25
осуществляют снабжение и др. этот подход позволяет уменьшить затраты
организации. Обратная вертикальная интеграция может быть применима,
когда возникает необходимость сменить поставщиков, чтобы снизить
зависимость от колебания цен на ресурсы или компания конкурирует на
рынке, который стремительно растет
31
.
Стратегия прямой вертикальной интеграции также осуществляется
через взаимодействие с новыми структурами, однако в отличие от обратной
интеграции, речь идет уже не о поставщиках, а скорее о посредниках в области
систем распределения и продаж, которые находятся между предприятием и
конечными потребителями
32
.
При следовании такой стратегии организация может направить
деятельность по пути отношений с торговцами оптовой и розничной форм, что
в итоге приведет к наиболее верному распределению направлений для
продажи продукта организации. Это позволит совершенствовать и укрепить
позицию на рынке и повысить конкурентоспособность, а также позволит
уменьшить издержки организации посредством перехода к наиболее
доступной сети распределения.
В ситуации, если организация не может далее осуществлять развитие на
выбранном рынке с определенным продуктом (услугой), а также в данной
отрасли, то необходимо применение стратегии диверсифицированного роста.
При использовании данного вида стратегии организация может
расширить линию продукции и одновременно действовать на нескольких
рынках. Существуют такие виды стратегии диверсификации, как
горизонтальная, концентрическая, а также конгломеративная
33
.
31
Тлевцежева Д.А. Стратегии интегрированного роста современной корпорации. // ПРОБЛЕМЫ И
ПЕРСПЕКТИВЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНОВ ЮГА РОССИИ. Сборник
научных трудов по материалам IV Всероссийской научно-практической конференции. под науч. редакцией
А.А. Тамова. – 2018. – С.56.
32
Там же. С.57.
33
Чагарбиев, С. Н. Диверсификация как стратегия устойчивого развития предприятия // Молодой ученый. —
2018. — № 10 (196). — С. 108-111.
26
Концентрическая стратегия базируется на осуществлении поиска новых
возможностей реализации вновь разработанной продукции организации
одновременно с имеющимся производственным процессом. Вся технология
производства не изменяется, а меняется лишь план маркетинга организации
34
.
При горизонтальной диверсификации происходит значительное
расширение в производстве продуктов организации или ее услуг вне отрасли
организации и внедряются новые товары и услуги в производство с
применением новшеств в их создании. Такая стратегия также позволяет
использовать существующий бренд и систему дистрибуции в новой сфере
деятельности
35
.
Конгломеративная стратегия диверсификации немного отличается от
остальных видов, так как она базируется на создании нового вида продуктов
организации, которая не имеет отношения к тем, что уже производятся в ней.
При этом является достаточно опасным такой переход к новому виду
производства, так как организация с ним пока мало знакома и находится на
низком уровне лояльность к продукту из-за его качества. Но есть и
положительный момент, в частности может повышаться гибкость
деятельности организации при выходе в новый рынок.
Диверсификационная стратегия позволяет внедрять деятельность
организации в другие виды сфер не смежных с имеющимися
36
. При таком виде
стратегии имеет ся ряд преимуществ для организации:
- происходит сокращение зависимости организации от какого-то
единственного вида продукта или услуги;
- такой вид стратегии позволяет наиболее грамотно распределить риски;
34
Чагарбиев, С. Н. Диверсификация как стратегия устойчивого развития предприятия // Молодой ученый. —
2018. — № 10 (196). — С.109.
35
Там же. С.110.
36
Андашев Е.А. Виды стратегий развития компании. // Евразийский союз ученых. – 2019. - №6(63). – С.24-
26.
27
- появляется больше возможностей для результативного распределения
финансов организации по направлениям для обеспечения новых сфер
деятельности;
- при кризисных ситуациях организация определена как экономически
устойчивая.
Все же имеются и недостатки при таком виде стратегии организации, это
и угроза финансовых вложений в заведомо убыточные виды деятельности, и
снижение вследствие этого прибыли, а также появление новых проблем в
планировании деятельности. При этом, на практике организация может
одновременно реализовывать несколько стратегий развития, а также
применять определенную последовательность в осуществлении
стратегического управления
37
.
Стоит отметить, что несмотря на множество вариантов, нет такой
стратегии, которая была бы применима для всех организаций, и нет
универсального стратегического управления. Любая организация является
особенным организмом, который не похож на остальные и это значит, что
стратегия для каждой организации должна быть определена в индивидуальном
порядке, поскольку все организации имеют свою позицию на рынке, свой ход
развития и роста, собственные вилы товаров или услуг и т.д.
Таким образом, стратегия развития организации представляет собой
управленческие решения, направленные на достижение долговременной цели
организации. Решения основываются на оценке рыночной ситуации,
собственных ресурсов и возможностей, разработке прогнозов и различных
вариантов развития.
В ходе разработки стратегии важно учесть возможные спады
производства и спроса, также необходимо определять устойчивость
организации в периоды кризисов, заранее упреждать изменения внешней и
внутренней среды, т.е. прогнозировать развитие организации в долгосрочной
37
Чагарбиев, С. Н. Диверсификация как стратегия устойчивого развития предприятия // Молодой ученый. —
2018. — № 10 (196). — С. 111.
