43
Глубина предполагает разновидности предложений каждого
отдельного товара в рамках ассортиментной группы.
Глубина ассортимента в 2017г. равна 412ед., в 2018г. 487 ед. То есть в
2018г. организация углубила свой ассортимент.
Коэффициент широты был рассчитан по формуле:
Кш = Шд./Шбаз. (5),
где, Шд – широта действительная – фактическое количество
номенклатурных групп и наименований; Шбаз. – широта базовая – базовое
количество видов (конкуренты); Шбаз. = 39ед.
Кш в 2017г. = 34ед/39ед = 0,87
Кш в 2018г. = 34ед/39ед = 0,87
Широта в целом по всему ассортименту в 2017г. по сравнению с
предыдущим годом не изменилась.
Коэффициент глубины был рассчитан по формуле :
Кгл.= Гл.д./Гл.баз. (6),
где, Гл.д.- глубина действительная – фактическое наличие
разновидностей товара; Гл.баз. – количество разновидностей товаров
конкурентов; Гл.баз. = 983ед.
Кгл. в 2017г. = 412/983 = 0,42
Кгл. в 2018г. = 487/983 = 0,50
Коэффициент глубины в 2017 году увеличился по сравнению с
предыдущим годом и приблизился к оптимальному значению.
Коэффициент устойчивости был рассчитан по формуле:
Ку = У/Шбаз. (7),
где, У - количество видов и наименований товаров, пользующихся
устойчивым спросом; Шбаз –широта базовая.
Итак, устойчивым спросом пользуются 29 наименований.
Ку в 2017г. = 28ед./39ед.= 0,72
Ку в 2018г. = 29ед./39ед.= 0,74
В 2018 году коэффициент приблизился к оптимальному. Установлено,
44
что оптимальный коэффициент устойчивости ассортимента для
специализированных организаций равен 0,75.
Коэффициент новизны был рассчитан по формуле :
Кн = Н/Гл.баз. (8),
где, Н – кол-во новых видов и наименований товаров; Гл.д. – глубина
действительная.
Кн = 75ед/487ед=0,15
2.3. Оценка эффективности управления запасами предприятия
На сегодняшний день в ООО «Кампина» планирование
производственных запасов ведется на основе анализа данных предыдущих
лет. Такой метод планирования является неэффективным, он не учитывает
изменения на рынке, не дает возможности предприятию быть гибким и
подстраиваться под современные тенденции рынка, расширять целевые
сегменты, качественно удовлетворять потребности целевых клиентов.
Проведем анализ структуры затрат предприятия ООО «Кампина»,
представленный в таблице 8.
Таблица 8
Состав затрат организации ООО «Кампина» за 2016 – 2018 год, тыс. руб.
Экономические показатели
2018
2017
2016
Отклонение
2018/2016
Отклонение
2018/2017
Материальные затраты, тыс. руб.
24 235
24 162
14 112
10123
73
Затраты на оплату труда, тыс.
руб.
228598
208872
146313
82 285
19726
Прочие затраты, тыс. руб.
152399
105915
9400
142 999
46484
Исходя из показателей, представленных в Таблице 8, можно
утверждать, что в исследуемом периоде возрастает объем материальных
затрат за счет роста объема выручки, затраты на оплату труда также
увеличиваются. Все остальные показатели деятельности имеют
положительную динамику.
45
Рис. 6. Оценка затрат предприятия, тыс. руб.
Исходя из Рисунка 6, можно сказать, что наибольшую стоимость затрат
в исследуемом периоде составляют затраты на оплату труда. Следует также
отметить, что этот показатель растет в исследуемом периоде, что связано в
первую очередь с ростом объемов деятельности предприятия, а также с
ростом инфляции.
Таблица 9
Анализ показателей эффективности материальных ресурсов ООО
«Кампина» за 2016-2018 гг.
, тыс. руб.
Показатель
Значение показателя,
тыс. руб.
Абсолютное изменение
показателя
2018 г.
2017 г.
2016 г.
2018/2016
2018/2017
1
2
3
4
5
6
Выручка от реализации, тыс. руб.
429 278
356 862
195933
233345
72416
Материальные затраты, тыс. руб.
24 235
24 162
14 112
10123
73
Материалоемкость
0,06
0,07
0,07
0
0
0
50000
100000
150000
200000
250000
Материальные
затраты, тыс. руб.
Затраты на оплату
труда, тыс. руб.
Прочие затраты,
тыс. руб.
0
228598
152399
0
208872
105915
14 112
146313
9400
2018
2017
2016
46
Продолжение таблицы 9
Показатель
Значение показателя,
тыс. руб.
Абсолютное изменение
показателя
2018 г.
2017 г.
2016 г.
