадров.
Зачастую при сильной необходимости и сильно поредевшем
коллективе, руководство театра прибегает к неразборчивости и принимает
тех, кто есть.
Для балетного коллектива увеличение численности коллектива
обусловлено желанием балетного руководства ставить масштабные
спектакли, которые требуют большого количества артистов. Ведь при
большом коллективе, гораздо легче распределить нагрузку между артистами,
плюс ко всему, это ещё облегчает постановочный процесс и придаёт
ощутимый эффект батальным сценам, которые зачастую встречаются в
различных спектаклях.
То есть, если ранее, при наличии нескольких выпускников академии, на
имеющиеся вакантные места брали лучших студентов, отобрав их среди
остальных, то порой, балетное руководство принимает всех, или почти всех
тех, кто закончил академию.
Разумеется, если уровень образования и количество выпускников со
временем не увеличится, то трудно рассчитывать на высокий уровень
мастерства балетного коллектива, и постепенно даже самые высокие
показатели опускаются из-за нехватки профессиональных кадров.
Из всего вышесказанного не трудно сделать вывод, что именно
управленческие решения и допущенные при их принятии ошибки, во многом
стали причиной образования кризиса в исследуемой мной театральной
организации.
Некоторые действия руководства театра не то чтобы способствовали
эффективному развитию театра, они наоборот, даже не позволили удержать,
77
уже набранную за определённый период, организацией высоту, постепенно
теряя свои производственные показатели. Назначение некомпетентных
сотрудников, проявивших лояльность руководителю, заслужив его доверие,
дав ему возможность управлять собой как марионеткой и тем самым вести
управление коллективами собственноручно, так же привело к определённым
недовольствам со стороны коллективов, и неизбежным увольнениям ценных
и квалифицированных сотрудников. Стремление осуществления полного
контроля над каждым из сотрудников, путём ослабления корпоративного
духа, а также стравливание сотрудников, не дало ожидаемых результатов, а
наоборот оказало обратный эффект. Несоответствующие нормам для данной
организации условия труда, отсутствие беспристрастности и диктаторский
режим управления привёл к увольнению сотрудников, в которых если даже
не нуждается руководство театра лично, то сама театральная организация
испытывающая дефицит хороших специалистов, наоборот в них нуждается,
и это, вне всякого сомнения.
Каждая из допущенных управленческих ошибок отбрасывает
многогранный театральный коллектив всё дальше от идеала, к которому
необходимо стремиться. С точки зрения стратегии управления это были
серьёзные ошибки, которые сильно повлияли на организацию, существенно
её ослабив, эти ошибки ввели организацию в состояние кризиса вызванного
нехваткой квалифицированных сотрудников.
78
Глава 3. РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННЫХ МЕТОДОВ
ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1. Разработка инновационных методов оценки персонала
балетной труппы азербайджанского государственного академического
театра оперы и балета
Повышению эффективности организации способствует не только
наличие человеческого капитала, но и умение максимально использовать его
на производстве. Очень важным для поддержания высокого уровня
мастерства является проведение методов аудита персонала. Именно деловая
оценка персонала, как целенаправленный процесс установления соответствия
требования в зависимости от должности и рабочего места, характеризует
сотрудников, выделив такие качества, как способности и мотивацию.
Важно уметь общаться, и слышать подчинённых, не только для того,
чтобы поддерживать дружеские отношения, либо используя информаторов
узнавать о моральном состоянии коллектива или нарушениях, но и для того,
чтобы произвести мониторинг работников ещё до того как они в полной мере
приступят к выполнению своих трудовых обязательств.
Целью такого мониторинга является выяснение мотивированности
работника и его амбиций, а так же выявление перспективности сотрудника
для карьерного роста. Важно дать понять сотруднику, что он не испытуемый,
а личность, что для организации он не просто штатная единица, а ценный
сотрудник. Он должен понимать, что руководитель берёт на себя все, от него
зависящие, обязательства, чтобы предоставить каждому работнику
профессиональные условия для плодотворной работы. Он должен сделать всё
возможное, чтобы информировать сотрудников, что именно от самоотдачи
каждого работника напрямую зависит их дальнейший карьерный рост.
Такое отношение к персоналу если даже не приведёт всех сотрудников
к проявлению аффективной лояльности, то как минимум, подобающее
большинство работников призовёт к чувству ответственности выявленной
79
«нормативной лояльностью», а этого результата будет вполне достаточно,
чтобы коллектив мог называться образцовым.
В качестве такого мониторинга, мною были созданы анкеты, которые в
корне отличаются от привычных всем анкет с краткой информацией
использующиеся в отделе кадров любой организации.
Так как к использованию анкет балетный коллектив ранее никогда не
прибегал, это можно считать организационным новаторством, позволяющим
руководителю балетного цеха лучше узнать и оценить возможности каждого
артиста.
Всё дело в том, что специфика оценивания работников балетного цеха
отлична от найма работников обычной организации, так как основывается на
профессиональной физической подготовке будущего сотрудника.
Оценивание будущих кандидатов на должность артиста балета
проходит во время исполнения ими классического экзерсиса
34
, в ходе
которого выявляются его профессиональные способности, ещё в процессе
обучения.
К этим способностям относятся: артистизм, музыкальность, техника
вращения, апломб, высота прыжка, чистота исполнения и красота линий.
