От того, насколько высок коэффициент потерянного рабочего времени
будет зависеть количество часов, которые не выработаны персоналом, а также
будет напрямую зависеть количество готовой продукции и выполненных услуг, а
также увеличивается потери, которые основываются на выгоде, которая была
упущена. Абсентеизм определяется на всех потерях от всех видов отсутствующих
работников. Первым делом речь идёт о больничных листах, отпусках за свой счёт,
а также учебных отпусках и донорских днях.
Также стоит отметить проблему потери времени.
Очевидно, что время это ценный ресурс. Из этого напрямую следует, что
нужно стараться уменьшить траты времени на закрытие вакансии. Этот аспект
зависит от большого количества факторов, как то уровень позиции, требующей
заполнения, числа вакансий, а также от бюджета, которым обладает компания и
опыта кадровиков. Помимо этого существует ещё достаточно большой список
факторов, которые будут оказывать прямое влияние.
База данных возможных кандидатов будет важным аспектом компании,
стоит учитывать внешних и внутренних потенциальных кандидатов, благодаря
этому получится меньше времени тратить на то, чтобы суметь найти подходящего
работника. Компании будет выгодно обладать связями со специализированными
учреждениями, а также центрами занятости, откуда компания может получать
будущих сотрудников.
Если не получится найти сотрудников слишком долгое время, то это
приведёт к простою оборудования, которое находится во владении предприятия, а
после этого будет уменьшение клиентской базы и соответствующая потеря
потенциальной прибыли. Это приведёт к тому, что будущее компании будет под
вопросом, она потенциально может закрыться, так как деятельность будет
убыточной.
Стоит отметить траты на обучение сотрудников.
Все изменения, которые происходят внутри компании, будь то
технологические нововведения, бизнес-план, а также структура предприятия и
вывод на рынок новой продукции. Значение также имеет продвижение работников
на иную должность. Это в любом случае приводит к редактированию ныне
обозначенных компетенций, а также появление новых компетенций, которые
нужны будут работникам для того, чтобы они сумели выполнить новые
появившиеся задачи. В такой ситуации появляется острая нужда в обучении
работников, чтобы они получали новые навыки. Именно благодаря этому
получится достичь увеличения производительности компании, а также увеличить
прибыль и эффективность.
При формировании бюджета следует отталкиваться от целей, которые
преследует организация, в зависимости от требуемых целях стоит определять
вектор обучения сотрудников организации. Бенчмаркинговый подход достаточно
полезен при продумывании бюджета организации. Также следует отталкиваться
от достижений, которые наблюдаются у конкурентов, достигших наибольших
результатов в отрасли.
Сертифицированные учебные центры должны являться базисом, от
которого будут отталкиваться при формировании программ для обучения
сотрудников, так как именно в таком случае получится достичь требуемого
обучения работников. Соответствующие документы требуются для того, чтобы
доказать работоспособность данной программы и действительное получение
знаний теми сотрудниками, которых обучали. В виде таких документов могут
быть предоставлены аттестаты, сертификаты или, например, соответствующие
дипломы. При этом следует не забывать о том, что нужно не просто обучить
сотрудника определённым знаниям, но и предоставить ему условия, в которых он
сможет эти знания проявлять и реализовывать.
Вложение в развитие работников будет отличительной чертой
организации, так как сотрудники будут обладать знаниями и умениями, которых
нет у работников конкурирующих компаний. Это и называется человеческим
капиталом, который представляет собой основной актив организации. Благодаря
этому компания имеет конкурирующие черты относительно других предприятий.
Компания теряет конкурентоспособность при уменьшении инвестирования
в персонал. Персонал может хуже относиться к своей организации, уменьшается
его мотивация, а позже у работников может и возникнуть желание перейти
работать в другую организацию. Если управленческие организации, которые
признаны действенными в нынешних реалиях, не применяются в организации, то
это будет способствовать её отставанию в отношении своих конкурентов. Всё это
может привести к тому, что прибыль компании станет меньше, а имеющиеся
позиции компании будут потеряны.
Важным является число руководителей, которые достигли нужных
навыков лидерства.
Именно человеческий капитал представляет собой конкурентную
составляющую организации. В первую очередь значение имеет обучение
руководителей и менеджеров, которые занимаются разработанной стратегией
компании. Обычно это руководители, которые находятся на уровне заместителей
генерального директора. Основными компонентами лидерства являются
определённые навыки и качества, которые являются важными требованиями в
контексте руководителей, так как именно от этих навыков зависит вероятность
реализации стратегии компании.
Требуется определить нынешний уровень компетенций руководителей,
чтобы сформулировать план, по которому будет происходить их обучение.
Проведение ассессмент-центра позволяет осуществить данный процесс. В данном
центре оценивается возможный потенциал работников, чтобы определить их как
слабые, так и сильные стороны, а в дальнейшем соответственно работать с этими
аспектами. Для примера берут нынешние нормы внутри организации, которые
обозначаются для качественного исполнения занятой должности. Организация
может сама определить нормы, которые требуются для руководителей, а может
пользоваться международной практикой. Это в основном стандарты, которые
были большее количество раз продуманы и используются в большинстве
компаний. Отталкиваясь от международных норм, можно достигать лучших и
конкурентоспособных лидерских компетенций.
