12
метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать
расточительные запасы и сбои в производственном процессе
5
.
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в
отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед
выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд
ограничивающих факторов
6
:
ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить,
а также тип потенциальных покупателей;
планируемые каналы распределения продукции;
регион, в котором оно будет продавать продукцию;
а также ряд смежных отраслей, в которых собирается
конкурировать.
Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от
стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его
ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет
выполнимость выбранной стратегии.
Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных
преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений
потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и
отслеживание изменений потребительских предпочтений.
Успешное ведение хозяйственной деятельности предприятием
требует четкой формулировки поставленных целей.
Основой реализации целевой функции является рыночная стратегия,
в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия.
Говоря иначе, это то, что отличает его от конкурентов и обеспечивает
устойчивое положение на рынке.
5
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его
устойчивость. – М.: Альпина бизнес букс, 2007
6
Фатхуддинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2010
13
Существует множество направлений достижения конкурентных
преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
лидерство в издержках (себестоимости продукции);
дифференциация продукции;
фокусирование (концентрация);
ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
синергизм.
Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями,
имея в виду их универсальную применимость (рис. 3)
7
.
Конкурентный охват
Вся
отрасль
1. Лидерство в издержках
2. Дифференциация продукции
Сегмент
рынка
3 а. Фокусирование на издержках
Низкие издержки продукции
3 б. Фокусирование на
дифференциации продукции
Дифференциация
Рис. 3. Три общие стратегии (по М. Портеру)
Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто
высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные
параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия
будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных
преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.
Однако в разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.
Важный итог отраслевого анализа и реализации конкурентных
преимуществ — определение и последующий прогноз ключевых факторов
успеха отрасли.
7
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его
устойчивость. – М.: Альпина бизнес букс, 2007
14
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех
предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает
возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
Они зависят:
• от экономической и технической характеристики отрасли;
• используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.
В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности
предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т.
п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть
квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая
доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.
Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла
отрасли. Например, для отраслей, выпускающих потребительские товары,
на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости
преобладают производственные проблемы
8
.
Формирование и реализация конкурентных преимуществ является
важной характеристикой, которая не останется без внимания
потребителей. Ведь фирма старается быть лучшей, конкурируя на рынке, и
пытается завоевать большее число потребителей, используя для этого все
имеющиеся у организации конкурентные преимущества.
Выигрывает не тот, кто предложит сегодня более дешевый,
качественный и лучший товар потребителю, а тот, кто предложит сегодня
потребителю то, в чем у него возникнет потребность завтра. Современный
маркетинг связан с ориентацией на потребности будущего.
При этом, очевидно, что конкретные стратегии управления
потребностями своего покупателя могут быть совершенно разными — от
увеличения объема сбыта существующего продукта на старом рынке с
помощью роста интенсивности потребления за счет агрессивной рыночной
8
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. С. 816.
15
политики, до создания и производства нового продукта и формирования
нового образа жизни потребителя, соответствующего потреблению этого
продукта
9
.
Маркетинг как философия управления заключается в том, чтобы
принимать такие управленческие решения по развитию бизнеса,
производству товаров, экономике предприятия, которые ориентированы на
сохранение у предприятия имеющихся и формирование новых
долгосрочных конкурентных преимуществ.
Использование концепции цепочек ценностей и других
инструментов стратегического анализа издержек для определения
конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более
глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и
конкурентной позиции компании.
Оценка конкурентной позиции с помощью количественной оценки.
Наиболее многообещающий способ определения того, насколько
крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это
количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых
факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной
силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются
ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят
участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и
их сравнительная оценка являются основной для определения
преимуществ и возможностей основных соперников.
Первым шагом является составление списка ключевых факторов
успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных
преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей).
9
Шерягин В. Современные конкурентные преимущества: Accent Graphics Communications//М: 2014.-
130с.
16
На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по
каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1
до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно
одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка
является субъективной (обманчиво точной).
Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных
сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их
конкурентной силы.
Четвертый шаг – выводы о масштабах и степени конкурентного
преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиция фирмы
сильнее или слабее. Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по
данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого
преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками
ее конкурентов.
Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую
оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное
положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими
оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество
компании.
Приведенная система оценки конкурентной позиции фирмы
позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению
с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении
с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она
сильна и где слаба, и по отношению к кому.
Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для
выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношению к
конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же фирма должна
стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные
17
преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить
ее от конкурентных недостатков
10
.
Один из инструментов оценки конкурентной позиции фирмы по
сравнению с конкурентами в отрасли – это разработка карты
стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ
отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.
Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с
одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями
на рынке
11
.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем
сильнее их конкурентное соперничество. Существенным является
изучение поведения ближайших конкурентов. Что делают, и что
собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических
действий собственной компании, иначе она принуждена все время
находиться в защитной позиции.
Четкое формулирование, определение, реализация конкурентных
преимуществ, всесторонний анализ факторов, на них влияющих обеспечит
конкурентоспособность фирме на рынке.
1.2 Сущность управления процессами продаж в организации
Успешная деятельность любого коммерческого предприятия
напрямую зависит от правильного построения и эффективного воплощения
на практике маркетингового комплекса, или, как его еще называют,
маркетингового микс -комплекса (marketing mix)
12
.
10
Рубин Ю.Б. Что такое конкуренция? (введение в теорию конкурентного поведения) - М: НОУ «МФПУ
«Синергия», 2014.-26с.
11
Бланк И.А. Управление торговым предприятием. М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2012.
12
Попов Е.В. Потенциал маркетинга предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом, 2012. - №5. – с.
37-39.
18
Маркетинговый комплекс продвижения товара — это последовательный
процесс создания товара, вывода его на рынок и организации устойчивого
спроса с целью продажи товара потенциальному потребителю.
Основные этапы маркетингового комплекса представлены на рис. 4.
Рис. 4. Основные этапы маркетингового комплекса
Каждый элемент данного комплекса необходим для выполнения
главной задачи — удовлетворения нужд и потребностей покупателя и
получения прибыли после устойчивых продаж данного товара.
И действительно, если товар не отвечает всем необходимым
требованиям рынка, не наделен нужными свойствами и качеством,
проигрывает другим товарам по упаковке и дизайну, нельзя рассчитывать
на коммерческий успех. Такая же ситуация складывается и в случае
ошибок в системе распространения созданного продукта, при
неправильном определении каналов сбыта и попытке продажи товара в
другом сегменте рынка. Не менее важным является и соответствие
системы продвижения и ценообразования продукта условиям рынка.
Главные вопросы здесь следующие: способствует ли система продвижения
продукции росту продаж? Доводит ли она до потребителя преимущества и
19
основные характеристики товара? Является ли данный комплекс
продвижения конкурентным преимуществом? Отвечает ли
ценообразование целям компании и норме получаемой прибыли?
Большое значение в маркетинговом комплексе имеет процесс продаж.
Процесс продаж в коммерческой организации — это действия
продавца, направленные на потребителя, с целью убедить последнего
совершить покупку необходимого товара.
Как же продавец должен действовать в отношении потребителя,
чтобы убедить его совершить покупку товара? Ответ на этот вопрос лежит
в основе деятельности продавцов или торговых представителей компании.
Важно понять: для того, чтобы эффективно осуществлять процесс
управления продажами, руководитель должен знать этапы работы
торгового представителя (ПРИЛОЖЕНИЕ 1), видеть сильные и слабые
стороны этой работы
13
.
Почему процесс продаж имеет такое большое значение в работе
коммерческих организаций?
Это объясняется как рыночными условиями рынка, в которых
работают коммерческие предприятия, так и его собственными
функциональными особенностями.
