54
труда. Производительность труда в 2015 году – 6388,7 тыс. руб./чел., в 2016 году
– 4136,5 тыс. руб./чел, в 2017 году – 1562,5 тыс. руб./чел. В 2016 году по
сравнению с 2015 годом произошло снижение показателя на 2252,2 тыс. руб./чел.
или на 35,2%. В 2017 году по сравнению с 2016 годом данный показатель
снизился на 2574,0 тыс. руб./ чел. или 62,2%.
Таблица 14
Динамика основных показателей по труду в МУП «Спецавтохозяйство
по уборке города» за 2015-2017 гг.
Наименование показателя
Сумма, тыс. руб.
Изменение, тыс.
руб.
Темп роста, %
2015
2016
2017
2016
к
2015
2017
к2016
2016
к
2
015
2017к2
016
Объем производства, тыс.
руб.
2632144
2175801
764078
-456343
-1411723
-17,3
-64,8
Численность персонала
всего, чел.
412
526
489
114
-37
27,6
-7,0
Производительность
труда, тыс. руб./чел
6388,7
4136,5
1562,5
-2252,2
-2574,0
-35,2
-62,2
ФОТ, тыс. руб.
789643
652740
229223
-136903
-423517
-17,3
-64,8
Средняя зарплата, тыс.
руб.
25,5
27,8
29,1
2,3
1,3
9,0
4,7
Однако темп роста зарплаты работников 2016 г. значительно превышает
темп роста производительности труда, в 2017 г. темпы роста заработной платы
положительны и составляют 4,7%. Данные показатели свидетельствуют об
эффективной организации оплаты труда на предприятии, поскольку темпы роста
производительности труда в 2016 г. ниже темпов роста заработной платы, в 2017
г. рост производительности труда ниже роста среднемесячной заработной платы,
в связи с чем у работников предприятия присутствует мотивация повышения
эффективности и качества работы.
Далее рассмотрим, из каких элементов состоит фонд заработной платы
МУП «Спецавтохозяйство по уборке города» (таблица 15).
55
Таблица 15
Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в МУП
«Спецавтохозяйство по уборке города» за 2015-2017 гг.
Показатели
2015
2016
2017
Отклонение, %
Сумма,
тыс.
руб.
Уд.
вес,
%
Сумма,
тыс.
руб.
Уд.
вес,
%
Сумма,
тыс.
руб.
Уд.
вес,%
2016
к
20
15
2017к2
016
Сдельная оплата
411250
52,0
413700
63,4
149493
65,2
0,6
-63,9
Доплаты
различного рода
217387
27,5
147633
22,6
51025
22,5
-32,1
-65,4
Процентная
надбавка
137488
17,4
71600
11,0
15782
6,8
-47,9
-77,9
Материальная
помощь
23518
3,1
19801
3,0
12923
5,5
-15,8
-34,7
Итого
789643
100,0
652740
100,0
229223
100,0
-17,3
-64,8
Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд
заработной платы в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизился на 17,3% и в 2017 г.
по сравнению с 2016 г. снизился на 64,8%, в том числе по каждой статье (таблица
16).
Таблица 16
Расход фонда заработной платы по категориям работников в МУП
«Спецавтохозяйство по уборке города» за 2015-2017 гг.
Наименование
показателя
Сумма, тыс. руб.
Изменение (+,-),
тыс. руб.
Темп роста, %
2015
2016
2017
2016
к
2015
2017
к2016
2016
к
2015
2017
к2016
Рабочие
512892
382066
85166
-130826
-296900
-25,5
-77,7
Руководители
135965
169730
69890
33765
-99840
24,8
58,8
Специалисты
71516
68782
35819
-2734
-32963
-3,8
-47,9
Младший
обслуживающий
персонал
69270
32162
38348
-37108
6186
-53,5
19,2
Итого
789643
652740
229223
-136903
-423517
-17,3
-64,8
Таким образом, фонд оплаты труда рабочих предприятия снизился в 2016 г.
по сравнению с 2015 г. на 130826 тыс. руб. и в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на
296900 тыс. руб. или 25,5% и 77,7%. Фонд оплаты труда по категории
руководители повысился в 2016 гг. на 24,8%, в 2017 году на 58,8.
Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о неравномерном
увеличении и снижении оплаты труда всех категорий работников предприятия за
2015–2017 гг.
56
Рисунок 8. Состав и структуры фонда заработной платы по статьям
затрат за 2017 г.
Основу социальной политики предприятия составляют: гарантии
работающих по времени труда и отдыха, оплате и охране труда, социальным
льготам; наличие программ профессионального развития и обучения; организация
досуга и отдыха.
Обучение и повышение квалификации:
предоставляется возможность повышения квалификации
непосредственно на предприятии по специально разработанным и утвержденным
программам обучения для всех профессий;
проводятся конкурсы профессионального мастерства «Золотые руки».
В 2017 году 194 работника МУП «Спецавтохозяйство по уборке города»
повысили квалификацию и прошли профессиональную подготовку. Из числа
рабочих предприятия прошли обучение и повысили квалификацию 68 человек. 97
человек прошли теоретическое обучение в классах отдела тех. обучения. 85
работников повысили разряды, из них 66 чел. высококвалифицированные.
