13
1.2. Типология организационных структур управления и их влияние на
специфику деятельности организации
Современная теория менеджмента выделяет типологию управления
организациями по таким двум направлениям: бюрократический и
органический.
Подобные структуры в своей основе разные, имеют свои особенности и
отличительные черты, которые дают возможность их использования и
определять перспективы их развития
Общеизвестно, что первым сформировалось бюрократическое
направление, основателем которого считают Макса Вебера. Он описал и
предложил модель рациональной бюрократии нормативного характера,
которая коренным образом изменила ранее действовавшие коммуникации,
отчетную документацию, заработную плату, отношения на производстве,
структуры работы. Суть этой модели состоит в том, что предприятие
представляется как «организованная организация», в которой предъявляются
жесткие требования, как к персоналу, так и к структурам, в границах которых
она осуществляет свою деятельность.
Фундаментальными положениями концепции нормативной модели
рациональной бюрократии являются:
- особенности использования квалифицированных специалистов в
пределах определенной должности в условиях наиболее рационального
разделения труда;
- контроль со стороны вышестоящего уровня над нижестоящим, то есть
четко выстроенная иерархичность управления;
- обеспечение однородности выполнения менеджерами своих задач и
обязанностей за счет наличия формальных правил и норм;
- формирование духа обезличенности при выполнении должностными
лицами своих обязанностей и осуществления прав, которыми они наделены;
14
- не субъективные оценки, а соответствие квалификационным
требованиям к данной должности должны служить причиной найма на
работу.
Организационные структуры управления по бюрократическому типу
наиболее эффективны в крупных компаниях, в которых нужно добиваться от
подчиненных слаженной работы всех подразделений, рабочих мест и служб,
обеспечивающих выполнение единой цели субъекта хозяйствования.
Эти организационные структуры управления дают возможность
мобилизовать человеческий потенциал и организовать труд людей при
выполнении сложных задач в проектной деятельности, в крупносерийном и
массовом производстве. Тем не менее, организационным структурам
управления бюрократического типа свойственны недостатки, особенно в
современных условиях. В первую очередь, как отмечает Виханский О. С.,
такой тип структуры управления не дает развития человеческого потенциала,
как труженика, ибо в таких условиях используется только какая-то его часть,
которая соответствует характеру и стилю выполняемой работы[10].
Также к недостаткам управленческих структур бюрократического типа
можно отнести слабую управляемость процессов изменений связанных с
совершенствованием их работы
Основными видами бюрократических структур управления являются
следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-
штабная, дивизиональная.
Наиболее распространенной является линейно-функциональная
структура управления, до сих пор широко используемая компаниями всего
мира.
Линейно-функциональный характер определяется взаимодействием
функционального штаба с производственными структурами напрямую,
минуя непосредственное руководство.
Такое построение структуры организации опирается на четкое
иерархическое построение служб предприятия с учетом особенностей
15
управления каждой функциональной подсистемы предприятия. Пример
линейно-функциональной структуры отображен на рисунке 2.
Рис.2. Схема организационной структуры линейно-функционального типа
Линейно-функциональная структура и структура управления,
созданная по тому же типу, отличается рядом преимуществ, к которым
относят:
1) управленческие решения оптимизированы по подразделениям и
категориям работников;
2) высший менеджмент может эффективно распоряжаться своим
рабочим временем;
3) высокая эффективность работы менеджеров линейного звена;
К недостаткам организационной структуры предприятия и структуры
управления по линейно-функциональному типу можно отнести:
1) несколько размыты рамки ответственности, в связи с тем, что у
разработчика управленческого решения ограничена возможность реализации
его в жизнь;
2) инертность в ответе на динамично изменяющуюся внешнюю среду;
Генеральный директор
Производственные
структуры
Структуры сбыта и
снабжения
Функциональный
штаб
Исполнительные
структуры
Исполнительные
структуры
Структуры штаба
Исполнительные
структуры
Исполнительные
структуры
16
3) возможность конфликтов между основными и функциональными
структурами;
4) формализация правил деятельности и сотрудничества между
структурными единицами;
5) чрезмерная централизация за счет сильно выстроенной вертикали
власти.
