45
По данным таблицы, следует вывод, что больше половины сотрудников
показывают положительную динамику в продажах. Самым эффективным
сотрудником является Витя, во всех ключевых показателях показывает рост,
причем достаточно высокий в продажах 32%, в среднем чеке в руб. рост 8%, а
средний чек в шт. растет только у него на 13%. У других сотрудников
наблюдается тенденция к падению среднего чека и в руб. и в шт. Сотрудникам
надо сосредоточится на предложении дополнительно товара и более дорогого
товара, таким образом продажи начнут расти у каждого.
Подведя итог, можно сказать, что торгующий персонал эффективен, и
большинство сотрудников показывают отличный результат в продажах и
помогают магазину быть успешным. Тем не менее требуется постоянная
работа администраторов, это и обучение, и срезы знаний, и просто диалоги со
своими сотрудниками.
Таким образом, проведя анализ удалось выяснить, что компания и
магазин в целом использует в работе GAP-анализ, KPI показатели и оценивает
личную эффективность сотрудников. На основании вышеизложенного можно
сделать вывод, что приведенные показатели деятельности магазина «Адидас»
в целом свидетельствуют об успешной деятельности предприятия, тем не
менее, необходимо стремиться к увеличению всех показателей деятельности
за счет правильной организации управления работы магазина.
2.3 Анализ особенностей управления персоналом и товарными запасами в
магазине «Адидас»
При написании работы мною были подробно изучены стандарты и
методы управления персоналом.
Компания ценит своих сотрудников и предлагает для них оптимальные
условия труда, а так же помогает всесторонне развиваться.
В компании «Адидас» работают преимущественно молодые
сотрудники, средний возраст от 19 до 30 лет, причем сотрудники
46
управленческого состава могут быть гораздо моложе чем их подчинённые.
«Адидас» смотрит на амбиции, компетенции и лидерские качества, а только
потом на возраст сотрудников, благодаря этому много молодых специалистов
развивают свой потенциал, и в дальнейшем могут уже получить достойные
вакансии не только в «Адидас», но и в других компаниях.
«Карьерный трек» в компании очень разнообразный и состоит из
нескольких дорожек: Розничный эксперт, Розничный менеджмент, Офис,
Центр дистрибуции, Спорт, Глобальный офис/другие рынки. В Приложении 2
можно увидеть прозрачность карьерного трека компании.
Программа обучения сотрудников продумана до мельчайших деталей,
разделена на множество этапов, и выстроена таким образом, чтобы помочь
сотруднику в развитии профессиональных компетенций. Management
Upskilling (MU) – это уникальная программа подготовки сотрудников к новой
роли, и один из основных инструментов развития талантов. Она включает в
себя полный курс учебных материалов и интерактивных заданий для
подготовки на позицию старшего/ведущего консультанта, капитана и
менеджера розничного магазина adidas CIS и т.д. При обучении сотрудник
получает поддержку от разных отделов компании, не только менеджер влияет
на уровень знаний, а еще и территориальный менеджер и HR.
Форма общения между управленческим составом и линейным
персоналом свободная, нет официальных рамок, отношения строятся на
уважении и дружеском поведении.
К подбору персонала так же есть определенные требования, дабы
максимально исключить ошибку при подборе, в компании существуют особые
компетенции для сотрудников, которые выявляют на собеседовании.
Благодаря компетенциям можно понять насколько сотрудник устойчив к
изменениям, как взаимодействует с окружающими, насколько креативен и т.п.
Образец бланка интервью зафиксирован в Приложении 3.
Существует несколько этапов подбора, таких как:
47
1. Телефонное интервью, помогает изначально выяснить мотив и
ожидания кандидата.
2. Массовый отбор, где несколько кандидатов проходят интервью,
показывают свои компетенции и командную работу в ходе
заданий и ролевых игр от интервьюеров, узнают информацию о
компании.
3. Индивидуальное собеседование позволяет провести глубокий
диалог с потенциальным сотрудником и принять окончательное
решение.
При устройстве сотрудник проходит программу адаптации в течении
двух месяцев, обязательно имеет куратора из линейных сотрудников, который
в любой момент поможет при возникновении вопросов, а так же
сопровождается управленческим составом.
Сотрудники проходит мастерские по обучению модели сервиса,
практикуются в торговом зале, и проходят тестирования.
