6
Введение
Малый и средний бизнес всегда существовал в нашей стране. Первые массо-
вые, легальные виды его проявления приходятся на конец восьмидесятых годов,
когда появились кооперативы и молодежные центры в различных городах При-
днестровской Молдавской Республики. Но малое предпринимательство суще-
ствовало раньше, хотя его не принято было так называть. Самые распространен-
ные примеры проявления малого предпринимательства - это вещевые рынки,
которые существуют практически во всех городах Приднестровской Молдавской
Республики.
Определенная категория людей на торговых операциях или производстве
различных видов продукции, обеспечила свой доход, причем для многих эти
заработки стали основными. Государство пыталось бороться с этим. Все знают о
проверках, штрафах, уголовных делах против спекулянтов. Но так как это малый
бизнес обеспечивал потребность людей в дефицитных товарах, которыми совет-
ская система не могла обеспечить своих граждан в официальной торговле, госу-
дарство при всей его мощи и возможностях, в тот период времени, сохраняло этот
вид малого бизнеса.
Раз существовало частное производство со всеми компонентами внешних и
внутренних сред – значит и существовали вопросы управления – менеджмента.
Происходили постоянные массовые «перетоки» из одной формы малого
предпринимательства в другую. Кооперативы перерегистрировались в товарище-
ства с ограниченной ответственностью, а затем в индивидуальные частные пред-
приятия, которые вновь, в связи с изменившейся нормативной базой и налоговы-
ми льготами, становились частными предпринимателями и обществами с ограни-
ченной ответственностью. К сожалению, следует констатировать, что и более чем
через десять лет реформ сохраняется нестабильность нормативно-правовой и
организационной основы функционирования малого предпринимательства,
вследствие чего роль малого предпринимательства в экономике Приднестровской
7
Молдавской Республике и стран с развитой рыночной экономикой существенно
отличаются. Но это позволило воспитать руководителя – универсала, специалиста
во многих областях управленческого знания.
Актуальность темы обусловлена противоречиями, которые складываются
между значимостью успешного развития малого предпринимательства как одного
из ключевых элементов в процессе становления рынка и недостаточной эффек-
тивностью условий его функционирования. Это понятие многоаспектное и вклю-
чает в себя целый комплекс вопросов - это правовая среда, налоговое бремя, во-
просы маркетинга и кадрового менеджмента. Именно поэтому актуально в насто-
ящий исторический период рассмотреть вопрос: «Особенности управления малым
предпринимательством».
Тема управления и регулирования малого предпринимательства разработана
в Приднестровской Молдавской Республике достаточно полно.
Целью данной выпускной квалификационной работы является изучение
правовых основ регулирования малого предпринимательства.
Объектом исследования выступает деятельность малого предприниматель-
ства на территории Приднестровской Молдавской Республики.
Предмет исследования – направления оптимизации правового регулирова-
ния деятельности малого предпринимательства.
Задачами выпускной квалификационной работы работы являются:
- выявление основных методов управления и правовых методов регулирова-
ния малого предпринимательства;
- оценка современного состояния правовой базы управления малого пред-
принимательства;
- выявление основных направлений оптимизации правового регулирования
малого предпринимательства в Приднестровской Молдавской Республике.
Источники информации. В качестве источников информации были исполь-
зованы монографии, учебники и учебные пособия, нормативные акты органов
государственного управления, статистические отчеты и аналитические материа-
лы, статьи в специализированной периодической печати по проблемам развития и
8
управления, в том числе правового регулирования, малого предпринимательства.
Методы исследования. Для достижения цели исследования и решения при-
кладных задач были использованы следующие методы исторический, аналогий,
статистический, сравнительный, факторного анализа.
Практическая значимость работы. Материалы работы могут быть исполь-
зованы при изучении таких предметов, как «национальная экономика», «регио-
нальная экономика», «микроэкономика», «государственное и муниципальное
управление», «предпринимательское право». Определенный практический инте-
рес представляют предложенные меры, направленные на оптимизацию условий и
рост эффективности малого бизнеса в Приднестровье.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения,
списка литературы, насчитывающего 27 наименований.
