53
Показатели
2013
2014
2015
2016
Отклонение
Темп
роста
+ -
%
Средняя численность персонала
123
124
125
110
-15
12
Поступило на работу
4
3
4
12
8
200
Выбыло по разным причинам
6
7
8
15
7
88
- по собственному желанию
6
7
7
15
8
114
- за нарушения трудовой
дисциплины
-
-
1
-
-1
-100
Коэффициент оборота по приему %
3,3
2,4
3,2
10,9
7,7
241
Коэффициент оборота по выбытию
%
4,9
5,6
5,6
13,6
8
143
Коэффициент текучести кадров %
4,9
5,6
5,6
13,6
8
143
Коэффициент общего оборота %
98,4
96,9
9,6
24,5
14,9
155
Коэффициент постоянности %
95,1
94,4
94,4
86,4
-8
-8,5
Данные таблицы 2.11 позволяют сделать ряд выводов. В первую
очередь это касается текучести кадров. Так как для бесперебойной работы
предприятия необходимы специалисты высокой квалификации, частая смена
которых может привести к срыву производственного процесса, что негативно
скажется на общей результативности, принимаем текучесть кадров
оптимальную для предприятия в пределах 5% (естественная текучесть).
Рассматривая данные (табл.2.11) можно сделать вывод о том, что
начиная с 2014 года, текучесть кадров растет, достигая своего пика в 2016
году, что составляет 13,6%. Рост по сравнению с 2015 годом в относительном
выражении составил 143%. Это достаточно опасная тенденция для
предприятия.
Далее рассмотрим еще ряд показателей, с помощью которых можно
оценить эффективность управления организацией. Данные расчетов
помещаем в таблицу 2.12.
Таблица 2.12
Показатели эффективности управления предприятием
54
Показатель
Расчет
Значения
2015
2016
Отклонения
абс.
отн.
1
2
3
4
Сумма чистой прибыли,
приходящейся на одного
работника аппарата управления,
тыс. р.
К
чп
= П
ч
/ Ч
ау
П
ч
- чистая прибыль
7
6,1
-0,9
-12,9
4. Коэффициент насыщенности,
определяемый отношением
численности работников аппарата
управления на 1 тыс. р. стоимости
продукции, услуг
К
фо
= Ч
ау
/С
т
0,036
0,035
-0,001
-2,8
5. Удельный вес работников
аппарата управления в общей
численности промышленно-
производственного персонала
Кч = Ч
ау
/Ч
ппп
Ч
ппп
- численность
промышленно-
производственного
персонала
0,29
0,32
0,03
10,3
7. Удельный вес заработной платы
работников аппарата управления в
себестоимости продукции
К
1зп
= Ф
зпау
/С
с
Фзпау - фонд
заработной платы
работников аппарата
управления
0,16
0,36
0,2
125
8. Удельный вес заработной платы
работников аппарата управления в
общем объеме зарплаты
промышленно-производственного
персонала
К
2зп
= Ф
зпау
/ Ф
зп
0,8
1,7
0,9
112
Данные таблицы 2.12 позволяют сделать ряд выводов.
Наблюдается снижение суммы чистой прибыли, приходящейся на
одного работника аппарата управления. Если в 2015 году она составляла 7
тыс. руб., то в 2016 году – 6,1 тыс. руб., темпы снижения составили 12,9 %. В
целом это негативная динамика, так как снижается прибыль организации при
практически неизменном количестве работников управления.
Коэффициент насыщенности имеет тенденцию к уменьшению. В 2015
году его величина составляла 0,036 пункта, а в 2016 его величина снизилась
на 0,035 пункта и составила в абсолютном выражении 0,001 пункта. Темпы
снижения составили 2,8 %. Это можно отнести к положительной динамике.
55
К негативной тенденции можно отнести увеличение удельного веса
управленцев в общей численности производственного персонала. Таким
образом, тем самым снижается эффективность управления при неизменной
численности работников управления.
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в
себестоимости продукции и удельный вес заработной платы работников
аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-
производственного персонала повышаются и значительно. Это крайне
негативно характеризует систему управления предприятием.
Выводы по второй главе.
В качестве объекта исследования выступает ООО ВКП «Сигнал-Пак»
расположенное по адресу: Россия, Екатеринбург, Дружининская, 5.
Анализ экономических показателей ООО ВКП «Сигнал-Пак» говорит о
том, что предприятие снижает производство продукции в связи со сложным
положением на рынке, вызванном экономическим кризисом и санкционным
давлением Запада. Тем не менее, предприятию удалось оптимизировать свою
деятельность, за счет снижения расходов и повышения эффективности
деятельности.
Анализ кадровых ресурсов показал, что предприятие обеспечено ими в
полном объеме, что отвечает особенностям производства и его объемам в
данных условиях хозяйствования. В 2016 наблюдаем снижение численности
персонала компании на 15 человек.
