63
Рис. 18. Схема управленческих действий сопровождения
снабженческих операций
С этой целью передается часть функций снабжения предприятиям
поставщикам. Придется открыть свою базу данных поставщикам, в рамках
автоматизации бизнес-процессов. Такие действия позволят обойтись без
официальной переписки и связанных с ней затрат времени. Теперь фирмы-
поставщики самостоятельно обеспечивают предприятие необходимыми
ресурсами в нужные сроки, поскольку и график работы и потребности
предприятия им известны, в том числе за счет размещения заявки на сайте
компании.
В результате чего удастся:
- снизить затраты на снабжение;
- избавиться от трудоемкой переписки;
- более эффективно использовать персонал предприятия;
- сократить рабочее время персонала для проведения отчетных действий;
- экономить ресурсы;
- расширить возможности взаимодействия с поставщиками.
Заявка
Директор
Структуры сбыта и
снабжения
Реализация заявки
Бухгалтерия
Экономический
отдел
Контроль
Отчет
64
Результатом таких нововведений будет значительное упрощение
бизнес процесса снабжения предприятия и как результат возможность
оптимизировать всю финансово-хозяйственную деятельность.
В случае проведения аутсорсинга бизнес-процесса снабжения
предприятия, организационная структура предприятия изображена на
рисунке 19, где она представлена уже в модифицированном виде.
Рис. 19. Организационная структура ООО ВКП «Сигнал-Пак» после
проведения предлагаемых мероприятий
На рисунке 19 видно, что в структуре предприятия отсутствует отдел
материально-технического снабжения. Контрольные функции по
материально-техническому снабжению будет выполнять менеджер
коммерческого отдела.
Технический
директор
Конструкторское
бюро
Отдел
электроники
Коммерческий
директор
Коммерческий
отдел
Департамент
маркетинга и
продаж
Отдел
Маркетинга
Отдел Продаж
Заместитель
директора по
производству
Отдел наладки и
сервисного
обслуживания
Отдел подготовки
производства
Сборочно-
монтажный цех
Финансовый
директор
Бухгалтерия
Отдел кадров
Генеральный директор
предприятия
65
Таким образом, бизнес процесс снабжения предприятия изменился в
результате аутсорсинга. То есть полностью изменилась философия и
подходы к этому процессу. Предприятие существенно снизило свои затраты
по снабжению, и, практически процессом снабжения занимаются
поставщики самостоятельно, используя базу данных предприятия.
Можно отметить, что в процессе аутсорсинга произошла
реструктуризация предприятия, которая выражается в изменении его
организационной структуры в сторону передачи части управленческих
функций стороннему предприятию – аутсорсеру.
Далее - совершенствование методологии начисления премиальных
выплат и заработной платы. Расчет проведем на условном примере, с
условными цифрами.
Исходя из возможностей оплаты труда в ООО ВКП «Сигнал-Пак» для
группы работников формируется фонд оплаты труда ФОТ
max
– 2550 тысяч
рублей и ФОТ
min
– 2220 тысяч рублей.
Далее приведем схему бальной оценки, по которой будет оцениваться
каждый сотрудник. На примере показано максимальное количество баллов,
которые может получить работник в процессе оценивания. При этом стоит
отметить, что такая бальная система может быть увязана с деловой оценкой
персонала и иметь решающее значение при выводах о качестве потенциала
каждого работника и эффективности его отдачи.
К примеру:
- выполнение дополнительных указаний менеджера – 10 баллов;
- выполнение распорядка работы – 5 баллов;
- стремление к улучшению своих профессиональных качеств - 12
баллов;
- активность в общественном секторе 4 балла;
- выполнение требований дисциплинарного кодекса работника
предприятия – 16 баллов;
- рабочее качество – 20 баллов;
66
- экономия – 10 баллов;
- предупреждение конфликтных ситуаций – 5 баллов;
- отсутствие замечаний со стороны линейного менеджера – 8 баллов;
- уход за рабочим местом – 5 баллов;
- выполнение распоряжений линейного менеджера – 5 баллов.
В итоге, сумма баллов равна – 100. Это максимальная оценка.
После того, как работнику выставлена оценка по каждому пункту,
находится общая сумма баллов и выводится конечный результат, за
определенный период времени. В нашем случае – это – 99, 94, 97, 98, 93.
А
общ
= (А
1
+...+А
n
), где (3)
А
общ
– общая бальная оценка;
А
1
– бальная оценка работника.
А
общ
= 98 + 93 + 97 + 90 + 97 + 94 = 569 балла – это общая бальная
оценка коллектива равная сумме баллов каждого.