9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВОМ
1.1. Основные стили и методы управления малым предприниматель-
ством
Малое предпринимательство – это одно из ключевых элементов современной
рыночной экономики, которое способствует образованию регулируемого, соци-
ально ориентированного рыночного механизма, поддержанию здоровой конку-
рентной среды, обеспечению предпосылок для быстрого и устойчивого экономи-
ческого роста.
Опыт и научные исследования показывают, что модель поведения организа-
ции, что морально-психологический климат в ней во многом зависят от руководи-
теля, его опыта, его способностей а так же деловых и личных качеств, стиля и
методов руководства. Для предпринимательской организации необходимо, чтобы
руководитель в своем лице соединял функции неформального и формального
лидера. Для подчиненных руководитель должен казаться дипломатом, умеющим
успешно вести переговоры с представителями других организаций; опытным
менеджером, способным правильно определить стратегию развития организации,
цели и тактику реализации принятых решений; опытным коммерсантом и финан-
систом, знающим тонкости бухгалтерского учета, сбыта и реализации продукции
(или услуг);искусным координатором распределения задач среди исполнителей и
справедливым контролером их выполнения; объективным судьей и экспертом;
генератором идей; наставником и воспитателем, у которого можно получить совет
и помощь; психологом, владеющим искусством общения, убеждения, диалога и,
наконец, человеком, который готов принять на себя всю ответственность в случае
предпринимательской деятельности.[5,с.296].
Руководитель малого предприятия должен уметь самостоятельно решать це-
лый ряд производственных проблем таких, как: определение стратегических це-
10
лей и задач управления, разработка детальных планов для достижения этих целей,
координация деятельности предприятия с другими компаниями и фирмами, де-
композиция задач на конкретные операции, постоянное совершенствование орга-
низационной структуры, оптимизация процедуры принятия решений, совершен-
ствование мотивации сотрудников, поиск наиболее эффективных стилей и мето-
дов управления.
Чтобы быть одновременно неформальным и формальным лидером, руково-
дитель обязан иметь авторитет у подчиненных. Чем выше авторитет, тем эффек-
тивнее осуществляется взаимодействие между руководителем и коллективом.
Авторитетное воздействие руководителя на подчиненных не вызывает сомнений
и должно быть. Действия авторитетного руководителя воспринимаются другими
как выражение необходимых норм взаимоотношений в коллективе, коренных
интересов его членов. Авторитет основывается на знаниях, опыте, моральных
качествах личности, мировоззрении. Руководитель малого предприятия может
завоевать у своих сотрудников доверие только в том случае, если он пользуется
уважением всех членов коллектива, не боится расширять их полномочия, спра-
ведливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику. [5,с. 167].
Критериями авторитета являются компетентность, выполнение функций и
личные качества, стиль руководства. Авторитет руководителя в коллективе тем
выше, чем больше соответствует его поведение ожиданиям подчиненных. Если
руководитель обладает высоким авторитетом, он редко использует в своей работе
метод принуждения — ему достаточно просьбы. Это служит залогом сплоченно-
сти коллектива и достижения им наивысшей эффективности. Если же у руководи-
теля низкий авторитет, то он вынужден пользоваться единственным доступным
ему методом воздействия — принуждением, что для менеджмента малого пред-
приятия часто противопоказано.
Стили руководства.
Существуют три классических стиля руководства — либеральный, автори-
тарный, демократический.
11
Можно сказать, что выбор того или иного стиля зависит:
1) от конкретной жизненной ситуации;
2) от деловых и личных качеств руководителя;
3) от того, какая ставится цель.