Организационная структура предприятия имеет линейно-
функциональный тип управления. В первую очередь, это определяется тем,
что можно четко выделить функциональные подразделения, которые
осуществляют часть своих полномочий, минуя непосредственное
руководство подразделений предприятия, тем самым оптимизируя
функциональные связи по всем подразделениям предприятия.
56
Организационная структура управленческого аппарата представляет
собой формализованное разделение труда по управлению
производственными процессами. Подразделения и участки, должностные
структуры идут в соответствии с функциональным предназначением и
особенностями работ. Выполнение функционального предназначения
подразделениями и должностными лицами соответствует их полномочиям,
мере ответственности и возможностями распоряжаться ресурсами.
Таким образом, структура предприятия и его структура управления в
современных условиях хозяйствования построена таким образом, что
позволяет всем управленческим звеньям и персоналу выполнять свое
функциональное предназначение в полном объеме.
Полномочия распределяются с высших уровней до низших, так
называемое вертикальное распределение. В этом случае, субъекты
управления расположенные ниже могут принимать решения в границах
своих полномочий, не согласовывая их с вышестоящим начальством или со
структурами располагающимися ниже.
Как результат такого распределения – формирование иерархии
полномочий в общей схеме управленческой структуры с установлением
рангов каждому участнику.
Однако в ООО ВКП «Сигнал-Пак» есть некоторая особенность,
связанная с действиями собственника предприятия. Ее суть состоит в том,
что собственник, делегирую полномочия своим подчиненным, одновременно
сохраняет их за собой, что дает возможность ему вмешиваться в процесс
управления нижестоящими звеньями. То есть в компании существует так
называемая система множественного подчинения и поглощения полномочий.
В системе управления предприятия большое значение имеют
экономические методы в управлении персоналом. К одним из них можно
отнести мотивацию персонала.
Система мотивации персонала на предприятии создана в рамках общей
системы управления персоналом хозяйственной единицы и соответствует
57
характерным чертам линейно-функциональной структуры предприятия и его
управления.
Анализ системы мотивации на предприятии показал, что система
премирования работников основывается на общих показателях финансово-
хозяйственной деятельности и не учитывает вклад каждого работника. Все
работники предприятия получают премию, независимо от личной
результативности, учет которой не ведется, поэтому нет возможности
выделить каждого в общей массе. Это также снижает эффективность оплаты
труда и его организации.
Анализ затрат на персонал показал, что общая масса затрат снижается,
так как снижаются экономические показатели. Однако затраты на
производственный персонал снижаются более существенными темпами, чем
на управленческий.
Общая производительность труда по предприятию проявляет
тенденцию к снижению. По сравнению с данными 2015 года снижение
производительности труда составило 60%. Производительность труда
рабочих также снижается. В 2016 году ее снижение составило 58%. Из чего
можно сделать выводы о снижении производительности труда рабочих, что
является негативным показателем для компании. Необходимо снижать
разницу между общей производительностью труда и производительностью
труда рабочих.
При общем снижении производительности труда, рентабельность
предприятия растет. Это говорит о том, что менеджменту удалось в условиях
кризиса найти методы оптимизации производственных процессов. Как
показывает анализ затрат на персонал, это в первую очередь осуществляется
за счет снижения себестоимости в части затрат на заработную плату, в том
числе и производственного персонала.
Деловая оценка персонала показала, что качество персонала за
последние годы снижается.
58
Негативной тенденцией в управлении предприятием можно считать
повышение текучести кадров, которая в относительном выражении в 2016
году составила 143%.
Показатели эффективности управления предприятием падают.
Наблюдается снижение суммы чистой прибыли, приходящейся на одного
работника аппарата управления. Коэффициент насыщенности имеет
тенденцию к уменьшению.
К негативной тенденции можно отнести увеличение удельного веса
управленцев в общей численности производственного персонала. Таким
образом, тем самым снижается эффективность управления при неизменной
численности работников управления.
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в
себестоимости продукции и удельный вес заработной платы работников
аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-
производственного персонала повышаются и значительно. Это крайне
негативно характеризует систему управления предприятием.
Таким образом, показатели эффективности управления предприятием
падают по всем показателям, кроме рентабельности, что говорит о
необходимости принятия безотлагательных мер по ее повышению.
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО ВКП «СИГНАЛ-ПАК».
3.1. Основные мероприятия по повышению эффективности управления
организацией.
Итак, в процессе анализа эффективности системы управления
предприятием, выявлен ряд недостатков, что предполагает разработку
мероприятий по совершенствованию системы управления. В целом это
касается повышения качества персонала, выявленное в результате деловой
оценки, мотивации персонала и снижение затрат на аппарат управления.
