53
производства, эффективность контроллинговой деятельности на практике
будет более действенной при условии акцентированности на элементах
оперативного контроллинга. Этот фактор отмечается для обоснования отбора
адекватных инструментальных средств и доминирующих функций на
начальных этапах моделирования контроллинговой деятельности.
Концептуальная направленность контроллинговой деятельности
бесспорно заключается в обеспечении успешного функционирования
машиностроительного предприятия за счет информационной поддержки
рациональных управленческих решений, влияния этого деятельности на
повышение рациональности и эффективности его организационной
структуры. Именно поэтому мы придерживаемся точки зрения, что при
моделировании в основе контроллинговой системы следует предусмотреть
«согласования оперативных прогнозов со стратегическим планом развития
организационной системы; координацию и интеграцию оперативных плане
по бизнес-процессами; создание системы обеспечения менеджмента для
различных уровней управления ».
Действенность внедрения контроллинговой деятельности, как и
непосредственно целесообразен для производственного предприятия
содержание смоделированной конкретной концепции контроллинга, ее
эффективность обеспечивается постепенным вовлечением к контроллингу
всех функциональных подразделений предприятия. Такая координационный
функция контроллинга формирует синергетический эффект в процессах
обеспечения результативной деятельности, улучшение конкурентных
позиций предприятиями на рынке и завоевания его большей части,
приобретения инвестиционной привлекательности. С таких позиций служба
контроллинга должна иметь информационно-координационные
коммуникации со всеми структурными подразделениями предприятия,
которые в свою очередь должны предоставлять ей полную информацию по
своим сферам деятельности. Поэтому важным и необходимым является
54
«Понимание уместности постепенного введения контроллинга в
функциональные подразделения предприятия ».
Понятно, что основным условием эффективности контроллинговой
деятельности на предприятии является создание самодостаточной
контроллинга: «на больших предприятиях Германии создаются службы
контролеров ». Такое структурное подразделение эффективный прежде всего
с условием возможностей получения этой службой полной и достоверной
первичной информации от всех структурных подразделений предприятия.
Такое условие необходимо для того, чтобы на основе исследования всего
спектра информационных потоков и их системного обработки и анализа
предоставить руководству синтезированную информацию для обоснования
решений по взаимосвязанности стратегии, в обзорной перспективе во
взаимосвязи ее целей с содержанию и ориентированностью операционных
процессов.
На основе проведенного исследования по подразделениям ООО
«Кампина», выполняющих элементы функций контроллинга и установление
функциональных связей между подразделениями и их обязанностями
показано предлагаемую функциональную связь субъектов и объектов в
системе контроллинга и в процессе внедрения контроллинговой
деятельности.
С точки зрения более углубленной координационной функции
контроллинга плановый отдел обязан в детализированном формате
представлять составленные планы производства продукции. Таким образом в
системе контроллинга формируется базовая техническая информация,
которая подвергается последующему контролю с стороны службы
контроллинга (выполнение функций контроля).
Спланированные данные служба контроллинга проверяет на предмет
согласованности с производственными возможностями предприятия и
договорами поставки. Для уточнения этих показателей, их координации
55
между структурными подразделениями служба контроллинга сверяет их с
информационной базой.
Таблица 10
Функциональная связь субъектов и объектов контроллинга ООО
«Кампина»
Субъекты
контроллинг
а
Функциональная связь между
объектами контроллинга
Составляющие контроллинга
Планирование
Бюджетирование
Учет
Анализ
Мониторинг
Аудит
Контроллинг
Руководител
и
подразделен
ий
Соблюдение технологического
процесса производства,
качественных характеристик
продукции
*
*
*
*
*
*
*
Планово-
экономичес
кий
отдел
Установление цен на
реализованную продукцию,
планирование показателей
деятельности, анализ и прогноз
деятельности, мониторинг
текущей деятельности
*
*
*
*
Отдел
маркетинга
и сбыта
определение потенциальных
возможностей в завоевании
рынков сбыта, разработка и
контроль товарной, ценовой и
коммуникативной политики
*
*
Бухгалтерия
Реальность, законность и
целесообразность операций по
ведению хозяйственной
деятельности
*
*
*
*
*
Отдел маркетинга должен предоставлять детальную информацию о
потребителях продукции, то есть подтвердить обеспеченность выпуска
продукции заявкам на поставку. Традиционно контроллинга на больших
предприятиях оценивают конкурентную среду, а потому сведения о
конкурентах и внешняя рыночная среда (его ожидания) также
56
обеспечиваются службой контроллинга. На практике работники службы
контроллинга параллельно с отделом маркетинга проводят исследования,
анализ и оценку конкурентного сегмента рынка и учитывают прогнозы
такого типа при подготовке управленческих решений.