Рассмотрим значение процесса продаж в деятельности коммерческих
предприятий с точки зрения конкретных условий развития российского
рынка.
Основные условия развития российского рынка и значение процесса
продаж: приток в страну значительных инвестиций из-за высоких цен на
энергоносители (нефть, газ). Коммерческие структуры, тесно связанные с
топливными отраслями экономики, получают дополнительные денежные
ресурсы для диверсификации своей деятельности. Проще говоря, есть
13
Попов Е.В. Потенциал маркетинга предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом, 2012. - №5. – с.
37-39.
20
возможность вложить денежные ресурсы в создание и вывод на рынок страны
большого количества коммерческих организаций, в первую очередь в
потребительском секторе экономики (например, торговые компании,
розничные сети, развлекательные центры и т. д.). Вывод: рост количества
коммерческих компаний и обострение конкурентной борьбы между ними.
Увеличение роли процесса продаж как одного из основных конкурентных
преимущества организации.
В современных экономических условиях значение эффективного
процесса продаж в коммерческой организации все больше возрастает. Он
выступает одним из главных критериев получения компанией прибыли и
сохранения стабильности в условиях ужесточения конкуренции на рынке
среди коммерческих предприятий и торговых марок
14
.
Теперь рассмотрим процесс продаж с точки зрения выполняемых им
функций.
Функции процесса продаж:
1. Источник получения прибыли. Процесс продаж является одним из
немногих видов деятельности компании, который по самому своему
предназначению должен приносить прибыль. При наличии эффективной
системы управления продажами так и происходит. Компания, имея
продукт, соответствующий потребностям рынка, организует работу таким
образом, чтобы найти своего покупателя и продать товар. При этом
полученная прибыль является той самой «живой водой», способной дать
коммерческой организации силы для развития и борьбы на рынке,
планирования своей деятельности и достижения поставленных целей.
2. Наличие потенциала для увеличения прибыли. В процессе продаж
всегда заключен определенный потенциал. Это связано с тем, что в
нормальных экономических условиях при наличии товара, имеющего
14
Томас М. Ингрэм, Раймонд В. ЛаФорг, Раймон А. Авила, Шарль X. и др. Профессиональные продажи.
- СПб.: Издательский дом «Нева», 2003.
21
средний уровень спроса, 30% этого товара будет продаваться всегда
независимо от процесса продаж (весь процесс продаж принимается за
100%). Для этого не нужно прикладывать практически никаких усилий.
Клиент сам придет и купит товар. Еще 20% продукции не будет
продаваться, что бы мы ни делали. Этому помешают барьеры на
экономическом рынке в виде конкуренции между компаниями и
торговыми марками, предпочтения покупателей и т. д. А вот оставшиеся
50% — это тот самый резерв, который может быть максимально
использован фирмой, если она сумеет правильно построить и эффективно
осуществить процесс продаж. Это и есть то самое поле битвы между
многочисленными коммерческими компаниями за покупателей, долю
рынка и как следствие за получаемую прибыль.
3. Наличие постоянной обратной связи. Процесс продаж — это та
сфера, где происходит непосредственный контакт представителей
компании, т. е. торгового персонала (торговых представителей,
супервайзеров, менеджеров по продажам), предлагающего товар, и
потенциальных потребителей товара. Именно здесь выполняется такая
важная функция, как обеспечение обратной связи с покупателем,
получение пожеланий, замечаний и рекомендаций, которые должны быть
проанализированы и представлены руководителям компании с целью
совершенствования товара, методов его продвижения, условий и правил
продажи на рынке. Это своеобразный рубеж, на котором еще можно
понять и исправить ошибки, допущенные при подготовке и запуске товара
на рынок, увеличить потребительскую стоимость продукта.
4. Поиск новых покупателей. Работа торгового персонала постоянно
связана с расширением зоны поиска новых клиентов, для чего
используются контакты по завершенной сделке. Это позволяет компании
претендовать на повторные продажи и на увеличение их объема, что, в
свою очередь, отражается на увеличении прибыли.