Из числа руководителей и специалистов МУП «Спецавтохозяйство по
уборке города» в 2017 году повысили свою квалификацию и прошли подготовку
21 чел.
В 2017 году на повышение квалификации и профессиональную подготовку
рабочих было израсходовано 89200 рублей. На повышение квалификации и
переподготовку руководителей и специалистов израсходовано 24600 рублей.
Для того, чтобы определить реальное состояние системы мотивации в МУП
«Спецавтохозяйство по уборке города» на сегодняшний день, и проверить какие
факторы действительно влияют на эффективность мотивации сотрудников, а
57
какие нет, было проведено социологическое исследование, в рамках которого
была разработана анкета, позволяющая выделить основные мотиваторы
сотрудников компании.
Опрос был направлен на выявление факторов мотивации персонала в МУП
«Спецавтохозяйство по уборке города». Цель исследования - выявление основных
факторов мотивации сотрудников предприятия и разработка рекомендаций для
создания эффективной системы мотивации персонала в организации. В ходе
исследования ставятся несколько задач:
1. Выявление факторов влияющих на мотивацию сотрудников.
2. Выявление удовлетворенности существующей в организации
системой мотивации.
Вид опроса - анкетирование. Анкета содержит в себе как открытые, так и
закрытые вопросы (приложение 2). Тип выборки - сплошная выборка.
Данное исследование позволяет увидеть наглядно особенности мотивации и
состояние удовлетворенности сотрудников. На основе анализа результатов
исследования можно дать рекомендации по повышению мотивации и лояльности
сотрудников.
Была выдвинута следующая гипотеза: в системе мотивации персонала
основную роль играет заработная плата, которая выступает системообразующим
фактом мотивации и определяет эффективность мотивации для более, чем 80%
сотрудников организации.
В ходе исследования были получены следующие результаты:
Гипотеза была опровергнута. Можно сказать, что сотрудники
считают, что на их мотивацию влияет как материальное, так и нематериальное
стимулирование.
Сотрудников необходимо мотивировать другими способами, кроме
заработной платы и премий.
Наибольший эффект на мотивацию сотрудников оказывают такие
факторы как профессиональный и карьерный рост.
58
Сотрудникам не хватает как горизонтальной, так и вертикальной
ротации.
Руководство не обращает внимания на пробелы в системе мотивации
персонала.
На рисунке 8 представлены данные, которые отражают, что для сотрудника
является приоритетным в организации.
Как мы видим основными факторами мотивации для сотрудников МУП
«Спецавтохозяйство по уборке города» является заработная плата, а затем
карьерный и профессиональный рост.
Рисунок 8. Основная мотивация сотрудников МУП
«Спецавтохозяйство по уборке города»
При управлении персоналом предприятия важной задачей является
определение величины доверия в коллективе. Бесспорно, любой сотрудник
коллектива может дать качественную оценку величины доверия, но эта оценка
будет носить субъективный характер, что связано с психологической
предпосылкой данной категории. Между тем, бывают ситуации, когда
предприятию необходимо срочно разобраться в уровне доверительности между
руководством и подчиненными. Особенно это характерно для предкризисной
ситуации, когда предприятие должно получить четкий ответ на вопрос, может ли
оно положиться на своих сотрудников, от сплоченности и работоспособности
которых будет напрямую зависеть успех предприятия.
Для того, чтобы получить ответ на этот вопрос, нами был проведен опрос
сотрудников предприятия и произведен расчет на основании методики,
позволяющей количественно определить величину доверия в коллективе. В
59
основу данной методики была положена качественная оценка не самого доверия,
а основных индикаторов, демонстрирующих доверительное отношение в
обеспечении рабочего процесса со стороны руководства к подчиненным, и со
стороны подчиненных к руководству.
В частности, в отношении руководства к подчиненным (в рамках их
должностных обязанностей), были выделены следующие индикаторы:
1. размер доступа каждого отдельного сотрудника к информации,
касающейся деятельности предприятия;
2. широта диапазона самостоятельных действий или, другими словами,
границы делегирования полномочий каждого отдельного сотрудника;
3. степень неподконтрольности действий каждого отдельного
сотрудника руководству.
В отношениях подчиненных к руководству были названы следующие
индикаторы:
1. неукоснительное исполнение любых указаний руководства;
2. отсутствие жалоб и недовольств работой руководства;
3. нацеленность подчиненных на успех общего дела, а не на свое
подчинение.