28
перспективе, анализировать его и управлять им. Решение текущих задач
должно исходить из сконструированного будущего организации, ее
стратегических целей, но не наоборот.
1.3. Этапы разработки стратегии развития фитнес-клуба
Фитнес-клубы России играют одну из главных ролей в сфере спортивно-
оздоровительных услуг. Предоставление профессионального оборудования и
услуги инструкторов в фитнес-клубах являются основными источниками
дохода для их владельца. Для каждой организации сферы фитнеса ее
привлекательность на рынке, а также конкурентоспособность связаны с
возможностями организации в вопросах удовлетворения запросов
потребителей. Важно понять сущность и структуру организации для того,
чтобы лучшим образом спланировать стратегию развития, которая включает в
себя несколько этапов, например, по модели Гарвардской школы бизнеса,
которая является наиболее распространенной (рисунок 3).
Данная модель стратегии была разработана американскими экспертами
в течении продолжительного времени. Минцбергом Г. Данная модель
определена как школа проектирования, так как она базируется на
фундаментальных основах, позволяющих осуществлять разработку стратегии
организации
38
.
В соответствии с этой моделью планирование стратегии происходит
путем определения имеющихся у организации угроз и возможностей во
внешней среде, а также с учетом всех слабых и сильных сторон в деятельности
организации. При этом, возможности используются при такой стратегии
включая сильные стороны организации, все слабые стороны ликвидируются.
38
Минцберг Г. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г. Минцберг. –
М.: Альпина Паблишер, 2017. – 355c.
29
Рисунок 3. Схема этапов разработки стратегии развития организации
39
В своей работе, посвященной стратегическому планированию, Г. Ассель
говорит о том, что стратегия развития организации должна включать в себя
несколько важных составляющих, к ним относятся
40
:
- формирование целей и задач предприятия;
- анализ условий сферы деятельности, в которой функционирует
компания;
- последовательность мероприятий для достижения поставленных
целей.
Формирование стратегии развития представлено в виде процесса на
рисунке 4. Он включает в себя характеристику внешней среды организации, а
39
Минцберг Г. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г. Минцберг. –
М.: Альпина Паблишер, 2017. –
40
Штапова И.С., Мельников В.В. Генезис понятия «стратегическое планирование». // Современные проблемы
науки и образования. – 2014. - №6. – [Электронный ресурс] Режим доступа: https://science-
education.ru/pdf/2014/6/864.pdf
30
также внутренней ее ситуации, также в ходе данной стратегии выявляются
имеющиеся угрозы и возможности.
Рисунок 4. Схема процесса формирования стратегии развития
41
Таким образом, ключевыми этапами, необходимыми для разработки
стратегии развития организации фитнес-индустрии являются следующие:
1. Разработка стратегии. Этот процесс состоит из маркетингового
анализа внешней среды организации, определения угроз. Кроме того,
анализируется внутренняя среда и слабые, а также сильные стороны. Внешняя
среда включает следующие факторы:
- ситуацию на рынке фитнес-индустрии;
- состояние рынка «товаров-заменителей», т.е. услуг, которые могут
заменить собой услуги фитнес-клуба, например, онлайн курсы и т.д.;
- платежеспособность населения страны в сфере фитнес-индустрии;
- факторы, относящиеся к политике, географии и т.д.
2. Определение направлений развития. Исходя из полученных данных
осуществляется переход к определению путей развития организации и
постановке целей. При этом выбор одного из альтернативных сценариев
развития и есть выбор новой стратегии развития организации.
41
Ассель Генри. Маркетинг: Принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 804с.
31
3. Разработка плана мероприятий реализации стратегии развития. Здесь
стоит отметить, что на сегодняшний день существует достаточно большое
количество подходов и инструментов для формирования стратегии развития
фитнес-клуба. При исследовании внешней среды организации анализируется
непосредственное ее окружение. Такое взаимодействие позволит
сформировать новые возможности и предотвратить угрозы. Для полного
анализа внешней среды организации принято использовать SWOT-анализ,
который позволяет определить конкурентов организации.
Изучение конкурентоспособности организации представляет собой
одним из важных аспектов в ходе проведении маркетингового исследования,
так как в конкурентной борьбе необходимо понимать в какое направление
должна двигаться деятельность фитнес-клуба. Кроме того, стоит выяснить, на
что нужно обратить наибольшее внимание, поскольку сложно будет
разработать полноценную стратегию развития без глубокого понимания
характера конкуренции в сфере фитнес-индустрии
42
.
Способы, позволяющие сформировать конкурентные преимущества для
организации описывал Портер М., он делал это с помощью пяти структурных
единиц, которые свойственны каждой отрасли. Также он описывал способы,
при которых организация на перспективу имеет возможности к удержанию
прибыли, а также своей конкурентоспособности
43
.
Портер характеризует состояние конкуренции в отрасли, выделяя пять
конкурентных сил: конкуренты, поставщики, производители продукта-
заменителя, покупатели, потенциальные конкуренты (рисунок 5).