Дальше, в соответствии с формулой:
Б = ФОТ
min
/ (А
1
+...+А
А
); (4)
Б – вес каждого балла;
ФОТ
min
– минимальный.
Определяем вес каждого балла в денежном выражении (Б). Берем
минимальный фонд заработной платы и делим его на общую бальную оценку
всего коллектива и на 12 месяцев. Тем самым получаем стоимость одного
балла. Б = 2220000 : 569 : 12 = 325 руб. (12 - месяцев) - величина
стоимости одного балла в денежном выражении.
Далее, рассчитываем величину базового оклада:
О
б
= БО × А, (5)
О
б
– базовый оклад;
БО – оценка в баллах каждого работника;
А – стоимость одного балла.
98 + 93 + 97 + 90 + 97 + 94
67
В результате этих расчетов получаем базовый месячный оклад
работника (руб.).
1) 98 × 325= 31850;
2) 93 × 325= 30225;
3) 97 × 325 = 31525;
4) 90 × 325 = 29250;
5) 97 × 325 = 31525;
6) 94 × 325 = 30550.
Теперь можно провести расчет премиальных выплат.
Премиальный фонда рассчитывается как разница между минимумом и
максимумом фонда оплаты труда (2550 – 2220), который равен 330 тыс. руб.
В результате оценки персонала отдела продаж, получены следующие
результаты для премирования: 1 – 34; 2 – 45; 3 – 39; 4 – 29; 5 – 46; 6 – 42.
Общая сумма балов равняется – 235.
Дальше согласно формулы Б = ПФ / (А
1
+...+А
А
) определяем вес
каждого балла в денежном эквиваленте (Б).
Б = 330000 : 235 : 12 = 117 руб.
Теперь определяем размер премиальных выплат. Алгоритм расчета
подобный приведенному выше (руб.).
- Петров С.А. – 34 × 117 = 3978;
- Мамчуров С.В. - 45 × 117 = 5265;
- Степаненко Т.Л. – 39 × 117 = 4563;
- Гринкевич Л.Л.– 29 × 117 = 3393;
- Лобода С.М. - 46 × 117 = 5382;
- Трофименко Р.С. – 42 × 117 = 4914.
Результаты расчетов заносим в таблицу 3.2. Результаты расчетов
отраженные в таблице 3.2 показывают значительные изменения в заработной
плате сотрудников.
Таблица 3.2
Результаты расчета базовых окладов и премиальных работников
68
Часть сотрудников приобрела дополнительные средства. Наиболее
максимально получит дополнительное вознаграждение Степаненко Т.Л. –
1888 руб. Есть работники, которые существенно теряют, к примеру,
Гринкевич Л.Л.
Таким образом, можно констатировать тот факт, что происходят
коренные изменения в мотивационных подходах к начислению премиальных
и заработной платы. Если ранее, премиальные в основном опирались на
общую результативность предприятия, то теперь стал, виден вклад каждого
работника, в общее дело повышения эффективности финансово-
хозяйственной и экономико-организационной деятельности предприятия.
Необходимо также добавить, что по результатам деятельности за год,
данные могут трансформироваться, премиальный фонд может увеличиваться,
тогда предполагаемые цифры будут намного больше. То есть премиальный
фонд будет корректироваться.
Именно эти, вышеприведенные основания дают возможность перейти
на новую систему начислений премиальных выплат и заработной платы, где
основным показателем будет балл и общая бальная оценка, которая будет
выставляться каждому работнику и являться основой выплаты ему
денежного вознаграждения.
Далее, усовершенствование процесса деловой оценки персонала. Хотя,
процесс деловой оценки организован на достаточно высоком уровне, о чем
№
ФИО
Текущий
оклад на
предприятии
Расчетные данные по новой схеме
Изменения
Оклад
базовый
Выплаты
премиальные
Всего
1
Петров С.А.
35416
31850
3978
35828
+412
2
Мамчуров С.В.
35416
30225
5265
35490
+74
3
Степаненко
Т.Л.
34200
31525
4563
36088
+1888
4
Гринкевич Л.Л.
35416
29250
3393
32643
-2773
5
Лобода С.М.
36632
31525
5382
36907
+275
6
Трофименко
Р.С.
35416
30550
4914
35464
-48
69
показал анализ, тем не менее, хорошие организационные мероприятия не
могут полностью гарантировать качественную сторону проведения. Более
подробное рассмотрение порядка и правил проведения показало, что ряд
этапов проводится формально, в связи с чем затруднено достижение целей
деловой оценки и адресный характер ее проведения.
Кроме этого, недостаточно эффективно организован контроль за
выполнением предложений по результатам деловой оценки, что, несомненно,
снижает ее действие. Поэтому, предлагаем несколько дополнить схему
организации проведения деловой оценки центром контрольных процедур
(Приложение 3).