Также стоит отметить, что линейно-функциональная структура в
настоящее время является наиболее характерной для предприятий малого и
среднего типа с выстроенной жесткой вертикалью власти по иерархическим
уровням управления. Такая система ориентируется в управлении на
методологию администрирования.
Дивизиональная (или отделенческая) структура управления (рис. 3) -
наиболее распространенная форма организации управления современной
фирмы, где все бизнес процессы поставлены на промышленную основу.
Сущность работы дивизиональной структуры состоит в том, что
самостоятельные единицы компании несут полную ответственность за весь
комплекс производства и реализации однородного продукта или услуги либо
полностью отвечают за финансово-хозяйственную результативность.
Практическая деятельность подсказала, что наибольшие преимущества
дивизиональной структуры проявляются там, где важным фактором
производства считается техника и технологии. Бюрократические
структуры управления в настоящее время являются самыми
распространенными и относительно стабильны во времени.
17
Рис. 3. Макет дивизиональной структуры
Хотя в нынешних условиях, когда предприятие осуществляет свою
финансово-хозяйственную деятельность в период кризиса, бюрократические
структуры управления позволяют жестко мобилизовать все ресурсы для
сохранения устойчивого положения на рынке и поддержание достойного
уровня конкурентоспособности. Но и такая система управления тормозит
развитие предприятия. Поэтому надо искать новые подходы к формированию
организационной структуры управления предприятием.
В отличие от бюрократического, организационные структуры
управления органического типа возникли не так давно, и своим появлением
обязаны бизнесменам, для которых важным признаком организационной
структуры управления должна быть гибкость, и адаптивность как ответ на
динамические изменения внешней среды во времени[9].
Руководитель предприятия
Подсистема
производства
Подсистема
маркетинга
Подсистема
финансов
Подсистема
персонала
Отделение по
производству
продукта А
Отделение по
производству
продукта В
Отделение по
производству
продукта С
Технология
Производство
и снабжение
Маркетинг
Бухгалтерия
Технология
Производство
и снабжение
Маркетинг
Бухгалтерия
Технология
Производство
и снабжение
Маркетинг
Бухгалтерия
18
Стоит отметить эффективность такого подхода, несмотря на
небольшой срок апробации таких организационных структур управления. В
первую очередь, это обуславливается тем, что организация уже не имеет
признаков «организованной организации», которая работает как часовой
механизм.
Наоборот, такое устройство организационной структуры должно
способствовать радикализации изменений, тем самым обеспечивая высокий
уровень адаптивности. Постепенно вырисовывается иной тип организации
управления, в которой импровизация ценится выше, чем планирование[22].
Организационная структура управления такой организации
предполагает в первую очередь использование возможностей, чем
ограничений, предпочитает поиски новых путей и управленческих решений,
а не следование догмам и нормам.
Организация, построенная по такому типу, предполагает больше
споров и дискуссий, накал управленческой борьбы, чем умиротворенность,
поощряя противоречия и сомнения, не принимая на веру весь комплекс
решений руководства.
Разновидностями органического типа структур управления являются
проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации
управления.
Особенности адаптивной структуры управления состоят в том, что
формализация правил и процедур ослаблена, многие процессы
децентрализованы, небольшие уровни иерархии с одновременной гибкостью
структуры и широкой ответственностью каждого специалиста.
В настоящее время наиболее распространенным являются проектные и
матричные организационные структуры управления.
Проектная структура характерна тем, что формируются временные
управленческие органы под решения конкретной задачи. Формируется
команда высокопрофессиональных и квалифицированных специалистов с
19
целью осуществления какого-либо проекта, после осуществления которого,
команда расформировывается.
Макет матричной структуры отображен на рисунке 4.
В матричной структуре управления сотрудники команды проекта
имеют двойственный характер подчинения – непосредственно руководителю
проекта и руководителям хозяйственных единицы, в которых они
осуществляют свою деятельность на постоянной основе. Руководитель
проекта наделяется проектными полномочиями.
Рис. 4. Один из макетов матричной структуры
Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми
деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта
определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее
руководство. Основной недостаток матричной структуры управления - ее
сложность.