2018/2016
2018/2017
1
2
3
4
5
6
Материалоотдача
16,7
14,3
14,3
2
2
Прибыль на 1 руб. материальных
затрат
0,99
0,85
0,59
0
0
Так, в период с 2016 по 2018 год, затраты на оплату труда увеличились
на 36%, что положительно влияет на лояльность персонала, но оказывает
негативное влияние на себестоимость услуг предприятия.
Далее показатели эффективности материальных ресурсов в
графическом виде для оценки их динамики.
Рис. 7. Динамика коэффициентов эффективности использования
материальных ресурсов ООО «Кампина»
(составлено автором)
0
5
10
15
20
Материалоемкость
Материалоотдача
Прибыль на 1 руб. материальных затрат
2016
2017
2018
47
Исходя из Рисунка 7, видно, что прибыль на 1 рубль материальных
затрат растет в исследуемом периоде. Также наблюдается рост
материалоотдачи, что является положительной тенденцией развития
предприятия.
Таким образом, были рассмотрены особенности хозяйственной
деятельности ООО «Кампина». Было определено, что в исследуемом периоде
за 2016-2018 гг выручка предприятия растет на 233345 тыс. руб.
Себестоимость продаж возрастает на 211172 тыс. руб. Чистая прибыль растет
на 5904 тыс. руб. по сравнению с 2016 гг.
Однако, на предприятии слабо развита система контроля за
перевозками готовой продукции в место назначения, отсутствуют
современные методы контроля за расходом бензина и траекторией
перемещения автомобиля. Также на предприятии присутствует устаревшее
оборудование, это старые автомобили, которые постоянно требуют средств
на ремонт. Можно сказать, что эффективное планирование материальных
ресурсов на сегодняшний день отсутствует на предприятии, в связи с этим
целесообразно рассмотреть новые возможности для планирования
материальных потоков в частности возможности бюджетирования.
Таким образом, во второй главе выпускной квалификационной работы,
был проведен анализ ООО «Кампина», которое занимается изготовлением
молочной продукции. Анализ организационной структуры предприятия
подтвердил, что она построена по линейно-функциональному типу
организационных структур.
Было отмечено, что на сегодняшний день в ООО «Кампина»
планирование материальных ресурсов ведется на основе анализа данных
предыдущих лет. Такой метод планирования является неэффективным, он не
учитывает изменения на рынке, не дает возможности предприятию быть
гибким и подстраиваться под современные тенденции рынка, расширять
целевые сегменты, качественно удовлетворять потребности целевых
клиентов.
48
Также, можно сказать, что на предприятии слабо развита система
контроля за формированием и использованием запасов готовой продукции.
Можно сказать, что эффективное планирование формирования и реализации
производственных запасов на сегодняшний день отсутствует на предприятии,
в связи с этим целесообразно рассмотреть новые возможности для
планирования материальных потоков в частности возможности
бюджетирования.
На основе проведенного исследования руководством компании
принято решение развивать пути повышения эффективности управления
запасами предприятия. Для этого в третьей главе исследования
разрабатываются мероприятия по формированию системы контроллинга на
предприятии и внедрении бюджетирования бизнес-процессов.
49
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ
3.1. Мероприятия повышения эффективности управления запасами
Внедрение нового или совершенствование существующего вида
экономической деятельности, разработка и прикладное применение на
производственных предприятиях управленческих инструментов любого типа,
как и в любых экономических системах, должно опираться на
фундаментальные знания экономической науки, факты изучения
возможностей практического применения смоделированных в этом
инструментарии механизмов и их инкрустацию в концепцию управления,
используемую на предприятии информацию, которая, помимо прочего, будет
охватывать характеристику функционирования всех подразделений и
сегментов деятельности предприятия найдет свое выражение в
рациональности управленческих решений и, соответственно, результате
деятельности производственного предприятия. Поэтому, отправным
моментом моделирования адекватной для ООО «Кампина» контроллинговой
деятельности является установление всего спектра информационных
потребностей управленческого персонала.
Моделирование контроллинговой деятельности (концепции
контроллинга) должно исходить из рациональных взглядов на ее содержание
и организационную форму, которые в совокупности формируют
функциональное назначение этой системы, в частности как инструмента
координации всей вертикали управленческой структуры.
Позиционируя систему контроллинга такой, которая тесно
взаимосвязана с существенно значимыми (структурообразующими)
функциями предприятия, которые явным образом влияют на все аспекты его
деятельности, считаем, что прежде всего необходимо определить ключевые и
базовые компоненты для моделирования разработки и непосредственно
внедрения этого вида экономической деятельности. То есть, прежде всего
50
следует обосновать и сформулировать ее принципиальную основу, а также
перечень мероприятий к построению и функционированию отдельных
компонентов общего механизма формирования и реализации концепции
контроллинга предприятия рис. 8.