59
Предлагается, в качестве совершенствования системы управления
предприятием субъекта хозяйствования, провести следующие мероприятия:
1. Совершенствование процесса деловой оценки сотрудников;
2. Реорганизация структуры управления предприятия;
3. Совершенствование методологии начисления премиальных выплат и
заработной платы;
4. Усиление эффективности кадровой работы;
5. Совершенствование структуры системы мотивации персонала.
Данные варианты нуждаются в соответствующей оценке и определения
критериальной базы. В качестве критериев оценки выбираем:
- стоимость;
- временные рамки;
- степень риска;
- способность к управлению;
- восприятие перемен и другие дополнительные критерии.
Итак, имеем входные данные. Первое – предполагаемые изменения в
деятельности по реализации кадровой политики, а также критерии, с
помощью которых будет производиться оценка. Однако еще необходимо
оценить вес каждого критерия, в соответствии с субъективной оценкой
экспертов и обосновать такие веса в общей схеме оценки.
Эту работу необходимо также поручить экспертной группе, которая на
основе весовых характеристик каждого критерия определит наиболее
вероятный вариант развития событий. Далее приведем предполагаемый
вариант событий, оценки экспертной группы.
Итак, в нашем случае, наиболее весомое значение критериев отдается
таким как – стоимость и временные рамки. Нам известно, что основным
видом деятельности предприятия – изготовление упаковочного оборудования
для пищевой промышленности. Эта деятельность предполагает быструю
реакцию на изменения внешней среды. Поэтому этим критериям присвоен
наибольший ранг веса – по 35%.
60
Далее. Степень риска. Здесь ранг намного ниже. И это связано с тем,
что предприятие имеет длинную историю хозяйственной деятельности, опыт
и вес в своей среде. Поэтому степень риска минимальна.
По тем же причинам сделан выбор в сторону весового значения
следующего критерия – способность к управлению. Система, в целом
отлажена и действует не первый год и управляемость не потеряет.
Восприятие перемен и другие дополнительные критерии – получили
оценку в 5%. И это считаем правильным, ибо этот критерий не является
значительным для предприятия, хотя при определенных условиях может
сыграть негативную роль.
Данные для расчетов помещаем в таблицу 3.1.
Определяем интегральную оценку:
- вариант 1: (35×35) + (35×45) + (15×35) + (10×5) + (5×5) = 3400;
- вариант 2: (35×45) + (35×25) + (15×40) + (10×50) + (5×30) = 3700;
- вариант 3: (35×45) + (35×25) + (15×30) + (10×50) + (5×10) = 3450;
- вариант 4: (35×35) + (35×25) + (15×30) + (10×40) + (5×20) = 3050;
- вариант 5: (35×45) + (35×30) + (15×25) + (10×25) + (5×5) = 3275.
61
Таблица 3.1
Результаты проведенной оценки
Критерий оценки
Вес критерия, %
Варианты, (балл)
1
2
3
4
5
стоимость
35
35
45
45
35
45
временные рамки
35
45
25
25
25
30
степень риска
15
35
40
30
30
25
способность к управлению
10
5
50
50
40
25
восприятие перемен и другие
дополнительные критерии
5
5
30
10
20
5
Сумма
100
Из результатов расчетов, сделанных на основании данных таблицы
3.1 совершенно очевидно, что наиболее предпочтительным является вариант
2 - реорганизация структуры управления предприятия, затем вариант 3 -
совершенствование методологии начисления премиальных выплат и
заработной платы совершенствование процесса деловой оценки персонала и
вариант 1 - совершенствование процесса деловой оценки сотрудников.
1. Реорганизация структуры управления предприятием.
Ранее отмечалось, что затраты на управление растут более высокими
темпами, чем затраты на рабочий персонал. С целью снижения
управленческих затрат предлагаем отдать процесс снабжения предприятия в
руки профессиональных аутсорсеров.
Для начала рассмотрим схему бизнес-процесса снабжения предприятия
(рис. 17).
Таким образом, технология бизнес-процесса снабжения включает в
себя ряд последовательных операций, которые сопровождаются
контрольными и регистрационными действиями со стороны структур
управления.
62
Рис. 17. Технология бизнес-процесса снабжения
Что соответственно вызывает управленческие действия и составляет
управленческий бизнес-процесс по обеспечению действий структур
снабжения, схематично, который можно представить в виде схемы на
рисунке 18.
Как видим из рисунка 18, управленческая схема сопровождения
снабженческих процессов сильно перегружена контрольными действиями и
докладами вышестоящим руководителям с сильно выраженными обратными
связями. Поэтому и считаем, что возникает необходимость провести
аутсорсинг бизнес-процесса снабжения.
Оформление заявки
Расчет заявки
Уточнение
Информация
Проводка в
бухгалтерии и
экономическом отделе
Проверка расчетов
Регистрация
Отправка заявки
Подтверждение о
приеме
Согласование о
доставке
Доставка
Оформление в
бухгалтерии
Оформление в
экономическом отделе
Распределение по
объектам
Доклад с мест о
получении
Ежедневные отчеты