В практической деятельности ООО «Кампина» во многих случаях
функция контроля (в широком его понимании) остается важной
составляющей управленческой системы, и, соответственно, на наш взгляд,
эта функция должна быть такой же важной составляющей в процессах
контроллинговой деятельности. Контрольную функцию инструментария
контроллинга следует рассматривать как средство сопровождения
выполнения функциональными службами своих операционных задач с
проекцией на стратегические цели предприятия. В научных исследованиях
акцентируется на том, что «основным источником для осуществления
менеджерского контроля с целью прогнозирования деятельности
предприятия и принятия управленческих решений стратегического характера
является контроллинг ».
В системе контроллинга меняется сама природа контроля, прежде всего
его функция смещается от традиционного фиксирования и оценки
совершенных финансово-экономических операций, а в большей степени
направлены на оперативное отслеживание текущих событий, выявление
«слабых мест» и проблем: «На предприятия Германии функционируют
системы предварительной оговорки (контроль за существенными
показателями определенного участка предприятия) и таким образом
обеспечиваются координированный контроллингом непрерывный процесс ».
Кроме того, в некоторых зарубежных исследованиях и на практике
используют селективный содержание контроля (Контроль стратегической
ориентации), сочетая результаты предыдущего и текущего контроля
краткосрочных целей и стратегических ориентиров.
Необходимым условием повышения эффективности управления
финансово-экономической деятельностью машиностроительного
57
предприятия является не только правильное планирование само по себе, но
гораздо более действенным является планово-прогнозные процессы
встроенные в систему инструментов, обеспечивающих функции
менеджмента. Аналитические обзоры известных зарубежных корпораций и
анализ практической деятельности ООО «Кампина» свидетельствует о том,
что просчеты в планировании, из-за ограниченности прямых и обратных
связей с другими функциями менеджмента, является существенным
фактором влияния на понижение эффективности их функционирования
организационно экономического механизма в целом.
В настоящее время ООО «Кампина» функционирует в сложных и
меняющихся и слабопрогнозированных экономических условиях, а потому
осуществляют поиск эффективных механизмов планирования. Многие
отечественные исследователей крайне критически оценивают используемую
в современной практике функцию планирования в системе управления,
считая, что применяемые в этих процессах методы не соответствуют
современной практике ведения бизнеса ни по своей структуре, ни по способу
использования. Наиболее проблемным аспектом планирования как важного
средства в реализации стратегии и обеспечении операционной
результативности ООО «Кампина» является, недостаточный учет объективно
определенных внешних обстоятельств (Финансовых, экономических,
конъюнктурных, технико-технологических), а также чрезмерно автономный
характер этих процессов - отсутствие четкого и выразительного
позиционирования планирования в конкретно выбранном предприятием
базовом управленческом инструменте.
Для решения указанных проблем существует современный метод,
такой как разработка системы контроллинга на предприятии. Причинами
эффективности контроллинга, как метода повышения эффективности
оперативно-производственного планирования ООО «Кампина», является
повышение гибкости компании, ориентация на факторы внешней среды,
58
обязательность разработки стратегического видения и усложнения структуры
управления предприятием.
Разработаем систему оперативного контроллинга на ООО «Кампина».
Целями проекта будут:
- повышение эффективности управления предприятием;
- повышение управляемости бизнес-единиц;
- сокращение времени на принятие управленческих решений.
Внедрение системы контроллинга пройдет в несколько этапов,
представленных на диаграмме Ганта.
Схема концепции оперативного контроллинга представлена в
Приложении 2.
Таблица 11
Диаграмма Ганта
Мероприятия
Период 2019
Ответственный
март
апрель
май
1
квартал
2
квартал
3
квартал
1
квартал
2
квартал
3
квартал
1
квартал
2
квартал
3
квартал
Разработка концепции
и методологии
контроллинга на
предприятии
Ген.
директор
Создание службы
контроллинга
Ген.
директор
Организация системы
управленческого учета
Разработка и внедрение
бюджетного
управления
деятельностью
Ген.
директор
Внедрение процедур
контроля
Ген.
директор
Информатизация
контроллинга
59
После разработки концепции контроллинга, необходимо создать
службу контроллинга. Для ООО «Кампина» следует создать службу
контроллинга в виде рабочей группы. Служба контроллинга освещает
вопросы о расходах предприятия, периодически составлять развернутые
аналитические отчеты о деятельности каждого центра ответственности
предприятия, прогнозировать показатели финансово-экономического
состояния предприятия, как в целом, так и отдельных структурных
подразделений.
Кроме того, служба контроллинга проводит экономическую экспертизу
управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, определяет
методику планирования деятельности предприятия.
Важным вопросом в организации службы контроллинга является
вопрос автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Автоматизация дает возможность полноценного функционирования службы
контроллинга. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в
службе контроллинга свои, специфические, то в штате службы
целесообразно иметь специалиста, который будет отвечать за автоматизацию
контроллинговой работы[43].
Свою работу служба контроллинга должна начать с разработки и
внедрения отдельных элементов оперативного контроллинга. Как известно,
оперативный контроллинг определяет, насколько принимаемые решения,
относительно формирования целей, ресурсов и процессов на предприятии
будут способствовать повышению результативности, эффективности и
производительности работ, а также позволяет наметить пути развития
предприятия и избежать критической ситуации[43].
