Рентабельность по маржинальному доходу показывает какой дополни
тельный доход получает предприятие от дополнительной продажи 1 ед. товара.
Для нашего случая этот доход равен 1 руб. за каждую дополнительную ед. то
вара. с другой стороны рентабельность продаж по маржинальному доходу пока
зывает полученный доход от реализации товара после возмещения переменных
затрат. Именно данный доход является источником покрытия постоянных за
трат, а положительная разница между маржинальным доходом и постоянными
затратами есть ни что иное как источник образования дополнительной прибыли.
Так для анализируемого предприятия в 2013 году величина дополнительной при
были составила (МД - постоянные затраты) 1 405 708 руб., в 2014 году 10 444
507 руб., в 2015 году 16 254 162 руб., в 2016 году 21 896 850 руб., и в 2017 году
18 782 495 руб. По нашему мнению, у предприятия имеются проблемы с пере
менными затратами, которые составляют порядка 50-57% от валовой выручки.
Для удобства анализа сведем полученные данные в аналитическую таблицу 3.
Таблица 3
Показатели оценки рентабельности
Показатели
2013
2014
2015 2016
2017
Коэф. рентабельности продаж 3,67% 4,74%
5,28%
3,54% 3,62%
Коэф. рентаб. собственного ка
питала
109%
92%
63% 26% 18%
Коэф. рентаб. активов пред
приятия
0,03 0,10
0,14
0,10 0,06
Коэф. чистой рентабельности
2,3% 3,33% 4,01%
2,22%
2,09%
Коэф. рентаб. оборотны х акти
вов
0,03 0,10
0,14
0,10 0,08
Коэф. рентаб внеоборотны х
активов
188,72 181,04
339,11 15,35 0,29
Коэф. рентаб. инвестиций 109,33%
92,1%
63,6% 19%
18,71%
Рентаб. продаж по марж и
нальному доходу
0,99
1 1 1 1
Специальных нормативов для определения показателя рентабельности
нет, однако в практике рассчитывается средне статистическое значение рента
бельности по отраслям и все показатели сравниваются с этими отраслевыми нор
мативами. Для нашего предприятия отраслевые нормативы имеют следующие
значения: от 1 до 5% предприятие низкорентабельное от 5 до 20% сред нерента-
58
бельное, от 20-30% высоко рентабельное и свыше 30% сверх рентабельное. Ана
лизируя полученные данные видим, что только 2 показателя это коэффициент
рентабельности собственного капитала и коэффициент рентабельности инвести
ций, которые совпадают по величинам в силу того, что у предприятия нет до 2017
года долгосрочных инвестиций имеют высокое значение, тоесть как бы показы
ваю сверх рентабельность. так как средне статистическое значение за эти 4 года
составляли 72,5, однако в 2017 году когда предприятие использует долгосрочные
кредиты рентабельность составляет 18%, тоесть по этим показателям предприя
тие считается средне рентабельным. Все остальные коэффициент находятся в
пределах от 2,3% до 14%, что, по нашему мнению, дает право утверждать, что
предприятие является низкорентабельным.
3.3.9 Эффект финансового рычага (ЭФР) один из показателей, приме
няемых для оценки эффективности использования заемного капитала, и характе
ризует приращение рентабельности собственных средств, благодаря использова
нию кредитных ресурсов несмотря на их платность. Эффект финансового рычага
определяется по формуле 19:
ЭФР год = ROE-ROA , (19)
где
ROE= с. 170 ф.2 : с. 740 ф.1
ROA= с. 170 ф.2 : 550 ф.1
ЭФР2013=1,06; ЭФР2014=0,82; ЭФР2015= 0,49; ЭФР2016= 0,16; ЭФР2017=0,12
Анализируя динамику эффекта финансового рычага, мы наблюдаем паде
ние с 1,06% в 2013 году до 0,15% в 2017 году. Это связано с неоправданными
расходами с точки зрения рентабельности мы видим, что в 2013 году при увели
чении заемных средств на 1% приращение прибыли составило 1,6%, в 2014 году
составило 0,82%, в 2015 году 0,5%, в 2016 году 0,16% и в 2017 году 0,12%, тоесть
начиная с 2014 года увеличение заменых средств не значительно влияло на рост
прибыльности, а значит что весь полученный доход от использования заемных
средств уходил на погашение %. более того в 2014 году за счет собственных
средств предприятие погасило 18%, в 2015 году 50%, в 2016 году 84% и в 2017
59
году 85%, что в значительной степени повлияло на коэффициент рентабельности
инвестиций, который снизился с 109% в 2013 году до 18% в 2017 году. Получен
ные показатели занесем в таблицу 4.
