13
Критерии, используемые при оценке персонала должны отвечать трем
основным требованиям [20, с. 88]:
1. Валидность – самое важное требование к критериям оценки работы
персонала Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно
максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий
персонала.
2. Надежность - критерий оценки работы, обеспечивающий
постоянство результатов измерения.
3. Достаточная различительная способность – это такой показатель,
который позволяет выявлять различия в уровне профессиональной
успешности сотрудников. Важнейшими требованиями к системе оценки
являются ее действенность и практичность.
Система оценки считаться действенной, когда в результате ее
применения обеспечивается четкая связь результатов труда и его оплаты,
высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников.
Требование практичности к системе оценки - это удобство использования
системы оценки на практике людям, производящим оценку и тем, кто
оценивается.
1.2 Эффективность труда персонала на предприятии
В повседневной практической деятельности предприниматели и
руководители предприятий часто используют понятие эффективность труда
персонала, стремятся к повышению эффективности труда персонала. Однако
понимание эффективности труда в практической деятельности различно.
Изучением понятия эффективность труда занимались зарубежные ученые Ф.
Тейлор, Г. Эмерсон, Г. Форд, У. Деминг, П. Друкер. В работы по повышению
эффективности труда внесли отечественные ученые Л.И. Абалкин, А.Г.
Аганбегян, Белкин В.Н., Белкина Н.А., О.А. Ерманский, А.К. Гастев, В.П.
Красовский, Д.С. Львов, В.В. Новожилов, В.А. Подсолонко, С.Г. Струмилин,
Н.П. Федоренко, Т.С. Хачатуров и другие. Термин эффективность в самом
общем смысле этого понятия практически не изменился. Изучение научной
14
литературы показало, что авторы по-разному понимают понятие
эффективности труда. Часто под эффективностью труда понимается понятие
производительность труда [23, с. 108].
Однако, по мнению автора наиболее полно сущность экономической
категории эффективность труда отражает определение предложенное
Белкиным В.Н. и Н.А. Белкиной в теории системы понятий труда:
Эффективность труда - величина полезного эффекта, приходящаяся на
единицу рабочего времени.
Способы повышения эффективности труда персонала на
эффективность труда на предприятиях по направленности улучшений
представлены в таблице 1.2 [28, с. 42].
Таблица 1.2
Способы повышения эффективности труда персонала по направлениям
улучшений
Направления
Содержание улучшений
Технические
Повышение эффективности труда за счет улучшения техники,
оборудования и других технических средств труда.
Технологические
Повышение эффективности труда за счет улучшения процессов
и операций труда
Организационные
Повышение эффективности за счет улучшения организации
труда персонала
Персонал
Повышение эффективности труда за счет повышения
квалификации и мотивации персонала
Управление
персоналом
Повышение эффективности труда за счет улучшения качества и
эффективности управления персоналом
Как видно из таблицы 1.2, существует множество способов повышения
эффективности труда персонала. Работа предприятий по сравнению со
средними и крупными по численности персоналу отличается частым
совмещением нескольких функций одним работником, ограниченными
возможностями по обучению персонала, необходимость проявления
инициативы работниками для выживания и развития предприятия,
небольшой численностью руководящего состава, низким уровнем
формализации трудовых отношений.
15
Учитывая эти особенности и остроту конкуренции между
предприятиями одним из главных резервов повышения эффективности труда
является персонал и система управления персоналом предприятий.
Исследования производительности и эффективности труда персонала
предприятий показывают, что часто работники, находясь в одинаковых
условиях, обладая одним уровнем квалификации, достигают показателей
эффективности труда отличающихся между собой в 2-3 раза и более.
Особенно эти различия характерны для работников, которые
выполняют функции, связанные с развитием предприятий или другие
функции, где требуется инициативность и креативность работников.
Такими функциями могут быть создание новых продуктов (услуг),
улучшение работы предприятия путем рационализации деятельности,
реализация инвестиционных проектов и другие [24, с. 52].
Отличия в показателях эффективности труда заметны при сравнении
результатов труда предпринимателей и наемных работников. Показатели
эффективности труда при выполнении одних и тех же функций, обладающих
одинаковой квалификацией у предпринимателей выше, чем у наемных
работников. Помимо показателей эффективности труда работники
отличаются между собой и другими важными свойствами [25, с. 136]:
- инициативность в улучшениях работы и развитии организации;
- стремление к экономному расходу ресурсов;
- стремление качественно выполнять свои обязанности (избегая
повторной и лишней работы);
- участие в подготовке и реализации рационализаторских предложений.