По истечению программы адаптации с сотрудниками беседуют на
предмет мотивации, чтобы в дальнейшем знать, что важно для сотрудника, их
выделяют пять:
Мотив – это внутренняя побудительная сила, которая заставляет
человека совершать определенные действия или вести себя определенным
образом.
«Безопасность/Стабильность» - в этот мотив включены эмоции людей,
связанные с внутренней необходимостью и желанием иметь стабильную
работу, хорошего и доброго начальника, хороших коллег, а также избегать
любых (не обязательно материальных) наказаний за плохо выполненную
работу.
«Профессиональный комфорт» - данный мотив включает в себя набор
эмоции, испытывающие человеком от условий труда, в которых он работает.
Насколько комфортно для него организованно рабочее место, насколько
удобно оно расположено территориально.
48
«Отношения» - это коллектив, в котором находится человек, его
команда. Людям свойственно испытывать потребность в ощущении
причастности к какому-либо социуму. Им важна атмосфера в команде.
«Признание» - Так же можно назвать мотивацией на успех. Почти все
люди очень любят, когда их хвалят, при этом очень часто они это явно не
демонстрируют.
«Миссия» - последний по порядку и первый по значимости с точки
зрения развития мотив характеризуется тем, что человек делает что-либо
хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот
мотив, если цели компании настолько "цепляют" человека, что становятся его
личными целями. Люди с идейным мотивом уходят только тогда, когда
компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами.
В остальных случаях, как бы порой ни было тяжело, люди остаются со своими
компаниями. Это самый устойчивый мотив из пяти перечисленных. Люди
идентифицируют себя с компанией. "Я работаю в компании Адидас" - эти
слова для человека означают очень многое, он является хранителем ценностей
и целей своей компании, ее стержнем. В этом мотиве воплощается их желание
принадлежать чему-то большему, чем коммерческая организация, и делать
нечто большее, чем просто зарабатывать деньги.
Компания «Адидас» разработала свою уникальную программу
предоставления сервиса в магазине, причем для разных концепций свой
вариант сервиса. Для магазинов дисконтного канала «Реактивный сервис»,
предполагающий максимально сжатую, но информативную помощь для
нескольких покупателей одновременно, для концептуального канала
«Активные продажи», то есть сервис с максимальным общением с
покупателем, взаимодействием одного работника на протяжении всего визита.
Рассмотрим по подробнее изучение модели сервиса:
Первым этапом после адаптации сотруднику назначается встреча
на мастерскую по той или иной модели сервиса. Мастерская
отличается от тренинга тем, что большую часть времени
49
сотрудник проводит в практике, а теория просто повторяется.
Причем встреча проходит для сотрудников разных магазинов,
иногда и разных городов, то есть условия практических заданий
проходят вне зоны комфорта. Такой подход позволяет глубже
оценить работу сотрудника и выявить зоны развития.
Встречи разделены на 3 модуля, то есть 3 практических занятия
длительностью около 6 часов с перерывами. На них сотрудники не
только получают полезные навыки работы, но и заводят новые
знакомства, что тоже благоприятно влияет на положительное
отношение к компании.
В заключении сотрудник получает обратную связь по итогом
своих знаний и работы на практике, а так же сам проходит опрос
о мастерской и ведущих.
В приложении 4 предоставлен теоретический материал о модели сервиса.
Так же хотелось бы отметить специальную платформу для обучения
сотрудников, разработанную компанией - Creators Hub. На сайте можно найти
всю информацию, нужную для работы любому сотруднику компании.
У каждого человека личный логин и пароль, попасть на платформу
можно с любого устройства. Отличительной фишкой является накопление
баллов и получение электронных бейджей за прохождение тестов, обзор
новостей, участие в батлах, что придает многим сотрудникам мотивации
почаще бывать на этом сайте.
Основные блоки платформы:
Личный кабинет, где собрана вся основная информация о
сотруднике, которая будет доступна всем пользователям.
Рейтинг сотрудников всей сети магазинов «Адидас», включая
Украину и Казахстан. Можно посмотреть своего магазина данные
магазина и города.
Основные новости и мероприятия компании.
50
Личное обучение. В данной вкладке назначается электронное
обучение и тестирование согласно должности. На тест по любому
материалу дается 2 попытки и за успешное прохождение
назначаются баллы.