Таблица 4
Расчетные показатели финансового левереджа
Показатели
2013
2014
2015 2016
2017
ROA
0,03 0,10
0,14
0,11 0,06
ROE
1,09
0,92
0,63
0,27 0,17
Эф фект ф инансового рычага (ЭФР) 1,06
0,82
0,49 0,16
0,12
Из анализа финансового рычага можно утверждать, что предприятие не са
мым лучшим образом тоесть не очень эффективно использует заемные средства.
И это связано скорее всего с тем, что предприятие в основном использовало крат
косрочные кредиты. И на это указывает коэффициент рентабельности оборотных
активов, которые колеблются от 3% до 14%, кроме того коэффициент рентабель
ность всех активов предприятия имеет такую же динамику. А вот коэффициент
чистой рентабельности падает в среднем 2100%.
Из анализа величины финансового рычага видно, что заемный капитал
имеет отрицательные значения по всем пяти годам, это говорит о дорогом заем
ном капитале или о низкой эффективности его использования, поэтому необхо
димо было быстро сокращать долю заемного капитала, либо разработать меро
приятия по повышению эффективности использования заемного капитала.
2.3 Современные проблемы оптимизации прибыли организации ООО
«Г ригориопольский региональный Бизнес Центр»
Обозначенные выше в рамках данного исследования недостатки, ухудша
ющие качество результатов финансового анализа, требуют анализа и разреше
ния. «Г ригориопольский региональный Бизнес Центр» ООО проводит регуляр
ные исследования в области маркетинга и менеджмента своей организации. На
основе анализа финансово-хозяйственной деятельности организации, согласно
выбранной методики был проведен расчет и анализ статей 5 групп содержание
55 показателей было выявлено следующие проблемы и недостатки.
60
В процессе анализа выше указанных показателей было установлено сле
дующее:
1. Из анализа динамики кредиторской и дебиторской задолженности
видно, что предприятие использует 2,7 раза больше, в то же время период обо
рачиваемости дебиторской задолженности гораздо короче, чем кредиторской за
долженности, а это говорит о том, что финансовые менеджеры не самым опти
мальным образом используют заемные средства в виде кредиторской задолжен
ности. Так в частности при норме 90 дней они возвращают кредиторскую задол
женность в 2013 году на 46 дней быстрее, в 2014 году на 68 дней быстрее, в 2015
году на 52 дня быстрее, в 2016 году на 68 дней быстрее и в 2017 году на 54 дня
быстрее. По нашему мнению, это есть ни что иное как упущенная выгодна так
как, не смотря на не высокую рентабельность от 3% до 14% оборотных активов
предприятие могло получить дополнительно чистую прибыль. Например, упу
щенная выгода по 2017 году составляет (394 614 / 256 дней * 54 * 0,6) 49 943 руб.
чистой прибыли.
2. При анализе ликвидности баланса и расчете коэффициентов ликвидно
сти было установлено, что у предприятия нет абсолютной ликвидности баланса
поэтому коэффициенты промежуточной ликвидности, абсолютной ликвидности,
обеспечение собственными средствами не соответствуют нормативными значе
ниями, это указывает на то, что в краткосрочном периоде предприятие не спо
собно рассчитываться по своим обязательствам и за отсутствия достаточного
объема как собственным средств, так и собственных средств в обороте. Про
блема состоит в том, что предприятие в течение четырех лет не использовало
долгосрочные кредиты, которые могла бы использовать в качестве источника
финансирования функционирующего капитала.
3. Анализируя финансовую устойчивость было установлено, что на про
тяжение всего периода предприятию нехватает собственных средств в обороте и
только по нормальному источнику финансирования кроме 2013 года предприя -
тие покрывает финансовые потребности необходимые для осуществления теку
щей деятельности. Исходя из этого при расчете коэффициента финансовой
61
годе поскольку можно было удерживать кредиторскую задолженность в соб
ственном обороте до 90 дней и тем самым получать дополнительные доходы.
6. Анализируя оценку рентабельности можно проводить сравнительную
параллель с показателями прибыльности, где видно, что все 7 коэффициентов
характеризующие рентабельность колеблются от 3% это активы предприятия до
18% рентабельности инвестиций, тем не менее рентабельность продаж по мар
жинальному доходу колеблется в пределах от 0,99 до 1 за счёт продажи допол
нительной единицы продукции. Другими словами, при увеличении заемных
средств на 1% предприятие получает дополнительно 1% прибыли, таким образом
показатели рентабельности, как и показатели прибыльности указывают на то, что
предприятие является низко рентабельной. Хоты по той причине, что за этот же
причине инфляция колебалась от 12 до 21% (ПМР).