1.3. Методы оценки систем управления организации и основные
направления их совершенствования
Руководитель предприятия
Руководитель предприятия
Руководитель предприятия
Руководитель предприятия
Структурные подразделения
Структурные подразделения
Структурные подразделения
20
Эффективность производственной и организационно-экономической
деятельности практически в основном зависит от управленческой
деятельности по всей цепочке его функционирования.
Сущность эффективности управленческой деятельности также состоит
в сравнении затрат и результатов деятельности. Иными словами получить
высокие результаты при минимальных затратах
Эффективность управления организацией состоит не только в
оптимизации ее функционирования, но и качеством работы всего
управленческого комплекса.
Эффективность управления находится под воздействием ряда
факторов, которые можно систематизировать в соответствии с разными
признаками
Например, по содержанию различают такие факторы[30]:
- организационные – четкий функционал в разделении труда,
оптимальные технологии подбора и расстановки персонала, рациональная
структура управленческого аппарата, трудовая дисциплина,
соответствующий документооборот;
- экономические – составляют систему материальной ответственности
и материального поощрения;
- технические – заключается в технической культуре, возможностями в
использовании техники и технической оснащенностью управленческого
труда;
- физиологические - включают санитарные и гигиенические условия
труда;
- психолого-социальные – авторитет руководителя, нематериальное
стимулирование, межличностные отношения;
По форме влияния различают факторы:
- прямого влияния, оказывающие прямое действие на эффективность
управленческой деятельности;
21
- косвенного влияния, которые не имеют прямого влияния на
деятельность организации, но тоже важны, к примеру, психолого-моральный
климат в коллективе, стиль управления и другие;
По продолжительности влияния можно выделить факторы длительного
и кратковременного влияния.
По степени формализации факторы, влияющие на эффективность
управления, могут быть разделены на такие, которые могут быть
выражены количественно, и на неизмеримые. Количественно измерить
можно, например, уровень технического оснащения управленческого труда,
интенсивность информационных потоков и пр. В то же время такие факторы,
как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и
ряд других, не подвергаются количественному измерению и не могут быть
формализованы.
Система показателей оценки эффективности управления организацией
основывается на сопоставлении полезных результатов деятельности
организации с затратами на осуществление управленческой деятельности.
Затраты на управление состоят из таких расходов[34]:
- на оплату труда;
- на технику управления;
- на организацию и обеспечение управления;
- накладных расходов.
Уровень этих расходов в динамике может служить показателем
абсолютной эффективности управления. Однако о настоящей экономической
эффективности управления можно говорить тогда, когда затраты на
управление не изменились, а качество управления улучшилось, или затраты
на управление увеличились, но еще в большей степени улучшилось качество
управления.
Наиболее распространенным показателем эффективности управления
(Е
у
) является отношение общего или конечного результата производства (Р
к
)
к совокупным затратами на управление (В
у
):
22
Е
у
= Р
к
: В
у
(1)
Этот показатель может приобретать разное содержание, в зависимости
от того, какая величина выступает как общий результат деятельности
организации - объем производства, объем реализации или сумма прибыли.
Другим широко употребимым показателем эффективности системы
управления является отношение общего результата деятельности к
количеству работников аппарата управления (Ч
уп
):
Е
у
= Р
к
: Ч
уп
(2)
Другие количественные показатели эффективности системы
управления также могут дать представление о его влиянии на
результативность деятельности организации, например[29]:
- соотношения темпов изменения общего результата хозяйствования и
темпов изменения расходов на управление;
- доля заработной платы работников аппарата управления в
себестоимости продукции (услуг) и темпы изменения этого показателя.
Экономию живого и овеществленного труда аппарата управления как
критерий эффективности менеджмента характеризует:
- доля управленческого персонала в общей численности промышленно-
производственного персонала организации и темпы ее изменения;
- сокращение продолжительности выполнения управленческих
процедур,
- уменьшение непроизводительных затрат, времени работников,
аппарата управления и т.п.
Однако результативность и эффективность управления зависит от
системности и слаженности действий работников служб и подразделений, от
рационального распределения между ними полномочий и обязанностей, от
степени совершенства управленческих процедур и т.п. Учитывая это для
оценивания эффективности деятельности работников аппарата управления,