Этот центр будет работать на постоянной основе и основным заданием
его будет контроль над выполнением результатов деловой оценки, с
составлением ежемесячного отчета.
Считаем, что такой подход, даст возможность организовать работу по
деловой оценке персонала на системной основе, и позволит учитывать ее
результаты в текущей деятельности.
70
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
В результате, анализа системы управления предприятия, были
предложены мероприятия по совершенствованию системы в следующих
направлениях:
- реорганизация структуры управления предприятия;
- совершенствование методологии начисления премиальных выплат и
заработной платы совершенствование процесса деловой оценки персонала;
- совершенствование процесса деловой оценки сотрудников.
Считаем, что проведение всех перечисленных мероприятий в жизнь
даст возможность снизить негативное действие проблематики и
соответственно повысить эффективность системы управления предприятием,
которое будет выражаться в оптимизации и повышении показателей
организационно-экономической деятельности субъекта
предпринимательской деятельности и в конечном итоге укрепит
конкурентоспособность субъекта хозяйствования.
Такие нововведения позволят более эффективно использовать
потенциал хозяйственной единицы за счет ряда позиций, которые приведут к
улучшению ситуации и в конечном итоге позволят укрепить положение
субъекта предпринимательства на внешнем рынке и его уровень
конкурентоспособности.
Это станет возможным за счет:
- снижения затрат на управление в результате аутсорсинга процесса
снабжения;
- всемерного повышения дисциплины оказания услуг, ведь общий
уровень заработной платы будет определяться в соответствии с личным
вкладом каждого. Такое отношение к персоналу будет стимулировать его к
более эффективной работе. К тому же каждый будет стремиться повысить
квалификацию, так как это дает прибавку к зарплате. Соответственно
снизится текучесть кадров. Причем, такие изменения коснуться не только
рабочих, но всего менеджмента предприятия.
71
Для выявления эффективности предлагаемых мероприятий проведем
сравнение предполагаемых показателей после и до их внедрения. С той
целью формируем таблицу 3.3. За базисный год берем 2016, за проектный
2017.
Таблица 3.3
Анализ экономических показателей компании ООО ВКП «Сигнал-Пак»
после проведения мероприятий по совершенствованию системы
мотивации персонала (тыс.руб.)
Показатель
2016
Проектный
Отклонения
Абсол.
Относ.%
Основные средства
1368
-
-
-
Оборотные активы
51717
-
-
-
Запасы
38101
-
-
-
Дебиторская задолженность
13530
-
-
-
Кредиторская задолженность
9649
-
-
-
Выручка от реализации
106570
112482
5912
5,5
Себестоимость реализации
96788
95400
-1388
-1,4
Прибыль валовая
9782
17082
7300
74,6
Прибыль чистая
214
1088
874
408
Рентабельность предприятия
10,1
17,9
7,8
77,2
Рентабельность продаж
9,2
15,2
6
65,2
Анализируя данные таблицы 3.3 можно сделать ряд выводов.
Во-первых, исходили из того, что изменяются только те показатели,
которые в той или иной степени меняются под воздействием проводимых
мероприятий, остальные, которые не зависят от персонала остаются на том
же месте.
Таким образом, данные таблицы 3.3 говорят о том, что после внедрения
мероприятий по совершенствованию нематериальной мотивации персонала
экономические показатели предприятия значительно улучшаются.
Наблюдается снижение себестоимости на 1,4 % или в абсолютном
выражении на 1388 тыс. руб.
72
Повышается валовая прибыль на 74,6 %. Строим сравнительный
график изменения себестоимости продаж в 2016 и проектном году (рис. 20).
96788
95400
94500
95000
95500
96000
96500
97000
2016 2017
себестоимость
Рис. 20. Снижение себестоимости продаж в проектном году (тыс. руб.)
Чистая прибыль увеличивается на 408 %. Повышение чистой прибыли
происходит за счет повышения выручки, снижения себестоимости продаж и
повышения валовой прибыли.
Повышение выручки происходит на 5912 тыс. руб., что для
предприятия является достаточно существенным показателем. В процентном
отношении рост выручки составляет 5,5 %. В соответствии с этим
увеличиваются показатели валовой прибыли, которые составили в
абсолютном выражении 7300 тыс. руб.
Такая динамика этих показателей свидетельствует о повышении
эффективности деятельности компании, так как именно выручка, валовая и
чистая прибыль являются первичными индикаторами успешности
деятельности компании и повышения ее деловой активности на рынке. На
рисунке 21 отражаем в динамике изменения этих показателей.