Причиной отсутствия данных свойств у работников, по мнению автора,
является отчуждение труда.
Термин «отчуждение труда» берет начало от К. Маркса. Источником
отчуждения, по К. Марксу, является отчужденный характер труда, поскольку
именно труд является основной деятельностью человека, в которой он
реализует себя.
16
По К. Марксу, личность обретает себя в своем труде и результатах
этого труда, но в условиях царствования наемного характера труда личность
теряет себя и вынуждена отторгать продукты своей деятельности в чуждую и
часто враждебную ей сферу. Причиной отчуждения труда является частная
собственность, которая, согласно Марксу, есть и результат отчуждения
труда, и его основа [22, с. 147].
«Отчуждение, - пишет он, - проявляется как в том, что мое средство
существования принадлежит другому, что предмет моего желания находится
в недоступном мне обладании другого, так и в том, что каждая вещь сама
оказывается иной, чем она сама, что моя деятельность оказывается чем-то
иным и что, наконец, - а это относится и к капиталисту, - надо всем вообще
господствует нечеловеческая сила»[14, с. 98]. Иными словами, «отчуждение»
проявляется там, где есть «присвоение», то есть имеют место отношения
собственности [13, c. 80].
Отчуждение труда наемных работников не позволяет реализовать им
свой внутренний потенциал личности, снижает их мотивацию к труду,
ухудшает их социально-психологическое состояние, снижает
конкурентоспособность на рынке труда.
В современных исследованиях и в практической деятельности
противоположным отчуждению труда является состояние работника, в
котором он стремится выполнять свою работу как можно лучше,
прикладывая дополнительные усилия и получая результаты выше плановых.
Данное свойство принято называть термином вовлеченность.
Под вовлеченностью персонала в дела организации понимается
внутреннее состояние работников, вызванное сочетанием внутренних
мотивов и внешних стимулов проявляющееся в стремлении достигнуть
максимальных результатов труда при минимальных затратах, улучшить
работу организации приложением дополнительных усилий в процессе труда,
что приводит к повышению эффективности труда и улучшению работы
организации [15, с. 86].
17
На основе данного определения автором сформулированы
поведенческие признаки и методический подход к оценке вовлеченности
персонала в дела организации.
Методический подход к оценке вовлеченности персонала малого
предприятия разработан исходя из следующих положений [21, с. 128]:
- оценка вовлеченности производится как с позиций внутреннего
состояния, так и внешнего проявления при выполнении функций;
- вовлеченность работника в дела организации проводится в трех
аспектах: вовлеченность в выполнение функциональных обязанностей,
вовлеченность в достижение целей и развитие организации, вовлеченность в
улучшении работы организации (подразделения);
- количественная оценка поведенческого проявления вовлеченности
персонала проводится на основе бальной шкалы с применением методов
наблюдения за поведением персонала при выполнении функций;
- оценка результатов труда при различных уровнях вовлеченности
проводится расчетом показателей эффективности труда, качества результатов
труда;
- определение уровня вовлеченности основано на теоретическом
положении, согласно которому уровень развития свойства определяется
наличием (отсутствием) ограничений для повышения уровня вовлеченности,
что потребовало применения принципа минимума, а именно: при
определении уровня выбирается наименьшее из количественных значений
показателей вовлеченности.
Оценка поведенческого проявления вовлеченности проводится
методом экспертной оценки руководителем в результате наблюдения с
использованием номинальной бальной шкалы в процессе труда (таблица 1.3).
Показателям оценки качественных характеристик вовлеченности
соответствуют количественные значения шкалы в баллах. Максимальное
значение - 36 баллов. Минимальное – 0 баллов. Каждому качественному
уровню вовлеченности соответствует определенное количество баллов.