Наибольшую ценность для малого предприятия играют следующие призна-
ки:
1) признак доброжелательной и деловой критики;
2) при обсуждении вопросов, свободное выражение собственного мнения,
3) признак высокой требовательность и доверие членов организации друг к
другу;
4) признак отсутствия давления руководителей на подчиненных и признание
за ними права принимать значимые для организации решения;
5) признак информированности всех членов коллектива о его задачах и со-
стоянии дел при их выполнении;
6) признак удовлетворенности сотрудников их принадлежностью к организа-
ции;
7) признак высокой степени эмоциональной включенности, взаимопомощи в
ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, разрушения планов,
всего того, что вызывает внутриличностный конфликт);
8) признак принятия на себя ответственности за состояние дел в организации
каждым ее членом.
Все эти признаки способствуют созданию в организации атмосферы, когда
человек идет на работу, как на праздник. Однако на практике руководителю мало-
го предприятия не всегда удается создать такую атмосферу в коллективе. Часто
возникают разные ситуации, в том числе и конфликтные.
Известны четыре основных вида конфликтов —межличностный, внутрилич-
ностный, между личностью и группой и межгрупповой.
Внутриличностный конфликт имеет различные формы, например — роле-
вой конфликт, который возникает, когда человеку даются противоречивые зада-
ния и от него требуются взаимоисключающие результаты. Другая форма внутри-
12
личностного конфликта — это противоречие между производственными требова-
ниями и личностными потребностями и ценностями.
Межличностный конфликт — самый распространенный. Он возникает,
как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, цели, темпе-
рамент, взгляды на жизнь и т. п.
Конфликт между личностью и группой возникает в основном, когда лич-
ность занимает позицию, которая находится в противоречии с позицией группы,
когда член группы не соблюдает групповые нормы поведения или когда руково-
дитель вынужден прибегать к дисциплинарным мерам, непопулярным у подчи-
ненных. Причиной межгруппового конфликта чаще всего бывают различные
подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. Например, отдел
маркетинга, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества про-
дукции путем увеличения инвестиций, а производственный отдел, стремясь со-
хранить необходимое соотношение затрат и эффективности, выступает за умень-
шение дополнительных капиталовложений. Между ними, естественно, рождается
конфликт. [18,с.425].
Так, как конфликты бывают разные, то и причины у них разные. Основные
из них можно свести к следующим: распределение ресурсов; личностные расхож-
дения; организационные изменения; различия в системах ценностей; угроза ста-
тусу; неудовлетворительные коммуникации, недостаток доверия.
Как уже отмечалось, индивидуальные различия людей лежат в основе пове-
дения человека в организации. Личностные расхождения могут стать причиной
конфликта, но они же являются одним из условий результативности работы груп-
пы и организации. Коммуникации играют важную роль в жизни группы или орга-
низации в целом. Если информация понимается неадекватно различными группа-
ми или членами одной группы, если в ней неточно определены работа, должност-
ные обязанности и функции, если она несет в себе взаимоисключающие требова-
ния, то конфликт неизбежен.
Методы разрешения конфликтов.
13
Специалисты по конфликтологии выделяют две категории методов разре-
шения конфликтов – структурные и межличностные. К структурным методам
относятся:
- освоение общих целей малого предпринимательства – это например, со-
здание единых целевых программ, для различных групп, что позволяет предот-
вратить межгрупповые конфликты;
- разъяснение требований- это тот метод, который направлен на то, что бы
предоставлять каждому работнику исчерпывающую информацию о его правах,
обязанностях и ответственности за групповое поведение;
- в методе координации и интеграции лежит создание упорядоченной це-
пи команд, что бы исключить возможность искажения управленческой информа-
ции по различным коммуникационным каналам (сверху вниз и снизу вверх); во
вторых, использование таких средств координации и интеграции, как управлен-
ческая иерархия, связующие межфункциональные службы, совещания между
подразделениями и многое другое.[18,с.269].
- метод системы награждений - оказывая влияние на поведение людей с
помощью вознаграждения, можно избежать таких дисфункциональных послед-
ствий конфликта, как неудовлетворенность работой, рост текучести кадров,
ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
- метод разделения конфликтующих сторон, сокращение или полное пре-
кращение их контрактов (например, перевод работника из одного подразделения в
другое или расформирование группы).
