55
После анализа второй главы можно выделить основные проблемы процесса
оказания услуг в магазине «Адидас»:
У большинства сотрудников западает такой показатель как средний чек
в штуках
В компании практикуется моральная мотивация, нет какого-либо
материального поощрения
Работа с отчетами по товару происходит несвоевременно, что снижает
уровень эффективности магазина
Выявив основные проблемы магазина «Адидас» рассмотрим пути повышения
эффективности оказания услуг в следующем разделе работы.
56
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА
ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
3.1. Рекомендации по повышению эффективности управления процессами
оказания услуг
Успешное руководство компанией и ее эффективное функционирование
обеспечиваются в результате грамотного подхода менеджмента.
Таким образом, в рамках дипломного проекта рассмотрена стратегия
управления эффективностью компании ООО «Адидас», а также произведён
анализ основных факторов, необходимых при учёте формирования и
реализации политики управления эффективностью.
В целом сегодняшние показатели эффективности деятельности магазина
удовлетворяют нормам, но, в связи с изменяющимися рыночными условиями,
а также общим подходом встала необходимость принятия индивидуальных
решений для данного магазина в городе Нижний Тагил.
Несколько моих предложений были использованы в ходе прохождения
преддипломной практики и уже имеют положительную динамику.
Основные предложения по работе с персоналом, в целях повышения
эффективности оказываемых ими услуг:
1. Одним из эффективных методов повысить эффективность работы
сотрудника является материальное поощрение. Несмотря на то, что заработная
плата сотрудников целевая, то есть состоит из фиксированной части и
бонусной части за выполнение целей, сотрудникам была бы кстати
дополнительная мотивация. Введение нового вознаграждения, например
подарок от компании в виде продукции, или дополнительная денежная премия
за самый эффективный результат за месяц.
Каждый сотрудник, зная о дополнительном презенте подумает несколько
раз стоит ли работать не в полную силу. Ранее в компании практиковался
розыгрыш годовой премии или путевок на отдых для самых эффективных
работников страны, и старожилы магазинов помнят это время и дают
комментарии о том, что для них это была огромная мотивация. Так в 2010 году
57
сотрудник нашего города выиграла путевку в Турцию на двоих, по сей день
работает в компании.
2. Для сотрудников дисконтного канала основные цели являются
командными, либо ставятся на месяц, что не так эффективно, как цели на
неделю.
Сотрудники растягивают выполнение цели, и зачастую из за этого не
могут достигнуть ее. Если же выставление цели и подведение достигнутых
результатов проводить в более короткий срок, у сотрудника повышается
ответственность. Сократив время отслеживания цели мы добьемся наиболее
точного результата от сотрудников исходя из тех или иных условий.
3. В компании практикуется дача обратной связи от руководителя по
итогу работы сотрудника с покупателем, но не ведется сбор информации от
сотрудников, которые работают в торговом зале непосредственно о причинах
не выполнения целей.
Полезно собирать информацию с ребят о комментариях покупателей при
работе, основные потребности, нехватка товара и все остальные проблемы с
которыми они столкнулись. Диалоги нужно проводить еженедельно. Это
позволит взглянуть на ситуацию в магазине от первых лиц, так как сотрудники
все время проводят в зале с покупателями, в отличии от управленческого
состава.
Основные предложения по работе с товаром, в целях повышения
эффективности оказываемых услуг:
1. При анализе работы с товаром, я выяснила что для Уральского
региона не всегда актуален отправляемый товар с центрального склада.
Бывало такое, что в сентябре приходили футболки и облегченные джемпера,
тонкие брюки, сетчатая обувь, и ничего более теплого и подходящего для
дождливой погоды, хотя для Московского региона данный товар был
актуален.
Для того чтобы нужный товар поступил в магазин вовремя, менеджеру
магазина необходимо заранее отслеживать погоду в городе, отслеживать товар
58
который покупается лучше всего, а потом делать заявки на товар отделу
закупок с учетом транзитного времени.
Полезный опыт для торговых центров завести знакомства с магазинами
такой же концепции и уточнять информацию у них, либо просто отслеживать
товарную ситуацию у конкурентов и анализировать их топ товар по покупкам.
В свою очередь команде закупок стоит равняться на анализ не целой
России, а некоторых регионов со специфичными погодными условиями,
углубляться сильнее в различные города. Так же хотелось отметить, что
полезно было оставлять долю демисезонных курток на складе магазина, а не
увозить их на центральный склад в конце сезона.
2. В связи с большими объемами поставляемого товара, дабы
исключить ошибки при проверке картонных коробок на внешний вид, чтобы
они не были мокрыми и вскрытыми компанией перевозчиком, целесообразно
закупить специализированные пластиковые контейнеры, которые помогут
экономить на издержках потерь товара при перевозках и магазин от нехватки
товара.
Многие крупные компании давно перешли на более надежные средства
перевозки. Товар не промокнет как в картоне, так же на контейнерах есть
возможность использовать специализированные замки, нежели пломбы и
цветной скотч, который можно найти недобросовестным водителям.