18
Таблица 1.3
Шкала оценки поведенческого проявления вовлеченности
Уровень
вовлеченности
Высокий - 3
балла
Средний - 2
балла
Низкий - 1 балл
Очень низкий -
0 баллов
1
2
3
4
5
Вовлеченность в достижение целей и развитие организации
Идентификация
собственных
интересов,
целей и
интересов,
целей
предприятия
Интересы, цели
работника и
интересы, цели
предприятия
идентичны
Интересы, цели
работника и
интересы, цели
предприятия в
основном
совпадают
Интересы, цели
работника и
интересы, цели
предприятия не
совпадают
Собственные
цели, интересы
работника
вступают в
антагонизм с
целями,
интересами
предприятия
Важность
достижения
целей
предприятия
для работника
Не может не
сделать все
необходимое
для достижения
целей
предприятия
Достижение
целей
предприятия
очень важны
для работника
Безразличен к
достижению
целей
предприятия
Противник
достижения
целей
предприятия
Готовность
прикладывать
дополнительны
е усилия и
работать
сверхурочно
для достижения
целей
организации
Безусловно
готов
прикладывать
дополнительны
е усилия и
работать
сверхурочно
для достижения
цели
По
предложению
готов
прикладывать
дополнительны
е усилия и
работать
сверхурочно
При
дополнительном
стимулировании
готов
прикладывать
дополнительные
усилия и
работать
сверхурочно
Не готов
прикладывать
дополнительны
е усилия и
работать
сверхурочно
даже при
стимулировани
и извне
Инициативност
ь в развитии и
достижении
целей
организации
Занимает
позицию лидера
Готов
поучаствовать
по
предложению
лидера
Готов
поучаствовать по
принуждению и
дополнительном
у
стимулированию
лидера
Не готов
участвовать в
развитии
Вовлеченность в улучшение работы организации (подразделения)
Идентификация
своих
интересов с
интересами по
улучшению
работы
организации
Интересы
работника по
улучшению
работы
организации и
интересы
организации
идентичны
Интересы
работника по
улучшению
работы
организации и
интересы в
основном
совпадают
Интересы
работника по
улучшению
работы
организации и
интересы
организации не
совпадают
Собственные
цели, интересы
работника
вступают в
антагонизм с
целями,
интересами по
улучшению
работы
организации
19
Окончание таблицы 1.3
1
2
3
4
5
Выполнение
работы не
входящей в
обязанности
По своей
инициативе
выполняет
работу не
входящую в
обязанности
По
предложению
выполняет
работу не
входящую в
обязанности
При
дополнительном
стимулировании
выполняет
работу не
входящую в
обязанности
Отказывается
выполнять
работу не
входящую в
обязанности
Готовность
прикладывать
дополнительны
е усилия и
работать
сверхурочно
для улучшения
работы
организации
Безусловно
прикладывает
дополнительны
е усилия и
работает
сверхурочно
для улучшения
работы
организации
По
предложению
прикладывает
дополнительны
е усилия и
работает
сверхурочно
При
дополнительном
прикладывает
дополнительные
усилия и
работает
сверхурочно
Не готов
прикладывать
дополнительны
е усилия и
работать
сверхурочно
даже при
стимулировани
и извне
Инициативност
ь в улучшении
работы
организации
Занимает
позицию
лидера,
проявляет
инициативу и
вовлекает
других в
улучшение
работы
организации
Готов
поучаствовать
по
предложению
лидера
Готов
поучаствовать по
принуждению и
дополнительном
у
стимулированию
лидера
Не готов
участвовать в
улучшении
работы
организации
Оценка и изменение главных факторов вовлеченности персонала,
диагностика и развитие системы управления и корпоративной культуры
организации, регулярный мониторинг и контроль показателей вовлеченности
эффективности труда персонала являются надежным и эффективным
инструментом роста эффективности труда персонала [32, с. 55].
1.3 Мотивация персонала при внедрении системы менеджмента качества
Успешное внедрение менеджмента качества начинается с
совершенствования работы организации. Эффективное использование
многочисленных методов и средств управления качеством не возможно без
постоянного обучения, мотивации персонала.
Система менеджмента качества (СМК), предназначена для общего и
оперативного руководства качеством, удовлетворяющего всех участников ее
20
производства и потребления. Менеджмент качества продукции
осуществляется путем управления процессами, формирующими качество
продукции. Это возможно при реализации в организации основных
управленческих функций взаимодействия с внешней средой, формирования
политики и планирования качества, обучение и мотивации персонала,
организации работ по качеству, контроля качества, информации о качестве,
разработки мероприятий по улучшению качества, внедрения мероприятий.
Политика и цели организации в области качества - это «общие
намерения и направление деятельности организации в области качества,
официально сформулированные высшем руководством». Обязательным
элементом документации СК являются документально оформленные
заявления о политике и целях организации в области качества. Цели в
области качества - это «то, чего добиваются или стремятся в области
качества». Политика в области качества разрабатывается непосредственно
высшим руководством (или под его контролем) с учетом специализации и
экономического состояния организации [23, с. 96].