После осуществлённого анализа и формулирования аспектов, которые
требуется развивать в каждом из сотрудников, нужно будет прописать
индивидуальный план, в соответствии с которым будет происходить дальнейшее
развитие сотрудника. В данном плане будут прописаны все требующиеся
программы, тренинги, а также семинары, которые будут использоваться для
развития лидерских качеств руководителя, которые оказались не на достаточно
высоком уровне. Обычно план реализуется не дольше полугода, после чего
происходит оценка изменений, которые произошли в уровне развития навыков у
сотрудника. На основе этого определяется последующая карьера работника.
Существует три варианта дальнейшего развития событий. В первом случае
сотрудник считается достигшим требуемых компетенций, и программа является
исполненной. Во втором случае программа не осваивается до конца, а поэтому
назначается дополнительная программа. В третьем случае сотрудника заменяют
другим, так как данный работник признаётся не подходящим для обсуждаемой
должности.
Очевидно, что те руководители, которые не обладают достаточными
навыками, не смогут по-настоящему качественно обучать своих подопечных,
предоставляя им требуемые компетенции и наставления. Такие руководители не
смогут делегировать полномочия, осуществлять определение целей, а также брать
на себя ответственность за реализуемую деятельность. Если руководитель
является не достаточно высококвалифицированным, то деятельность организации
будет не достаточно производительной, а качество продукции будет низкого
качества, что будет отрицательно влиять в целом на будущее организации.
ГЛАВА II АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ
КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ООО «АРДИСТРОЙ»
2.1.
Общая характеристика организации
ООО «АРДИСТРОЙ» - это коллектив профессиональных специалистов в
области сервисного обслуживания котельных, систем газоснабжения,
индивидуальных тепловых пунктов, систем контроля загазованности, узлов
учета расхода газа и различных технологических процессов таких как линии
порошковой окраски, асфальтобетонные производства, хлебобулочное
производство и другие.
Накопленный опыт в области промышленной теплоэнергетики, а также
прямые взаимоотношения с заводами изготовителями оборудования позволяет
организации оперативно и профессионально решать вопросы, связанные с
поставкой запасных частей, технической поддержкой и техническим
обслуживанием.
ООО «АРДИСТРОЙ» одна из немногих организаций, которая
обеспечивает выполнение всего комплекса работ по обслуживанию
оборудования промышленной теплоэнергетики и продолжает
совершенствовать свою производственно-техническую базу и расширять сферу
оказываемых услуг.
Многолетний опыт специалистов и способность нестандартно, творчески
мыслить, позволяет брать на обслуживание и ремонт практически любое
оборудование промышленной теплоэнергетики.
Организация зарегистрирована как юридическое лицо с присвоением
следующих реквизитов:
ОГРН 1137746568772
ИНН 7715968593
КПП 771301001
Дата постановки на учёт 03 июля 2013 г.Межрайонной инспекцией
Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве
Уставный капитал 20 000 рублей, который сформирован за счет средств
двух учредителей – физических лиц (доли в уставном капитале: 1 учредитель
13 000 руб., второй учредитель – 7 000 руб.).
Организация осуществляет следующие виды деятельности (согласно
ОКВЭД):
Основной вид деятельности - 35.30.4 Обеспечение работоспособности
котельных.
Дополнительные виды деятельности:
43.21 Производство электромонтажных работ;
43.22 Производство санитарно-технических работ, монтаж отопительных
систем и систем кондиционирования воздуха;
42.99 Строительство прочих инженерных сооружений, не включенных в
другие группировки;
35.12 Передача электроэнергии и технологическое присоединение к
распределительным электросетям;
35.30.5 Обеспечение работоспособности тепловых сетей;
42.21 Строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и
водоотведения, газоснабжения;
42.22.1 Строительство междугородних линий электропередачи и связи.
Линейная структура управления является наиболее приемлемой для ООО
«АРДИСТРОЙ», так как используется, в основном, малыми и средними
предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии
широких кооперационных связей внутри организации.
Генеральный директор
канцелярия
секретарь
АУП
Бухгалтерия
Служба
коммерческого
директора
Служба начальника
производства
Служба
логистики
Отдел
кадров
главный
инженер
Главный
бухгалтер
Коммерческий
директор
Старший
мастер
Директор по
логистике
Начальник
отдела
кадров
инженер по Заместитель менеджер
охране
главного
по
труда и ТБ бухгалтера продажам
начальник
ремонтно-
механичес-
кого
участка
Зав.складом
грузчики
инспектор
по кадрам
специалист
по
экономии-
ческой
безопаснос-
ти
бухгалтер
экономист
по труду и
заработной
плате
Зав.тран-
спортным
участком
водители
слесари-
ремонтники
начальник
ремонтно-
энергети-
ческого
участка
электрогазо
сварщики
элетромонтеры
слесари-
сантехники
слесарь КИП и
А
менеджер
по закупкам
Организационная структура управления представлена на рис.2.1.
Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «АРДИСТРОЙ»
Генеральный директор организации руководит, в соответствии с
действующим законодательством, хозяйственной и финансово-экономической
деятельностью ООО «АРДИСТРОЙ»; организует работу и эффективное
взаимодействие всех структурных подразделений; проводит анализ
деятельности организации, принимает меры по своевременной корректировке её
результатов, выявляя резервы увеличения прибыли.
В таблице 2.1 приведены основные показатели эффективности
деятельности ООО «АРДИСТРОЙ» в динамике за три года.
Динамика показателей эффективности
ООО «АРДИСТРОЙ», тыс.руб.
Таблица 2.1
Показатель
2020 г.
2021г.
2022г.
Прибыль (убыток) от продаж
51022
50031
48515
Прибыль (убыток) до налогообложения
45041
44504
46957
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
35042
34647
37398
Выручка от продажи товаров, продукции, работ
190233
179046
220437
Полная себестоимость
92365
92365
133495
Среднегодовая стоимость имущества
196835
175746
243466
Среднегодовая стоимость собственного капитала
100099
106958
144460
Численность персонала
69
66
68
Рентабельность фондов (с чистой прибыли отчетного
периода)
17,8
19,7
15,36
Рентабельность собственного капитала (с чистой
прибыли отчетного периода)
35,01
32,39
25,89
Рентабельность продаж (с прибыли от продаж)
26,8
27,9
22,01
Фондоотдача
1,7
1,41
2,7
Производительность труда
4877,769
4973,5
5800,974
Постоянная часть фонда оплаты труда
1490
1620
1748
Фондовооруженность
5047,051
4881,833
6407
Анализ коэффициента рентабельности активов показывает, что в 2020 г.
Организация на 1руб. получила 17,8 руб. прибыли с активов, в 2021 году
организация на 1руб. своих активов получала 19,71 руб. прибыли, а в 2022 году
организация на 1 руб. своих активов получало 15,36 руб. прибыли.
Из этого следует, что организация эффективно управляет своими
активами.
При анализе коэффициентов рентабельности собственного капитала
следует, что в течение периода значение этого показателя улучшилось. Это
было связано с ростом суммы собственного капитала организации (рост
нераспределенной прибыли). Рентабельность собственного капитала составила
в 2020 г. – 35,01, в 2021 г. – 32,39, в 2022г. – 25,89.
Снижение говорит о том, что собственный капитал используется менее
эффективно.
Значение показателя рентабельности продаж снизилось.
Так, на конец 2021 г. года значение составило 27,9 процентов, а на конец
2022 г. – 22,01 рубля, то есть организация стала получать меньше прибыли с
каждого проданного товара, что было связано со снижением прибыли от продаж.
Рост производительности труда персонала ООО «АРДИСТРОЙ»
опережает рост заработной платы, что является позитивным фактором.
Не смотря на сложные макроэкономические условия ООО
«АРДИСТРОЙ» удалось сохранить потенциал для дальнейшего развития.
Рост показателя фондовооруженности при одновременном росте
производительности труда, говорит об эффективности использования
организацией своих ресурсов.
2.2.
Качественный и количественный анализ персонала
Списочная численность – это численность персонала организации на
определенный календарный день месяца. В нее включаются все работники, с
которыми заключены трудовые договоры, включая временных и сезонных.
Причем не только те, кто фактически отработал этот день, но и те, кто
отсутствовал на работе, например, был в командировке, на больничном, в
отпуске (в т. ч. за свой счет) и даже прогулял работу (полный перечень см. в п.
79 указаний Росстата).
Проанализируем состав и структуру персонала ООО «АРДИСТРОЙ».
Наглядно динамика численности персонала за 2020-2022 гг. отражена в
таблице 2.2.
Таблица 2.2
Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «АРДИСТРОЙ»
Категории персонала
2020г.
2021г.
2022г.
Изменение, (+/
Кол-во,
чел.
Уд.вес,
Кол-во,
чел.
Уд.вес,
Кол-во,
чел.
Уд.вес,
чел
%
Всего работающих, в т.ч
69
100,00
66
100
68
100
-1
98,55
а) руководители
1
1,45
1
1,52
1
1,47
-
-
б) специалисты
16
23,18
21
31,81
25
36,76
+9
156,25
в) рабочие
52
75,37
44
66,67
42
61,77
-10
80,77
Для наглядности представим полученные данные на следующем графике
(рис.2.2).
Рисунок 2.2 – Динамика структуры персонала, чел.
В результате проведенного анализа становится ясно, что численность
работников ООО «АРДИСТРОЙ» в 2022 году в целом снизилась на 1 чел. При
этом, снижение числа персонала произошло за счет снижения численности
рабочих на 10 чел., увеличение численности специалистов на 9 чел. произошло
за счет необходимости привлечения высококлассных
специалистов. Наибольшую долю в структуре персонала в 2022 году занимают
рабочие – 61,77%.
Проанализируем показатели движения трудовых ресурсов, данные
сведем в табл.2.3.
60
50
40
30
руководители
рабочие
10