3. В компании существуют удобные отчеты по работе с товаром,
которые помогут качественно распределить время на процесс поступления
товара со склада до покупателя. Но работать с отчетами умеет только
управленческий состав магазина, и работают с отчетами только в
определённые дни.
Крайне важно работать с товаром, который лежит на складе ежедневно,
ведь это прибыль магазина и лояльность покупателей, которую мы упускаем.
Если выйти из зоны комфорта и дать кладовщикам новую задачу, то есть
научить и предоставить доступ к отчетам, они смогут анализировать его
59
ежедневно и не ждать указаний, когда есть возможность и свободное время
сделать все самим.
В такой крупной компании уже задействованы очень многие
работающие методы по повышению качества услуг. С каждым годом
улучшается сервис в магазинах и компьютезируются процессы для более
быстрой и качественной работы, тем не менее нет предела совершенству и
даже не глобальные предложения могут увеличить эффективность
оказываемых услуг еще выше.
3.2. Экономическое обоснование предложенных рекомендаций
В рамках дипломного проекта предполагается реализация мероприятий
по нескольким направлениям деятельности, что позволяет обеспечить
комплексность при достижении максимальной эффективности деятельности.
С переходом к рыночной экономике изменяется трактовка и иерархия
критериев эффективности, их содержание. Поскольку основной целью
предпринимательской деятельности в условиях рыночных отношений
является прибыль, то в качестве критерия экономической эффективности
выступает максимизация прибыли на единицу затрат капитала (ресурсов) при
высоком уровне качества труда и обеспечении конкурентоспособности
продукции.
Поэтому, в качестве результата для оценки функционирования
предприятия лучше всего подходит прибыль, получение которой является
главной целью любого субъекта хозяйствования в условиях рыночной
экономики.
Прибыль - один из основных финансовых показателей плана и оценки
хозяйственной деятельности предприятий. За счет прибыли осуществляется
финансирование мероприятий по научно-техническому и социально-
экономическому развитию предприятий, увеличение фонда оплаты труда их
работников [22, с.2].
60
Рассмотрим эффективность мероприятий, связанных с персоналом,
предложенных мной в предыдущей главе.
1. Первое предложение касается дополнительной мотивации в виде
поощрительного приза от компании. Например, при перевыполнении цели по
личным продажам, самый эффективный сотрудник получает возможность
получить спортивный костюм на сумму 4000 руб. Себестоимость, например
спортивного костюма розничной стоимостью 3999 руб., составляет 2083 руб.
Таким образом за год компания потратит в среднем на данный шаг
12*2083=24996 руб.
Обычно ежемесячная цель на сотрудника 700000 руб. Перевыполнив
цель хотя бы на 10%, компания получит дополнительно 700000*0,10= 70000
руб. и примерно за 2 месяца один сотрудник отобьет расходы на списание
подарка в себестоимости. Данное действие поможет добиться
приверженности сотрудника к компании, а в дальнейшем еще более
положительных отзывов о компании. Возможно, для более крупных городов
данная мотивация будет не столь эффективной, но для локации Нижнего
Тагила вариант будет беспроигрышный.
2. Следующее предложение касается сроков выставления целей для
сотрудников. В магазине практикуется выставление целей на месяц, что не
всегда несет положительный результат, ведь итоги подводятся по окончанию
месяца и причины не выполнения целей выявлять порой бывает поздно и
бесполезно.
В ходе производственной практики я внедрила данный инструмент,
выставив с менеджером магазина цели для сотрудников на неделю, согласно
историческим данным прошлого года и прошлого месяца.
Цели были распределены на сотрудников исходя из личной динамики
каждого, чтобы не демотивировать сотрудника слишком амбициозной целью.
Так мы можем нарастить эффективность постепенно, без стрессовых
ситуаций и с сопровождением сотрудника.
61
Ниже в таблице 6 указана динамика выполнения целей трем менее
эффективным сотрудникам по итогам работы предыдущей недели.
Таблица 6 – Показатели выполнения цели торгующего
персонала.
Сотрудни
к
Прода
жи
цель,
руб
Продажи,
руб
Ср.чек
цель,
руб
Ср.чек, руб
Ср.че
к
цель,
шт.
Ср.чек, шт.
сумма
руб.
сумм
а руб.
темп
%
сумма
руб.
сумм
а
руб.
тем
п %
Чек,
шт
Чек
,
шт
темп
%
Давыдова
Даша
152365
17589
6
115
%
2692
3065
114
%
1,5
1,7
113%
Полякова
Лиза
159877
17223
0
108
%
2598
2683
103
%
1,6
1,6
100%
Виноград
ов Настя
125963
13096
0
104
%
2477
2612
105
%
1,4
1,5
107%
Из таблицы видно, что каждый сотрудник прирос по всем основным
показателям. Данный результат был получен по итогу проведения диалогов с
сотрудниками конкретно по окончанию предыдущей недели, далее озвучена
цель на новую неделю и действия которые помогут их выполнить. К примеру
из диалога с самым не эффективным сотрудником по неделе было выявлено,
что Виноградова Настя недавно вышла из отпуска и теряется в новом
ассортименте плюс не успела адаптироваться, поэтому имеет самые низкие
показатели.