Обобщая результаты исследования можно утверждать следующее пред
приятие является низко рентабельным и основная, причина состоит в том, что
менеджеры предприятия работают с активами предприятия не систематически и
реагируют на возмущающие факторы только после их проявления. Так, напри
мер, на протяжении всего периода предприятию не хватало собственных средств
в обороте и в то же время за этот же период у предприятия нет долгосрочных
кредитов, которые как известно являются источниками финансирования функ
ционирующего капитала.
63
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ПРИБЫЛЬЮ НА ООО «ГРИГОРИОПОЛЬСКИЙ
РЕГИОНАЛЬНЫЙ БИЗНЕС ЦЕНТР»
3.1 Модели (методы) оптимизации прибыли в организации
«Г ригориопольский региональный Бизнес Центр» ООО
Современное производство, унаследовав структурные и управленческие
принципы прошлого, в настоящее время не обладают гибкостью, способностью
быстро менять ассортимент изделий, так и неспособностью постоянно приспо
сабливаться к запросам потребителей, поэтому в новых условиях они обречены
на банкротство. Признание того факта, что в настоящее время у большинства
предприятий существуют проблемы по управлению, формированию, распреде
лению прибыли, требует рассмотрения определенных методов разрешения дан
ных вопросов. В современных условиях хозяйствования резко изменилась струк
тура издержек производства. Одновременно все более возрастает доля издержек,
связанных с реализацией продукции. Все это требует принципиально новых под
ходов к управлению и организации производства, непосредственно касается и
управления прибылью. Хорошо поставленная финансовая функция необходима
для успешной работы в условиях жёсткой деловой конкуренции, которая позво
лит предприятию добиться ощутимых материальных результатов. Правильно ор
ганизованная финансовая функция предприятия минимизирует издержки произ
водства и реализации продукции (работ, услуг) и тем самым снижает себестои
мость основной деятельности, что позволяет получить максимальную прибыль
при сложившихся условиях.
Финансовая функция — это совокупность необходимых процессов,
циклов и подразделений, которые взятые вместе:
1. Способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью прове
дения финансового анализа;
2. Управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок,
утверждения всех расходов в масштабе всего предприятия;
3. Следят за имеющимися финансовыми средствами и обязательствами,
64
управляют поступлениями и расходованиями денежных средств, включая оплату
налогов;
4. Ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования; спо
собствуют проведению бартерных операций;
5. Осуществляет финансовый анализ проектов на всех этапах;
6. Выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогно
зированию, как для предприятия, так и его подразделений;
7. Учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую предпри
ятием;
8. Способствуют распределению заработанного сотрудникам и акционе
рам дохода.
Основная роль финансовой функции состоит в оптимизации использо
вания предприятием своих ресурсов. В связи с этим целесообразно:
1. Организовывать работу предприятия вокруг основных процессов, а не
вокруг заданий или людей (наиболее эффективно создание структуры предпри
ятия вокруг трех-пяти основных процессов с конкретными результатами ра
боты);
2. Выполнять каждую важную операцию только в одном отделе (сбыта и
маркетинга, финансов, кадров и т.д.);
3. Упростить организационную структуру, сократить в ней число уровней
(необходимо использовать команды для управления изменениями — назначить
ответственного (директора проекта) за выполнение каждой работы, который бу
дет отвечать за измеряемые результаты;
4. Определить взаимоотношения ответственного и остальных членов ко
манды
5. Поручать работнику не более 6-7 видов работ;
6. Вознаграждать за хорошую работу пропорционально вкладу работника
в прибыль предприятия (это будет поддержкой в реорганизации, и, в конечном
счете, будет способствовать увеличению прибыли предприятия);
7. Информировать и обучать всех работников;
65
8. Не бояться экспериментировать (поскольку не существует никакой
правильной "науки реорганизации", настоящая наука — найти то, что заработает
на данном конкретном предприятии).
Следует производить реорганизацию финансовой функции на предприя
тии вокруг основных финансовых процессов.