Планирование качества это часть менеджмента качества, направленные
на установленные цели в области качества и определяющие необходимые
операционные процессы жизненного цикла продукции, и соответствующие
ресурсы для достижения целей в области качества. Планирование качества
классифицируется по временному признаку и по области распространения в
организации.
После выработки политики и целей организации в области качества,
планирования работ по их достижению необходимо организационно
обеспечить выполнение этих планов. При создании или совершенствовании
СМК также необходимо иметь представителя высшего руководства
организации, ответственного за СМК, службу качества и распределить права
и обязанности по решению данной задачи среди всех сотрудников
организации. Необходимо также разработать документацию
регламентирующее работы по обеспечению качества обеспечить все
21
структуры ресурсами организовать оценку эффективности СМК и работы по
ее постоянному улучшению.
Обучение и мотивация персонала - это, несомненно, две разные
функции. Объединяет их то, что они направлены на формирования активного
и квалифицированного персонала, который на ряду с материальной базой и
организацией работ является одной из основных факторов качества. Только
квалифицированные и заинтересованные работки, располагающие
необходимой материальной базой, способны при соответствующей
организации работ обеспечить требуемого качества продукции.
Наиболее важные факторы повышения вовлеченности персонала в дела
организации (таблица 1.4).
Таблица 1.4
Факторы повышения вовлеченности персонала в дела организации
Материальные факторы
Нематериальные факторы
Мотивы
Стимулы
Мотивы
Стимулы
Принятие и чувство
справедливости
системы оплаты труда
Взаимосвязь оплаты
труда с показателями
эффективности труда
Совпадение
ценностей, миссии
организации и
работника
Пропаганда
ценностей и
миссии
организации
Удовлетворенность
уровнем оплаты труда
Уровень оплаты труда
(по сравнению с
рыночным)
Интерес к профессии
Пропаганда
интереса к
профессии
Удовлетворенность
социальной защитой и
обеспечением
Система социальной
защиты и обеспечения
персонала
Престиж профессии в
представлении
работника
Пропаганда
престижности
профессии
Потребность в
стабильности оплаты
труда
Гарантия стабильности
оплаты труда
Возможность
самореализации
личности в работе
Планы и система
самореализации
личности в работе
Потребность участия в
управлении
организацией
Механизмы участия в
управлении работников
Потребность в
карьерном и
профессиональном
росте
Планы и система
карьерного и
профессионального
роста
Желание участвовать в
распределении прибыли
Участие работников в
распределении прибыли
Потребность в
комфортных и
безопасных условиях
труда
Комфортность и
безопасность
условий труда
Возможность
удовлетворить базовые
потребности работника
(в жилье, медицинской
страховке и т.д.)
Система
удовлетворения базовых
потребностей на
предприятии
(возможность взять
ссуду на покупку жилья,
оплата лечения)
Личные отношения с
руководителем
Улучшение личных
отношений с
руководителем
22
Главные факторы роста вовлеченности персонала в дела организации
относятся в основном к системе управления персоналом, корпоративной
культуре, культуре управления организацией. Система управления
персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации
работы с персоналом. Корпоративная культура - система культурных,
нравственных, эстетических ценностей, социально-психологический климат
предприятия [12, с. 72]. Культура управления - методы и стиль управления,
уровень результативности, нравственности руководителей, заботы о
персонале, уровень мотивации персонала [12, с. 72].
Руководство может стимулировать повышение квалификации
персонала введением надбавок в заработную плату за приобретение
профессиональных навыков в тех областях деятельности, которые
официально объявлены руководством как «неудовлетворенные
потребности». Список навыков и умений, в которых нуждаются организации,
способ и доказательства их приобретения, а так же их цена в виде процента
надбавки к зарплате ежегодно составляется и доводится до сведения
сотрудников организации. Указанная надбавка может достигать 30%.
Каждый сотрудник может иметь личный план повышения квалификации. Он
может, составляется на квартал, полугодия или год. Не исключена и
самоподготовка, но всегда должна производиться оценка эффективности
обучения. Это оценка может быть индивидуальной и коллективной. При
индивидуальной оценки проводится аттестация теоретической и
практической подготовки специалиста. Оценка персонала может
производиться с помощью контрольных карт. При коллективной оценки
проводится анализ эффективности работы подразделения или организации по
показателям, связанным с компетентностью персонала (средняя
квалификация работника, уровень брака) [27, с. 52].
Мотивация работников может предусматривать проведения самых
разных мероприятий: повышение зарплаты и выплату премий, защита от
ухудшения материального положения, улучшение условий работы,