42
Фомченкова Л.В, Крупенькина В.С. Оценка конкурентоспособности организации в системе «потенциал –
конкурентное преимущество – конкурентоспособность». // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. –
[Электронный ресурс] Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-konkurentosposobnosti-
organizatsii-v-sisteme-potentsial-konkurentnoe-preimuschestvo-konkurentosposobnost/viewer
43
Портер М. Конкуренция / М. Портер. – М.: ИД «Вильямс», 2005. – 195с.
32
Рисунок 5. Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера
44
Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде,
однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При
этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как
случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу
45
.
Согласно теории Портера М., анализ отрасли, в которой действует
организация, позволяет выявить насколько сильны конкурентные
преимущества данной организации, а также помогает определить наиболее
подходящую позицию для организации с целью ее защиты от конкурентов и
оказания на них влияния. При этом, важным правилом здесь является то, что
слабое влияние конкурентных сил может увеличить возможности для
организации для извлечения максимальной прибыли от ее деятельности.
На современном этапе каждая фитнес-организация должна иметь свою
стратегию развития, включающую правила и принципы, позволяющие
достигать поставленную цель в ходе взаимодействия с рынком. Предприятие
фитнес-услуг осуществляет взаимодействие на постоянной основе с
44
Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера. // [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/
45
Там же.
33
посетителями, с конкурентами, сотрудниками и партнерами по бизнесу,
поэтому частью стратегии данного предприятия является маркетинг. В данном
случае маркетинг выступает в качестве блока стратегических задач,
направляющих предприятие на верный путь в использовании всех его
ресурсов. Так, например, если стратегия организации - открытие сети фитнес-
клубов, то маркетинговая стратегия будет направлена на реализацию данной
цели посредством разработки и реализации активного маркетингового
давления (наступательная маркетинговая стратегия). Но, когда основная
стратегия организации - выживание на рынке (выход на рынке,
приспособление к этому рынку), то наполнение маркетинговой стратегии
будет совершенно иным, но в рамках, заданных общекорпоративным
вектором развития
46
.
Для того чтобы деятельность фитнес-клуба была эффективной
необходимо все его усилия направить на разработку клиенто-
ориентированной стратегии, позволяющей получать дополнительную
прибыль за счет взаимовыгодного сотрудничества с посетителями. Именно
клиенто-ориентированная маркетинговая стратегия превращает обычную
компанию в лидера рынка.
Таким образом, ключевыми этапами разработки стратегии развития
организации фитнес-индустрии являются: 1) разработка стратегии, которая
включает проведение полного маркетингового анализа, в котором будет
проведен анализ внешней среды, с выявлением возможностей и угроз, а также
анализ внутренней среды для определения сильных и слабых сторон фитнес-
клуба; 2) определение направлений развития, постановка целей; 3) разработка
плана мероприятий реализации стратегии развития.
Учитывая ситуацию на современном рынке фитнес-услуг, предприятия
данной сферы должны строить свою стратегию с учетом всех возможностей,
46
Проблемы и инновации спортивного менеджмента, рекреации и спортивнооздоровительного туризма:
материалы IV Всероссийской научно-практической конференции (Казань, 7-8 июня 2018 г.) / под общ. ред.
Г.Н. Голубевой. – Казань: Поволжская ГАФКСиТ, 2018. – 440с.
34
через учет имеющихся условий во внешней и внутренней среде предприятия,
обеспечивая этим конкурентные преимущества.
Выводы по главе 1. Современная фитнес-индустрия России
претерпевает постоянные трансформации. Продолжающееся падение
реальных доходов граждан, рост потребительских цен и обязательных выплат,
недостаточные темпы роста экономики негативно сказываются на
потребительской уверенности населения, от этого происходит падение спроса
на фитнес-услуги в России, что отражается на показателях эффективности
деятельности фитнес-клубов.
Кроме того, в 2020 году фитнес-индустрия стала жертвой пандемии
коронавируса, люди перестали посещать спортзалы и на групповые занятия,
потому что риск заразиться в закрытом помещении очень велик. Россияне
перешли на онлайн-тренировки. Чем дольше будет длиться эпидемия
коронавируса, тем тяжелее будет восстанавливаться фитнес индустрия,
пострадают как крупные сети, так и отдельные студии. Поэтому
первостепенной задачей для фитнес-предприятий на сегодня является
формирование устойчивой стратегии их развития.
Стратегия развития организации представляет собой управленческие
решения, направленные на достижение долговременной цели организации.
Решения основываются на оценке рыночной ситуации, собственных ресурсов
и возможностей, разработке прогнозов и различных вариантов развития.
В ходе разработки стратегии важно учесть возможные спады
производства и спроса, также необходимо определять устойчивость
организации в периоды кризисов, заранее упреждать изменения внешней и
внутренней среды, т.е. прогнозировать развитие организации в долгосрочной
перспективе, анализировать его и управлять им. Решение текущих задач
должно исходить из сконструированного будущего организации, ее
стратегических целей, но не наоборот.
Наиболее важными этапами в ходе разработки стратегии организации
являются следующие: полное маркетинговое исследование среды организации