Менеджером был разработан план обучения новой коллекции для
Анастасии и уже на следующий день с сотрудником проработали всю новую
коллекцию текстиля, еще на следующий день обуви.
В недели течении проводились срезы знаний и ролевые игры на знание
ассортимента и грамотное предложение товара. Если бы внимание на данный
факт не обратили, сотруднику потребовалось бы гораздо больше времени и
62
цель на месяц не была бы закрыта. Поставив цель на короткий срок и проведя
диалог, удается добиться нужного результата, проконтролировать результат и
вовремя внедрить полезные действия.
3. Последнее предложение затрагивает сбор обратной связи с
сотрудников на предмет проблемных зон в магазине. Для анализа я взяла
результаты динамики среднего чека в шт., который был изучен во второй
главе.
У большинства ребят наблюдалась отрицательная динамика, что можно
заметить в исследовании во второй главе, целесообразно провести опрос
между сотрудников, какие факторы и причины низких показателей они видят.
Проведя опрос у сотрудников, по поводу отрицательной динамики
среднего чека в штуках, в течение рабочего дня, мною был сделан следующий
вывод , предоставленный на рисунке 4.
Рисунок 4 – Опрос сотрудников на факторы отрицательной
динамики.
Итак, 39% сотрудников ответили – нехватка размеров для предложения
комплекта, 28% - нехватка аксессуаров для предложения сопутствующего
товара, 16% - незнание нового ассортимента магазина, 10% - неграмотное
39%
28%
16%
10%
7%
нехватка размеров
нехватка акссесуаров
незнание ассортимента
неграммотное
предложение
не знаю
63
предложение дополнительного товара. Наименьший процент составили
сотрудники, затрудняющиеся ответить 7%.
Таким образом, по мнению сотрудников, самая большая проблема в
нехватке размеров для предложения комплектов для покупателя. Проверив
долю выбитости размеров по отчету, цифра составила 45,3%, что
действительно много, почти половину размеров на каждый артикул выбито,
причем выбиваются ходовые размеры, и большая часть покупателей остается
без товара.
Второй комментарий нехватка аксессуаров для предложения
сопутствующего товара. После проведения анализа запасов выяснилось, что
дефицит аксессуаров составляет 151 ед., при минимальной норме товарного
запаса аксессуаров общего количества в магазине 376 ед. То есть для
оптимального товарного запаса аксессуаров магазину не хватает 40%, что
является весомой цифрой и может действительно служить проблемой низкого
среднего чека.
Следующими комментариями были незнание нового ассортимента и
неграмотное предложение. Здесь можно выделить недоработку
непосредственных руководителей – администраторов, т.к. обучить и
отследить уровень знаний в их полномочиях.
Сотрудники, которые вообще не видят причины, вероятнее всего вообще
мало заинтересованы в своих личных достижениях, и в этой ситации нужно
разбираться.
На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего
поведения со стороны управленческого состава для улучшения результатов
сотрудников:
a. В первую очередь провести обучение сотрудников на тему
предложения альтернативных товаров, если есть нехватка размеров или
нужных товаров. Так же компания «Адидас» успешно развивается в диджитал
торговле, тоесть специализируется на заказе товаров через официальный сайт
в интернете, что то же является отличной возможностью поднять продажи, т.к.
64
заказ сотрудник оформляет на свой личный номер, который впоследствии
попадает в отчет.
b. Следует провести обучение сотрудникам на предмет нового
ассортимента, а в дальнейшем составить график и проводить обучение
регулярно после поступления нового товара. Еще требуется провести
обучение логичному предложению дополнительного товара, чтобы увеличить
шансы покупки.
c. В случае с сотрудниками, не знающими причин своего падения,
нужно провести беседу на тему личной мотивации, проговорить важность
повышения эффективности, а так же поставить цели и взять на ежедневный
контроль данных сотрудников.
Таким образом, из диалога с сотрудниками выявились проблемные зоны
каждого и магазина в целом, и выработан новый план действий индивидуально
подходящий каждому.
Если после обучения и диалогов каждый сотрудник достигнет роста
текущих показателей на 15% (примерно на 0.2 пункта), то можно посчитать
эффективность исходя из формулы продаж представленной во второй главе.
Возьмем общие показатели магазина за неделю:
Средний чек в шт. = 1,5
Средний стоимость ед. руб. = 2342
Траффик чел. = 1300
Конверсия %= 11
Формула продаж рассчитывается следующим образом:
Продажи=Траффик*Конверсию* Средняя стоимость ед.*Средний чек в шт.
1,5*2342*1300*0,11=502359
(1,5+15%)*2342*1300*0,11=577 712,85
Таким образом рассчитаем рост продаж за неделю и за месяц:
577712,85-502359=75353,85
75353,5*4=301415,4