Лояльность и мотивация персонала, это два понятия, которые очень
тесно связаны между собой, и умение ими управлять является одним из
важнейших составляющих, влияющих на эффективность любой организации.
Существует много трудов на тему лояльности и мотивации, а так же
существуют и различные мнения на этот счёт. Некоторые из исследовавших
эту тему специалистов склоняются к теории того, что лояльный сотрудник
больше мотивирован и способен демонстрировать лучшие показатели на
производстве.
К примеру, Пустынникова Ю.М. являющаяся консультантом компании
«АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги» выражает свою
точку зрения придерживаясь такого мнения: «Лояльные сотрудники более
мотивированы, они стремятся наиболее четко и аккуратно выполнять свои
функции, проявляют инициативу, творчески подходят к своей работе,
нацелены на развитие организации».
6
Пытаясь всё же разобраться, «лояльные сотрудники более
мотивированны» или же наоборот «мотивированные сотрудники более
лояльны», мною была предпринята попытка воссоздания следующей
ситуации, которая может поставить точку над «i» в этом вопросе.
Допустим, что перед нами организация, пусть даже тот же театр, в
который устроился молодой специалист. Он знаком с руководством и
абсолютно лоялен, так как на данном этапе карьеры его лояльность
обуславливается тем, что его взяли на работу в такое элитное учреждение.
Он полон сил и мотивирован на работу, стремясь постигать всё большие
высоты. Но сколько может продлиться состояние его лояльности и
соответственно мотивированности, зависит только от его руководителей и
условий труда. Ведь как только у этого сотрудника возникнут, какие либо
трудности на производстве, начнёт снижаться его мотивация, и в следствии
опускаться уровень его лояльности.
6
Журнал «Модный магазин» №6, 2003.
14
К примеру, он станет свидетелем любого необоснованного поощрения
другого сотрудника, который по личным мотивам находится под
покровительством руководства, но рабочие показатели которого, не
отличается в лучшую сторону, а напротив показывают худшие результаты.
Периодически наблюдая такую несправедливость, из-за
образовавшегося угнетённого психологического состояния, у сотрудника
начнёт снижаться его мотивация, и потом уже лояльность.
Ведь абсолютно беспристрастное отношение руководства,
сопровождающееся мотивирующими действиями по отношению к персоналу
способно вызвать лояльное отношение подчинённого. И если человек
мотивирован, он более лоялен, а раз он лоялен, то он в силах
демонстрировать самые хорошие рабочие результаты.
Поэтому, на мой взгляд, именно мотивированные сотрудники более
лояльны, нежели наоборот.
В дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала»
Алавердов А.Р. утверждает, что «лояльность работника это, прежде всего, –
производное от лояльности работодателя»
7
.
Без всякого сомнения, формирование лояльности персонала по
отношению к своему руководителю это процесс, который нельзя пускать на
самотёк. И об этом не должен забывать ни один руководитель. К тому же,
именно мотивация персонала является одной из важных составляющих этого
сложного процесса.
Основываясь на утверждении Алавердова А.Р., относительно
лояльности работника, мы можем сделать предположение, что для
повышения эффективности управления персоналом театра, может так же
быть актуальным применение «Практической модели» управления
человеческими ресурсами, которая была предложена Р. Уолтоном.
7
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью
персонала» М.2017
15
Эта модель основана на политике, стимулирующей взаимность, то есть:
взаимные цели, взаимное влияние, взаимное уважение, взаимное
вознаграждение, взаимную ответственность.
8
Теоретически, политика
взаимности должна способствовать усилению приверженности работников
своей компании, что, в свою очередь, должно привести к лучшим
экономическим результатам и более качественному развитию человеческого
фактора».
В управлении организациями, в которых присутствуют творческие
коллективы, обладающие большим количеством сотрудников, так же очень
важен «Ситуационный подход», который предполагает, что результаты
одних и тех же управленческих действий при совершенно разных
обстоятельствах могут сильно различаться. Поэтому, несмотря на
определённую структуру управления, руководители, прежде всего, должны
исходить из ситуации, в которой они работают.
В дисциплине «Ведущие научные школы HR-менеджмента» приведены
рекомендации менеджерам по управлению с точки зрения ситуационного
подхода. К этим рекомендациям относится: «Умение анализировать
ситуацию в зависимости от факторов, которые в тот или иной момент влияют
на организацию». Так же говорится о необходимости выбора
соответствующего варианта действий, который в наибольшей степени будет
соответствовать данной ситуации. «При необходимости в организации
должны быть предусмотрены возможности для ее изменений и
приспособления к возникающим ситуациям. Управление должно привести к
соответствующим изменениям, позволяющим приспособиться к
сложившейся ситуации».