Таблица 17
Определение величины доверия в коллективе
Доверие
руководства к
подчиненным
подтверждают:
В баллах от 1 до 3,
где 1 соответствует
наименьшему
проявлению
индикатора, 3 –
наибольшему
проявлению
Доверие
подчиненных к
руководству
подтверждают:
В баллах от 1 до 3,
где 1 соответствует
наименьшему
проявлению
индикатора, 3 –
наибольшему
проявлению
Доступ к
информации
2
Неукоснительное
выполнение
указаний
2
Границы
делегирования
3
Отсутствие жалоб и
недовольства
2
Неподконтрольность
2
Нацеленность на
успех общего дела
2
Итого, общий балл:
7
Итого, общий балл:
7
60
Общая величина доверия со стороны подчиненных к руководству и со
стороны руководства к подчиненным определяется с помощью следующего
расчетного выражения:
где: - среднее значение весомости i индикатора;
i - оценка, даваемая одним сотрудником (руководителем или подчиненным);
N – число опрошенных сотрудников.
Это говорит о том, что руководству необходимо более внимательно
отнестись к персоналу МУП «Спецавтохозяйство по уборке города».
Таким образом, на основе изучения внутренней документации компании,
наблюдений и анализа степени удовлетворенности сотрудников трудом выявлено,
что в организации МУП «Спецавтохозяйство по уборке города» существует ряд
направлений, которые необходимо совершенствовать с точки зрения повышения
качества трудовой жизни сотрудников, используя при этом определенные
стимулы: материальные и нематериальные, так и с точки зрения стратегических
задач компании. В МУП «Спецавтохозяйство по уборке города» существует
необходимость доработки и совершенствования системы мотивации персонала.
61
Глава 3 Основные направления совершенствования мотивации персонала в
МУП «Спецавтохозяйство по уборке города»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию трудовой мотивации
Основной акцент в системе стимулирования персонала необходимо сделать
на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом
РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда,
размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального
поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены.
Предприятие должно вести политику гарантирования стабильности системы
оплаты труда. Предприятие должно использовать оплату труда как важнейшее
средство стимулирования добросовестной работы. На рисунке 9 представлены
возможные мероприятия материальной мотивации для сотрудников МУП
«Спецавтохозяйство по уборке города».
Рисунок 9. Дополнительная оплата труда для сотрудников МУП
«Спецавтохозяйство по уборке города»
Если предложенные мероприятия будут приняты и реализованы, расходы на
подготовку и переподготовку персонала будут значительно сокращены, но сумма
общих расходов увеличится (незначительно), уменьшится уровень текучести
персонала, что благоприятно отразится на результатах деятельности и репутации
предприятия в целом.
62
Нематериальная мотивация проявляется в том, что работник при
оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы, может рассчитывать
на получение тех или иных благ в невещественной форме, которая не имеет
денежную оценку.
Состояние здравоохранения в современной ситуации, рост числа платных
медицинских услуг вызывают необходимость использования поддержки
предприятия в данном направлении. С другой стороны – качественная
профилактика и лечение сотрудников позволяет снизить потери от неявок по
нетрудоспособности, от снижения производительности из-за необходимости
компенсировать неявки по болезни сотрудников.
Также необходимо учитывать, что в настоящее время предлагаемые услуги
по системе обязательного медицинского страхования – ниже качеством, чем
услуги на платной основе. Предлагается разработать программы ДМС
сотрудникам, в зависимости от стажа работы на предприятии. А именно,
предоставлять полис ДМС сотрудникам, проработавшим на предприятии более 5
лет.
Включение полиса добровольного медицинского страхования (ДМС) в
социальный пакет предприятия один из способов привлечь и удержать
квалифицированных сотрудников. То, что работодатель заботится о здоровье
персонала, для многих работников становится одним из решающих факторов
нахождения в этом коллективе, а для претендентов – выбора места работы.
Благодаря ДМС сотрудники предприятия будут получать своевременную и
более качественную медицинскую помощь, что приведет к снижению потерь
рабочего времени, повышению производительности, улучшению
работоспособности. Кроме того, суммы, затраченные на оплату добровольного
медицинского страхования, не включаются в налогооблагаемую базу по налогу на
прибыль, что является дополнительным эффектом от данного мероприятия для
МУП «Спецавтохозяйство по уборке города».
В настоящее время в МУП «Спецавтохозяйство по уборке города» 158
сотрудников, работающих на предприятии более 5 лет.
63
Соответственно, затраты составят:
3600 руб. * 158 = 568800 руб. в год.
Предлагаемая программа ДМС покажет, что на предприятии выгодно
трудиться длительное время; будет свидетельствовать, что сотрудникам разных
должностей полагаются одинаковые гарантии.
Разработаем мероприятия по повышению совершенствованию кадрового
потенциала МУП «Спецавтохозяйство по уборке города» и рассчитаем годовую
экономическую эффективность внедряемых мероприятий.
Одним из эффективных методов совершенствования кадрового потенциала
в организации является создание отдела развития персонала.
Отдел профессионального развития персонала является структурным
подразделением службы персонала, возглавляется начальником отдела, который
назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором
по представлению заместителя генерального директора по персоналу,
непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по персоналу.
Организация профессионального развития персонала предприятия на основе
единой персонал-технологии, включающей подбор кадров, профессиональную
адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного
обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала,
внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию кадров,
формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание
кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников,
профориентационную работу в регионе.
Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор по
представлению заместителя генерального директора по персоналу.