Итак, можно выделить основные задачи контроллинга в системе
управления предприятием:
1. Создание системы раннего предупреждения и реагирования на
недостатки в управлении текущими контроллинговыми мерами.
60
2. Ведение учета осуществленных контроллинговых мероприятий и их
результатов.
3. Оценка внедрения в систему управления достижений науки и
техники, передового опыта, прогрессивных форм и методов контроллинга.
4. Создание надежной системы прогнозирования изменения
финансовых процедур и возможности появления в связи с этим новых видов
финансовых нарушений.
Таким образом, система контроллинга будет представлять собой
рабочую группу, и состоять из трех человек.
Вторым мероприятием к внедрению, рекомендуется использование
процессно-ориентированной модели бюджетирования.
Важное значение в системе контроллинга предоставляется
бюджетированию (Краткосрочное и долгосрочное планирование).
Бюджетирование как функция финансового отдела ООО «Кампина», как,
впрочем, и непосредственно сам бюджетный процесс, внедрена в практику
предприятий недостаточно, без четко выраженной концепции. Бюджеты в
системе контроллинга обеспечивают координацию (отслеживание и
балансировки) всех факторов производства в разрезе цехов и
функциональных отделов для достижения ООО «Кампина» намеченной цели.
Следует подчеркнуть важность такого типа инструментального средства для
формирования рациональных управленческих решений, а также
обосновывается тот факт, что на этапе его внедрения необходимо четко
определить его функциональную роль и имплементацию в основной
экономический инструментарий (контроллинговую деятельность с акцентом
на ее координационный функцию в системе управления). На этапе
моделирования контроллинговой деятельности по процессов
бюджетирования, по сути, речь идет о «Комплексном исследовании
предприятия, что позволяет в каждом подразделении выявить процессы,
которые будут задействованы при внедрении концепции бюджетного
управления » [41].
61
Процесс бюджетирования привлечения средств сочетает
управленческий цикл планирования и контроля, обеспечивает финансовое
равновесие предприятия в ходе его стратегического развития.
Темпы развития определяются, во-первых, финансовой устойчивостью
предприятия, представляет собой свойство экономической системы так
реагировать на изменения (воздействие внешней среды, финансового
кризиса), чтобы не только генерировать факторы, которые обусловливают ее
уравновешенное состояние, но и обеспечивать дальнейшее развитие.
Во-вторых, финансовая эластичность рыночных методов привлечения
средств позволяет вести рационалистическую политику в формировании
финансовых ресурсов предприятия и способствует внедрению инноваций для
научно-технического перевооружения предприятия.
Эффективность бюджетирования привлечением средств обусловлено
синхронизацией денежных потоков поступлений и выплат в процессе
управления привлечением средств, поддержкой постоянной
платежеспособности предприятия и рациональным и оптимальным
использованием собственных финансовых ресурсов, которые формируются
из внутренних источников.
В процессе бюджетирования достигают оптимизации денежных
потоков, то есть такого соотношения между входными и выходными
денежными потоками, между направлениями и условиями привлечения и
использования денежных потоков, которое позволяет минимизировать
затраты на привлечение средств и обеспечить их эффективное направление в
производственно-хозяйственной деятельность.
Контроль является базой для выявления причин отклонений и
определения слабых мест на предприятии. Как уже отмечалось,
привлеченные средства не поступают на предприятие хаотично.
Привлечение является тщательно продуманным и контролируемым
процессом, поэтому, осуществляя бюджетирования, следует ориентироваться
на три основные фазы обращения средств на предприятии - поступления,
62
размещения, использование. Каждой фазе из этих фаз обращения средств
присущи определенные управленческие решения, обусловливают
эффективность следующей фазе. В частности, на фазе поступления
привлеченных средств надо определить стоимость привлечения и возможные
риски. То есть предприятию необходимо выявить все возможные потери и
расходы. Для производственно-хозяйственной деятельности весомыми
являются управленческие решения, касающиеся своевременного направления
средств. То есть, если предприятие привлекает определенный объем средств
для осуществления проекта, важно продумать и спланировать полноценное
финансирование всех этапов реализации проекта, чтобы средства поступали
своевременно и в полном объеме.
То есть на предприятии контролируют своевременность расчетов за
пользование средствами, правильность их использования и оценивают
эффективность общего процесса привлечения.
Формирования подсистем бюджетирования и бюджетного контроля
направлено на обеспечение соответствия системы бюджетного управления
специфике самого объекта управления привлечением средств - оптимизацию
входных и выходных денежных потоков полученных финансовых ресурсов.
среди главных в подсистеме управления можно выделить такие мероприятия,
как выявление необоснованных расходов в процессе привлечения средств,
выделение избыточных операций дублирующихся совершенствования
организации привлечения средств с целью достижения экономии ресурсов на
их реализацию, разработка мероприятий по повышению результативности
направления привлечения средств и тому подобное.
Алгоритм формирования бюджетной модели процессно-
ориентированного бюджетирования на основе бюджетов бизнес-процессов,
структурированных по аналитическим разрезам (таблица 12).