Рис. 8. Порядок реализации контроллинговой концепции ООО
«Кампина»
Исходным моментом для построения процесса моделирования
контроллинговой деятельности является определение места контроллинга в
организационной структуре предприятия. Теория и практика подают
несколько подходов к организации такого подразделения (самостоятельный
или группа работников в составе функционирующего отдела, например
финансовой службы или сектора управленческого учета), а также его
подчинения (первому руководителю или иному должностному лицу). В
европейской практике наблюдается возложение функции контроллера на
руководителя финансово-экономического отдела, поскольку ему подчинены
финансы, бухгалтерия, производственный учет и калькулирование, однако, в
американских фирмах эти функции, как правило, разделены.
Рационализация ресурсов и процессов непосредственно на предприятии при принятии
управленческих решений
Использование инструментов и методов контроллинга, включение методов
информационного обеспечения в программное обеспечение, адаптация их к учетным и
корпоративных стандартов
Координация структурных подразделений путем создания интегрированного
информационного пространства предприятия, налаживание возможности отслеживания
информационных и материальных ресурсов
Определение теоретического базиса контроллинга предприятия: объектов, субъектов,
цели целей, функций, задач и выбор его составляющих
Определение места контроллинга в структуре управления предприятием, соотношение с
целями, задачами, стратегией и менеджментом
51
На начальном этапе моделирования контроллинговой деятельности в
основу построения конкретной модели контроллинга, как базового
управленческого инструмента, целесообразно положить следующие
направления: определение объекта контроллинга; определение видов и
сферы контроллинга; формирование системы контролируемых показателей;
разработка системы количественных стандартов контроля; построение
мониторинга показателей.
С точки зрения моделирования непосредственно контроллинговой
деятельности можно утверждать, что в теории и на практике такой процесс
имеет достаточно наработанную базовую основу, поскольку для
определенного типа существующих систем контроллинга произведено
достаточно основательные концептуальные, методологические и
методические основы разработанным для них программам.
Вместе с тем, проработанные литературные источники о
моделировании контроллинговой деятельности позволяют сделать вывод, что
само содержание предлагаемых принципов различных парадигм,
положенных в основу разработки контроллинговую систем, концентрируется
на ризноверсийний основе, отдельные элементы которой носят
искусственный характер. Именно отсутствие единодушия в содержании и
функциональном назначении контроллинга инструмента управления
позволяет исследователям моделировать разнохарактерные предложения,
гипотезы и метафоры по той или иной теоретической конструкции и
практических средств реализации контроллинговой деятельности.
В общем такое положение является закономерным - различные
предприятия имеют отличную стратегию и операционные цели, а потому
«цели и функции контроллинга неразрывно связанные с целями предприятия
на данном этапе его развития »[24, c. 81]. То есть, cktletn ghblth;bdfnmcz
позиции, что конкретная направленность контроллинговой деятельности и,
соответственно, набор инструментария контроллинга должны быть очень
52
гибкими, что является чрезвычайно важным на этапе ее моделирования на
конкретном предприятии.
Важность обоснованности базовой модели контроллинговой
деятельности является очевидной, поскольку действенность любого
управленческого инструментария существенно зависит от соответствия
управленческой концепции, его потребностям и запросам управленческой
системы. Функционирования отечественных производственных предприятий
проходят в перманентно меняющихся условиях внешней среды, что вызывает
соответствующие изменения в подходах к управлению, а потому
«Проектирование информационного обеспечения управления предприятием
должно ориентироваться на такую концепцию менеджмента, которая требует
сочетания процессного, системного и ситуационного подходов.
Несмотря на доминирование ориентации отечественных предприятий
на текущие результаты (обеспечение прибыльной деятельности),
долгосрочные цели предприятий этой отрасли остаются определяющими для
их дальнейшего функционирования, прежде всего это касается
формирования инвестиционной привлекательности и приобретения
конкурентоспособности. С этой точки зрения, учеными предлагается такой
вектор моделирования контроллинговой деятельности, по которым
обеспечивается возможность предоставления проводимой в ней процессам
еще и элементов стратегического характера, поскольку считается
информация, полученная методами оперативного и стратегического
контроллинга, лучше раскрывает взаимосвязь между отдельными
элементами процессов, происходят на предприятии.
В процессе этого исследования нами придерживается позиция, при
моделировании такого типа контроллинговой деятельности все же нужно
принять во внимание инструменты и методы стратегического контроллинга,
поможет лучше раскрыть возможности применения данной концепции.
Несмотря на то, исходя из условий российской экономики и,
соответственно, характера функционирования предприятий отечественного