9
8
Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л. «Современные проблемы
управления персоналом» монография Изд.Проспект. М.2018.160с
9
Живица О.В. «Ведущие научные школы HR-менеджмента» 29с.
16
Все эти рекомендации, которые предлагает Живица О.В. относятся не
только к управляющим и менеджерам, но и как нельзя кстати, подходят к
применению руководителей творческих коллективов.
На схеме, изображенной, на (рисунке 8), показано какие факторы могут
способствовать высоким трудовым показателям организации.
Рисунок 8.
Факторы влияющие на трудовые показатели
Понимание роли человека в процессе производства, за последние
двадцать лет возрастает, так же возрастает внимание к трудовым ресурсам и
их роли в организации функционирования предприятия. С формированием
особого направления аудиторской деятельности, а именно «Аудита в
трудовой сфере» стало возможным прослеживание того, на сколько
эффективно используется трудовой потенциал организации.
Исходя из информации Барановой И.П. «Основы HR-аудита», со
ссылкой на источник
10
, ясно, что согласно данным ведущих университетов
10
Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала
компании «Кадровый вестник» №2. 2000
17
Западной Европы человеческий ресурс компании, состоящий из полного
пакета профессиональных знаний и навыков, а так же личностных и
демографических характеристик, деловых связей, показателей здоровья и
прочего, в таких странах, как Германия, Франция, США, Великобритания,
Финляндия, Италия, Сингапур, используется более чем на 70%.
В таких странах, как Австралия, Испания, Чехия, Япония, Канада эти
навыки используются не более чем на 50%, а страны постсоветского
пространства, такие как Россия, Украина, наряду с такими странами, как
КНР, Монголия, Мексика и Польша попали в группу с низким показателем
использования человеческих ресурсов компаний. Этот показатель не
превысил 25% от общего профессионального пакета.
Поэтому, исходя из информации предоставленной Барановой И.П.,
касаемо профессионального набора знаний и его использования, мы рискнём
предположить, что важную роль играет именно формулировка данного
вопроса. Ведь результаты этого исследования всего лишь подтверждают
информацию о том, какая большая разница между тем, что наши сотрудники
(постсоветского пространства) знают и умеют и тем, что они используют.
Следует обратить внимание на то, что система образования каждой из
перечисленных стран отличается друг от друга весьма значительно. Если на
западе практикуется узкопрофильное образование, то в странах
постсоветского пространства система образования охватывает большую
программу обучения.
Именно этот факт, на мой взгляд, существенно влияет на процентные
показатели того, на сколько использованы навыки и умения на производстве
в тех или иных странах. Ведь западные специалисты, имея ограниченный
набор знаний, используют его максимально, а те, у кого этот показатель не
высок, за имением хорошей базы знаний на производстве использует только
их часть. Поэтому задача руководителя не только состоит в создании условий
труда и мотивировании сотрудников, но так же в раскрытии их потенциала и
его эффективном использовании.
18
1.2 Методы, факторы, виды и функции управления персоналом
Любая организация располагающая персоналом придерживается
определённых методов воздействия на сотрудников, для обеспечения
эффективности их действий, и театр отнюдь не является исключением.
Существует масса методов воздействия на персонал, и эти методы в
большей степени зависят от состояния жизнедеятельности организации.
Это методы:
1. Экономический
2. Административный
3. Социально-психологический.
Наиболее распространённым методом воздействия на подчинённых,
конечно же является экономический метод. Именно воздействие на
экономические интересы сотрудников являются наиболее действенными для
большинства существующих организаций включая и театры.
Именно материальное стимулирование сотрудников позволяет без
специальных распоряжений со стороны руководителей, проявлять персоналу
инициативу в процессе реализации поставленных перед организацией
задач
11
.
Понимание того, что основной задачей для любого сотрудника
является выполнение своих обязательств, за которые он получит те или иные
средства, ради которых в целом и ведётся вся деятельность сотрудника, даёт
приемущество именно этому методу воздействия.
Следующим по общепринятой классификации, является
Административный метод воздействия на персонал.
12
Именно этот метод,
подразумевает совокупность способов и средств воздействия на сотрудников
11
Козак Н.Н. «Управление персоналом» интеллектуальная издательская система
«Ridero» 2016
12
Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. - 3-е изд.
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», М. 2016
19
основанных на власти и дисциплине. Главным отличием такого метода
является прямое воздействие на сотрудника в зависимости от сложившейся
на предприятии ситуации связанной непосредственно с данным индивидом.
На (рисунке 4) отоброжены методы управления персоналом и
относящиеся к ним действия.
Рисунок 4.
Методы управления персоналом
Этим воздействием являются: приказы и распоряжения руководителя в
отношении к подчинённому несущие обязательный характер.
Административное воздействие на сотрудников, может существенно
отразиться, как на их карьерном росте, так и на их отношении к своему
труду и организации.