Это основные критерии, по которым оцениваются артисты, и если нет
предвзятого отношения руководителя, то чем ближе показатели к идеалу, тем
больше у артиста шансов добиться успехов и продвижений по карьерной
лестнице.
Использование предлагаемых мной анкет помимо привычного
оценивания сотрудников может дать более обширную информацию
руководителю балетного цеха о сотруднике и его человеческом капитале.
34
Экзерси
с (фр. exercice — «упражнение», от лат. exercitium) — комплекс
всевозможных тренировочных упражнений, составляющих основу урока классического
танца, способствующий развитию силы мышц, эластичности связок, воспитанию
выворотности, устойчивости и правильной координации движений у учащихся либо
артистов балета.
80
Руководитель сможет оценить не только физические, но и умственные
возможности предполагаемого сотрудника, а также получит возможность
применить его умения и познания, как ресурс организации. (См. таб. 5)
Таблица 5. Анкета работников
В данной анкете, кроме привычных для любой анкеты граф, с
указанием Имени, возраста, образования, специальности и награды, в ней
присутствуют и такие как: «Навыки-умения», «Цели и амбиции», а также
«Идеи, жалобы и предложения».
Графа «навыки-умения» на мой взгляд, имеет большое значение с
позиции самореализации сотрудника, к тому же, эти самые навыки, или
Фамилия Имя Отчество
Год заполнения
Дата рождения и
возраст
Образование
степень,
учреждение
Специальность
Достижения-
награды, год
награждения
Навыки-
умения.
Цели и
амбици
и
Идеи,
жалобы и
предложе
ния
81
человеческий капитал, которым владеет тот или иной сотрудник, может
вполне пригодиться организации, как дополнительный её ресурс.
К примеру, если артист балета владеет навыками фоторедактора, так
почему же не привлечь его к процессу создания каталога репертуара
спектаклей, оформление или консультация при создании рекламных
постеров, дизайна пригласительных билетов и программок спектаклей, а
также афиш для балетных или оперных представлений.
Ведь это может оказаться очень удобно и результативно для
организации, так как ему как никому другому, знакомы нюансы театрального
искусства. В отличие от простого фото дизайнера он прекрасно знаком со
сценическими видами искусства, и прекрасно понимает, какие ракурсы,
положения и яркие фрагменты из спектаклей, лучше использовать для
выполнения данной работы.
В качестве другого примера я могу привести одного из моих коллег,
который прекрасно владел вокалом, и после полученной травмы ноги,
которая затрудняла продолжение его карьеры танцовщика, устроился в
хоровой коллектив. В его случае анкетные данные не использовались и он
просто сменил специальность, но если бы, несколько лет назад, существовала
анкета с указанием умений и навыков этого молодого человека, то вполне
может быть, что его умение, возможно было бы использовано в одной из
премьер театра.
Ведь это и есть креатив, который порой так нужен, и возможно кто ни
будь из балетмейстеров, работающий с балетной труппой нашего театра
воспользовался бы такой возможностью и придумал бы для него интересную
и запоминающуюся пением роль. Таких примеров можно привести
несколько, это могут быть также навыки акробатики и гимнастики которые,
безусловно, можно использовать в работе театра.
Конечно же, главное качественно и эффективно выполнять свои
прямые обязательства, но дополнительный человеческий капитал никогда не
бывает лишним. К тому же, с такими артистами, умение которых может
82
оказаться так уместно для организации, не придётся заключать договор о
предоставлении услуг и тратить большие средства. Вполне достаточно было
бы премировать сотрудника за выполнение того или иного поручения.
Таким образом, кроме определённой выгоды для организации
существует ряд плюсов и для сотрудника. К этим плюсам я могу отнести:
дополнительную (пусть и не регулярную) доплату, а также чувство
востребованности.
Ведь это очень важно, когда работник чувствует, что его умения кому-
то нужны и это ещё больше мотивирует его. Ведь по своей природе человек
всегда находится в поиске возможности самореализации, если ему это не
удаётся в данной организации, то он, возможно, попробует реализовать себя
в другом месте. Таким образом, его человеческий капитал будет использован
кем-то другим и не принесёт вероятной для организации пользы. Если же
использовать его навыки и умения по назначению, его самореализация будет
направлена на улучшение, как личных показателей, так и показателей всего
коллектива.
Следующая графа в моей анкете несёт название «Цели и амбиции».
Возможно, что кому-то это покажется странным, но я постараюсь объяснить,
каких именно изменений я жду от внедрения этой графы.
Всё дело в том, что за длительное время работы в балетном коллективе,
мне удалось достаточно хорошо узнать многих людей и составить их
психологический портрет. В общении с ними я много раз убеждался, что
управление сотрудником возможно если сотрудник нацелен на то или иное
личное достижение. Иногда приходится подталкивать коллег и давать им
надежду, на то, что они могут то или это. Порой эта вера в себя превращается
в принципиальность и становится одним из важных составляющих
нацеливающих сотрудника на достижение поставленной цели. Ведь зная цель
и поставив её перед собой, гораздо легче к ней прийти, чем проживать день
за днём, сугубо выполняя свои трудовые обязательства, без мысли о
саморазвитии и стремления к покорению новых вершин.
83