Выбор той или иной стратегии разрешения конфликта зависит от стиля руко-
водителя, его позиции. Степень вмешательства организация в конфликт, опреде-
ляется только после конкретного анализа причин, породивших конфликт. Но
естественно, установка руководителя на невмешательство воспринимается кол-
лективом негативно. Подчиненные расценивают такую позицию либо как сла-
бость, либо как равнодушие. Поэтому руководитель должен последовательно и
решительно бороться с возникновением конфликтных ситуаций, предупреждать
их, а если они случились, брать на себя ответственность за их разрешение, вно-
14
сить в этот процесс элемент управляемости. Важную роль играют тактичность,
знание сильных и слабых сторон каждого члена организации, особенностей их
характера, темперамента и других личных и деловых качеств.
Методы управления.
Стиль руководителя оказывает прямое влияние на методы, которые он ис-
пользует в своей практической работе. Эти методы вытекают из его функций.
Функциями руководителя являются социально-воспитательная и административ-
но-распорядительная. Административно-распорядительная проявляется в умении
руководителем эффективно организовать производство и создать необходимые
условия работы для членов коллектива. Социально- воспитательная функция
основывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример
коллективу, создает в нем благоприятный морально-психологический климат. Для
реализации этих обеих функций существуют определенные группы методов. Их
принято подразделять на:
1)экономические методы;
2)организационно-распорядительные методы;
3)социально-психологические методы.
Экономические методы - это взаимосвязанный комплекс экономических ры-
чагов воздействия на работников.
В их основе лежат принципы создания условий, при которых хорошо рабо-
тать выгодно. Экономическое стимулирование является одним из распространен-
ных экономических методов. При использовании этого метода важна система
оплаты труда. Она должна быть построена так , чтобы каждый член коллектива
внимательно относился к запросам клиента. Если работник будет понимать, что
его благополучие зависит от того, как ценят его труд (услуги) потребители, он
обязательно будет хорошо работать. Во- вторых, в основе политики оплаты труда
в предпринимательской организации должен лежать принцип более высокой
оплаты персонала, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров. [7,с. 85].
Согласно мотивационной теории равенства в основе трудового поведения
человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его
15
усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Потому, что дру-
гими словами, люди озабочены, прежде всего, тем, объективно ли оценивается их
труд, и на основе этого делают вывод о равенстве или неравенстве, соответствен-
но корректируя или оставляя неизменным свое поведение.
Организационно-распорядительные (административные) методы представ-
ляют собой действия, продиктованные распоряжением или приказом. К ним отно-
сятся различные способы однозначного воздействия (например, объявление выго-
вора тому или иному сотруднику или повышение его в должности). К этой группе
методов можно отнести контроль как форму организационного воздействия. Как
уже отмечалось, организация системы контроля на малом предприятии имеет
свою особенность. Эта особенность заключается, прежде всего, в выборе типа
контроля. Существуют два вида контроля: детальный, когда руководитель бук-
вально следит за поведением работника в течение всего рабочего дня, и фактор-
ный, когда руководитель проверяет труд работника на основе определенных фак-
торов, например по готовности выполнения либо по результатам за день, неделю
и т. д. Для предпринимательской организации, естественно, приемлем последний
тип контроля — факторный. Факторный контроль основан на доверии, делегиро-
вании полномочий работнику, принципе самоуправления организации.
Социально-психологический метод заключаются в создании таких отноше-
ний в коллективе, при которых выбор желательного руководителю поведения
осуществляется добровольным подчинением в соответствии с ценностями и нор-
мами коллектива.
Среди таких методов для предпринимательской организации особое место
занимают метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки. Суть метода
делегирования полномочий состоит в передаче руководителям части возложен-
ных на него обязанностей, прав и ответственности своим сотрудникам. Такой
метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудни-
ков, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятель-
ности. [13,с.198].