Зачастую использование административных способов воздействия на
сотрудников несёт собой также и информационный характер, так как при
20
помощи воздействия на того или иного члена организации, можно
психологически воздействовать и на других сотудников.
Не смотря на то, что социально-психологические методы упоминаются
после экономического и административного, большинство современных
компаний, всё же, не могут обойтись без их применения. Эти методы
основываются на мотивации потребностей личности и коллектива, а также их
интересов. Уделяется внимание профессиональным связям и общению,
инициируется творческая и профессиональная активность.
Сущность социально-психологических методов заключается в том,
чтобы с помощью воздействия на нематериальные интересы сотрудников
задействовать эффективный механизм работы. Такие методы управления
направлены на поддержание положительного микроклимата в коллективе, и
задействуют механизмы основывающиеся на моральных и эмоциональных
стимулах.
13
На управление персоналом организации, впрочем как и на саму
организацию могут также влиять множество факторов. Это могут быть как
внешние факторы, так и внутренние.
К внешеим факторам, влияющим на формирование политики
управления персоналом, относятся законодательство и экономические
условия.
Законодательные акты различных государств регламентируют
отношения между работодателями и персоналом. Это касается прежде всего:
оплаты труда; норм условий и безопасности труда; гарантий соблюдения
прав человека; а так же порядка предоставления отпусков.
Экономическими условиями относящимся к внешним факторам
являются:
1. Уровень общественной производительности труда, которая
характеризует достигнутую степень экономического развития
страны и складывается под влиянием многих факторов.
13
Крысько В.Г. «Социальная психология» 4-е изд. Издательство Юрайт 2016. 553с
21
2. Уровень конкуренции, который всилах повлиять на оплату труда и
дополнительные вознаграждения.
3. Рынок труда, так как он вполне может зависить от нехватки
специалистов того или иного предприятия.
Внутренние факторы, влияющие на формирование политики
управления персоналом, включают в себя:
1. Цель организации и её предназначение
2. Корпоративную культуру
3. Стиль руководства
4. А также, условия труда.
Именно внутренним факторам влияющим на управление персоналом в
данной работе уделено особое внимание.
Любая огранизация и её жизненный цикл зависит от руководителя и от
избранного им вида управления. Нелязя сказать, что все из существующих
видов управления персоналом можно отнести к театральному учреждению,
но однозначно можно сказать, что разные руководители в зависимости от
факторов влияющих на их стиль руководства выбирают тот или иной вид
управления персоналом организации. К этим факторам можно отнести:
1. Уровень профессионализма
2. Степень приверженности к возглавляемой организации
3. Уровень материальной заинтересованности
4. Влияние моральных принципов.
Все эти факторы в силе повлиять на выбранный стиль руководства в
зависимости от личностных качеств руководителя.
Одним из видов руководства применимый в среде театральных
учреждений является «Диктатура», при которой абсолютно все
управленческие решения принимаются руководством и не подлежат
обсужденям. Мнение сотрудников при этом не учитывается, так как их
основная задача заключается лишь в том, чтобы своевременно выполнить
указания в соответствии с требованиям руководителей.
22
Все перечисленные характеристики свойственные этому виду
руководства, очень напоминают мне стиль руководства имеющий место в
исследуемой мной организации, единственным отличием, которого является
попытка руководителя придать своему руководству окрас другого вида
управления «Либеральной автократии». «В этом случае начальник иногда
снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно
избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке решений
частично учитывается мнение «низов». Данный тип руководства на фоне
абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в
себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный – почти
полное отсутствие обратной связи».
14
Очевидно, что для руководителя театрального учреждения наиболее
подходящим с учётом перечисленных характеристик подходит вид
руководства, который принято называть «Демократический централизм»
15
.
Именно при таком стиле управления учитывается мнение подчинённых в
процессе принятия тех или иных управленческих решений. Отличительной
чертой этого вида управления является также то, что руководство
осуществляется единолично, опираясь на мнение большинства сотрудников.
Точка зрения меньшинства таким образом, остается без внимания, и по
причине подавления разного рода инициатив за неимением большинства
голосов новаторские предложения не реализуются.
Возможно кто-то со мной не согласится, и спросит, как же можно
управлять театром придерживаясь такого стиля управления, ведь многое, в
том числе и профессиональный рост зависит от новаторства и инициативного
подхода сотрудников. Ответ очень прост. Ведь руководитель театра имеет в
подчинении назначенных им же руководителей структурных подразделений,
таких как: руководитель балетной труппы, руководитель оркестра,
14
Абчук В. А. Менеджмент. Учебник. Изд. Союз. СПБ.2002
15
Попов М.В. «Демократический централизм - основной принцип управления
социалистической экономикой» Лениздат – 1975 ред. 2018. 197с
23