Процесс — это последовательность заданий или процедур, которые в со
вокупности облегчают завершение операции. Создание организационной струк
туры именно вокруг процессов необходимо, поскольку:
1. Процессы, а не функции, должны определять или определяют характер
работы организации;
2. Процессы, взятые в совокупности, делают возможным завершение опе
раций;
3. Процессы усовершенствуются с течением времени, однако они изменя
ются не так стремительно, как другие ресурсы организации;
4. Основополагающие процессы организации продолжают жить после
того, как уволился отдельный менеджер или сотрудник;
5. Руководство и сотрудники зачастую ограничены неоптимальными про
цессами.
Другим современным направлением повышения прибыльности
предприятия является процесс ее планирования. От того, насколько досто
верно будет определена плановая прибыль, будет зависеть успешная финансово
хозяйственная деятельность организации. Расчет плановой прибыли должен
быть экономически обоснованным, что позволит осуществлять своевременное и
полное финансирование инвестиций, прирост собственных оборотных средств,
соответствующие выплаты рабочим и служащим, а также своевременные рас
четы с бюджетом, банками и поставщиками. Следовательно, правильное плани
рование прибыли имеет ключевое значение не только для предпринимателей, но
и для народного хозяйства в целом. Из множества методов планирования и
управления прибылью предлагается зять за основу метод “Концепция стратеги
ческого управления расходами” (в дальнейшем - SCM, от английского «Strategic
66
Cost Management»). Основные положения этой системы восходят к основам стра
тегии организации и базируются на фундаментальных понятиях и принципах
стратегического менеджмента.
Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений страте
гического менеджмента:
- анализа цепочек ценностей;
- стратегического позиционирования;
- анализа и управления факторами, определяющими затраты.
Под цепочкой ценностей понимается согласованный набор видов дея
тельности, создающих ценность для организации, начиная от исходных источни
ков сырья для поставщиков данного организации вплоть до готовой продукции,
доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.
Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления
расходами организации в зависимости от его стратегического выбора создания
конкурентных преимуществ. Согласно Портеру, организация может добиться
успеха в конкурентном соперничестве:
- либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);
- либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурирую
щую продукцию (стратегия дифференциации продукции).
Совершенно очевидно, что подходы к управлению расходами будут раз
личаться в зависимости от стратегического позиционирования.
Затратообразующие факторы рассматриваются в рамках CSM более ши
роко, чем в предыдущем разделе. Их список далеко не исчерпывается носите
лями расходов, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов
и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функ
циональные и имеют достаточно высокую степень общности.
Следующим современным направлением повышения прибыли явля
ется повышения объемов производства и реализации продукции за счет ассорти
ментной высокорентабельной матрицы, которую необходимо освоить путем
внедрения научно-технических разработок, а, следовательно, повышение произ
водительности труда, снижение себестоимости, улучшение качества продукции.
На уровне исследуемого предприятия в силу того, что ему не хватает собствен-
67
ных средств в обороте, низкая рентабельность из-за большого периода оборачи
ваемости финансовых ресурсов предлагается совершенствовать расчетно-пла
тежных отношений между организациями и как результат — это будет способ
ствовать улучшению условий реализации продукции, а, следовательно, росту
прибыли. Чтобы совершенствовать расчетно-платежные отношения необхо
димо, чтобы управлять ресурсами таким образом, чтобы:
- темпы роста оборотных активов были выше темпов роста внеоборотных акти
вов и краткосрочных обязательств;
- размеры и темпы роста долгосрочных источников финансирования (собствен
ного и долгосрочного заемного капитала) превышали соответствующие показа
тели по внеоборотным активам;
- размеры, доли и темпы роста дебиторской должны быть выше кредиторской
задолженности;
- доля собственного капитала в валюте баланса не ниже 50%;
По нашему мнению, представленные современные направления управле
ния прибылью предприятия позволят ООО «Григориопольский региональный
Бизнес Центр» не только оптимизировать прибыль, но и получить больше при
были при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии в
расходовании средств и наиболее эффективного их использования. [27]
3.2 Мероприятия по увеличению прибыльности организации
«Г ригориопольский региональный Бизнес Центр» ООО
Учитывая наличие проблем управления прибылью и рентабельностью
производства, подход к механизму управления должен носить комплексный ха
рактер. В первую очередь, это непосредственно связано с эффективным управ
лением операционной системы в целом, то есть системы обеспечения производ
ства продукции предприятия. От руководителя требуется, прежде всего, умение
эффективно вести дело, то есть увеличивать прибыль и рентабельность органи
зации. В целях устранения указанных в пункте 2.3 настоящей работы проблем и
с учетом рекомендаций по совершенствованию системы управления прибылью
68