База знаний, где собраны все материалы по обучению, сервису,
процессам и продуктом. Сюда обращаются все от продавца до
территориального менеджера. Удобно фильтроваться по нужной
категории, бренду и т.д.
Еще одна вкладка сообществу, тут можно вступить в группы по
интересам, проявить себя в роли блогера и просто завести новые
знакомства.
Полезная вкладка с опросами, где сотрудник может оценить
работы тех или иных отделов, дать свои предложения по
улучшению работы и т.д.
Благодаря данной платформе сотрудники могут самостоятельно
обучаться и искать нужную информацию без помощи руководителей, в
нерабочее время в спокойной обстановке.
Раз в пол года для сотрудников всех должностей проводится
квалификационный срез знаний в формате тестов по процессам и сервису, а
для магазинов ТОП-200 по России срез знаний проходит на очной основе.
Данный инструмент помогает выявить зоны развития сотрудника, магазина и
компании в целом.
Во всех магазинах компании проводятся собрания для сотрудников.
Собрания бывают ежемесячные для всей команды для анализа результатов и
постановки целей и ежедневные пятиминутки для небольших групп
сотрудников для обсуждения задач на день. Традиция регулярных собраний
команды – это залог успеха магазина. Хаддлы нужны не только для
постановки задач и отчета о работе магазина, но и для мотивации и
эмоционального заряда сотрудников. Если такие встречи проводятся
качественно, они держат в тонусе каждого и усиливают командный дух.
51
В компании «Адидас» действует принцип обратной связи, будь то
работа с процессами или с покупателями. Раз в несколько недель для
торгующего персонала проводятся Листы сопровождения, управленческий
состав оценивает работу сотрудника с покупателем исходя из стандартов
сервиса и далее делится комментариями. Технология «Сопровождение в
развитии навыков» – это индивидуальная тренировка сотрудника на рабочем
месте на основе реального контакта с покупателем. Для эффективного
развития сотрудника необходим системный подход, который включает в себя
ряд последовательных этапов. После прохождения обучения чувствуя
эмоциональный подъем, полученный на собрании с командой, сотрудник в
своей работе пытается использовать новые знания и умения, работать новым
способом.
Совершенно закономерно, что у него не все сразу получается, он
сталкивается с определенными трудностями (требуется прилагать усилия
работать по-новому) соответственно скорость выполнения задач,
результативность работы падает, чувство уверенности и компетентности
снижается. Здесь, очень важно «подхватить» сотрудника, оказать ему помощь
и поддержку посредством обучения на рабочем месте (корректировки умений,
закрепления отработки навыков, предоставления ему развивающей обратной
связи, для понимания того, что у него получается делать хорошо, а в чем он
может улучшить свою работу).
Если в момент снижения результативности сотрудника не оказать ему
необходимую помощь и поддержку, велика вероятность, что сотрудник
вернется к старому способу выполнения работы (ведь ранее у него получалось,
он чувствовал себя уверенным и компетентным, не приходилось прилагать
особых усилий).
После обязательно выделяются договоренности для улучшения сервиса,
где управленческий состав помогает в обучении, проводит ролевые игры для
сотрудника и т.д. Данный инструмент помогает не потерять сотруднику
52
уверенность в себе и чувствовать поддержку со стороны руководства, а не
прессинг.
Для сотрудников в компании на ежемесячной основе выставляются
цели. За выполнение целей сотрудники получают от 20 до 45% своей
заработной платы, остальное фиксированная часть за часовую ставку. Цели
могут быть личными или командными, поставленными на весь магазин. По
прошествии определенного периода, сотрудник обсуждает результаты и
динамику с управленческим составом и приходит к новым целям и действиям
для улучшения показателей.
В ходе работы мной так же был проведен анализ работы с товарными
запасами в магазине. Рассмотрим снабжение товаром поэтапно.
Для того чтобы бесперебойно снабжать розничную сеть на территории
России Adidas сотрудничает с 29 фабриками, которые располагаются в
Турции, Китае, Филиппинах и в других странах Азии, а так же использует
услуги крупных логистических операторов.
Самым стандартным и эффективным методом доставки в Adidas
является морской транспорт. Доставка самолетом применяется в тех случаях,
когда происходят сбои на фабриках, и компания вынуждена пользоваться
ускорять опаздывающий товар. Естественно, это позволяет сократить время
доставки в несколько раз, но затраты в этом случае так же сильно растут более,
чем в два раза.
В настоящее время Adidas арендует два склада - в России и Украине.
Один располагает в г. Чехове и снабжает всю территорию РФ и Казахстана.
Склад в Чехове работает 364 дня в году в режиме 24/7. Он обслуживает
не только розницу, но и интернет-магазин компании. С недавних пор появился
процесс рассортировки возвратов. Стандартной грузовой единицей являются
короба, но оборудование для магазинов отгружается паллетами.
Максимальное допустимое количество товара, которое склад может
обработать в течение месяца - 4,8 млн единиц.
53
Ответственную роль в работе с товаром играет отдел закупок.
Особенностью данного процесса является специфика реализуемой продукции,
которая подвержена различным сезонным колебаниям из-за широкого
ассортимента, начиная с одежды для плавания, и заканчивая зимними
крутками. Поэтому планирование осуществляется два раза в год, по сезонам
(SS - весна-лето, FW - осень-зима).
После объёмного анализа данные поступают в службу контрклина,
которая в свою очередь на основе исторических данных о продажах
подготавливает план и отправляется с Германию для отбора коллекции.
После отбора коллекции главной задачей для отдела закупок является
планирование распределения товара в нужное время, в нужном количестве и в
нужные магазины.
Конкретно в магазин «Адидас» в г. Нижний Тагил осуществляется
поставка товара 2 раза в неделю по определенным дням – понедельник и
четверг. С учетом транзитного времени товар с центрального склада
отправляют за 7-12 дней, таким образом в магазин не всегда поступает
актуальный товар. Приведу пример: на Урале не стабильные погодные
условия, в отличии от всей страны в целом, в августе может наблюдаться
резкое снижение температур. Потребность покупателя заключается теперь в
более теплых вещах, которые при экстренной отгрузке товара придут как
минимум через две недели. Конкуренция на рынке высока, и в период резкой
потребности магазин колоссально теряет в продажах.
Следующий этап приема поставки в магазине. Среднее количество
коробок, приходящих в поставках 30-50 штук. Данной задачей занимается
кладовщики, которые в свою очередь должны принять короба с товаром
согласно сопроводительной документации.
При приеме требуется внимательность, чтобы короба были не только в
нужном количестве, а еще и оформлены по процедуре с фирменным скотчем
и липкими пломбами и не имеют повреждений. Если работа кладовщика будет
54
выполнена некачественно, то до покупателя может не дойти нужный товар, а
компания потеряет в деньгах.
После разгрузки машины с товаром начинается самый значимый этап в
магазине – подготовка товара к продаже, реализация его в торговом зале.
Товар заносят на склад магазина и принимают его с помощью специально
приложения на устройстве Motorola. Далее короба вскрывают и сортируют
отдельно обувь, одежду, аксессуары, расходные материалы. Этот процесс
должен быть максимально быстрым и продуманным.
Кладовщик должен распаковать товар, установить защитный
антикражный сенсор и предоставить на вешалках в торговом зале. Есть
стандарты выдачи товара, при соблюдении которых соблюдается
оптимальный баланс качественной работы. Так же в обязанности кладовщика
входит своевременная выдача товара, который раскуплен в торговом зале, но
есть в наличии на складе магазина, то есть раскупленные размеры или товары
Best, которые раскупают очень быстро и требуют дублирующих размеров в
торговом зале.
Благодаря современным технологиям, в магазине действуют отчеты,
которые помогаю с точностью до единицы выдать нужный товар в торговый
зал. Анализ отчетов происходит обычно по вторникам и пятницам, в наиболее
свободные дни от других процессов непосредственно управленческим
составом магазина.
Покупателю, приходя в магазин, хочется найти товар по потребности,
своего размера и т.п., и каждый неправильный шаг может привести магазин к
упущенным возможностям, поэтому работа кладовщика в сфере оказания
услуг очень важна.
Таким образом, можно судить, что в компании «Адидас» достаточно
много детально продуманных инструментов для качественного обучения,
управления персоналом и товарными запасами, которые усовершенствуются
на постоянной основе.