13
Таблица 2.
Основные направления кадровой политики
Направления
Содержание задач направления
Потребности
организации
в персонале
Планирование качественной потребности в персонале.
Выбор методов расчета количественной потребности в персонале.
Планирование количественной потребности в персонале.
Разработка и
обеспечение
персоналом
Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.
Разработка и использование инструментария обеспечения потребности
в персонале.
Организация развития и
обучения персонала
Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.
Организация и проведение обучения.
Мотивация и
стимулирование труда
персонала
Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения
и конфликтами.
Использование монетарных побудительных систем: оплата труда,
участие персонала в прибылях и капитале предприятия.
Использование немонетарных побудительных систем: групповая
организация и социальные коммуникации.
Правовое, качественное
и профессиональное
обеспечение
управленческого
процесса
Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.
Учет и статистика персонала.
Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым
вопросам.
Разработка кадровой политики.
Источник: Хожемпо В.В. Основные направления формирования кадровой политики в
современных компаниях //Молодой учёный. 2014. № 2 (61). – с. 565.
Так например, Ю.Г. Одегов и М.Г. Лабаджян указывают следующие
«элементы кадровой политики, каждый из которых призван решать
определенные вопросы:
- политика найма и поведения на рынке труда (откуда и как
предприятие черпает трудовые ресурсы?);
- политика использования персонала (что организация требует от
персонала и как с ним обращается?);
- компенсационная политика (чем обеспечивается продуктивность
работы и чем компенсируются трудозатраты работника, какие гарантии и
обязательства берет на себя работодатель?);
- политика высвобождения (на каком основании и какими способами
предприятие расстается с работниками?);
- позиционирование менеджмента (кто и как должен заниматься
14
управлением персоналом — служба персонала или весь менеджерский состав
организации?); и т.д.»
13
.
Следует также отметить внутренние и внешние факторы,
определяющие кадровую политику организации.
К внешним факторам можно отнести соблюдение норм трудового
законодательства; взаимодействие с профсоюзом; состояние факторов и
условий воспроизводства, которые определяют соотношение спроса,
предложения и динамики цен; проблемы с квалифицированными рабочими
на рынках труда. К внутренним факторам следует отнести миссию и
структуру организации; удобное месторасположение; оптимизацию
производства и технологический прогресс; корпоративную культуру и
гибкую социальную политику.
Стратегию кадровой политики определяют также следующие критерии
развития предприятия:
- управление кадровым составом;
- участие в общественной и экономической деятельности предприятия;
- количественный и качественный уровень персонала;
- организация повышения квалификации работников;
- мотивация и стимулирование труда персонала;
- социальная политика.
За последние годы произошли определенные изменения к подходу
направлений кадровой политики, связанные с расширением и углублением
функций управления персоналом предприятий. Это связано с
преобразованием стратегических направлений управления персоналом и
превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом
появляется необходимость поиска новых организационных решений по
управлению персоналом с учетом потребностей партнёров по рынку.
13
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и практикум для академического
бакалавриата /Ю.Г.Одегов, М.Г.Лабаджян. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 14
15
Потребность в квалифицированных кадрах, способных работать в новых
условиях, обусловила необходимость отказа от администрированного
подхода работы с кадрами.
В настоящее время, как определяет Одегов Ю.Г.: «… кадровая
политика начинает охватывать такие аспекты, ранее не учитывавшиеся в
кадровой работе, как сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с
администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения
производственных проблем, роль социальных программ организации,
оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.д. В этой
связи в современных условиях разработке кадровой политики организации
уделяется особое внимание»
14
.
1.2. Виды и типы кадровой политики предприятия
Основной целью кадровой политики является максимальная отдача
от инвестиций в персонал через построение системы управления
персоналом, которая:
- мотивирует и вовлекает каждого сотрудника к достижению целей,
обусловленных бизнес-процессами. Важно, чтобы каждый участник процесса
мог быть инициатором его улучшения и изменения. Таким образом,
обеспечивается не только вовлеченность сотрудника в бизнес-процессы, но и
его заинтересованность. Ведь если система постановки целей, задач и оценка
результатов их выполнения прозрачна и понятна, то сам сотрудник:
- заинтересован в повышении эффективности своей деятельности;
- способен объективно оценить степень достижения своих
результатов и эффективности работы;
- получает вознаграждение и поощрение за достижения (материальное
и моральное удовлетворение трудом)
15
.
14
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и практикум для академического
бакалавриата /Ю.Г.Одегов, М.Г.Лабаджян. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 16
15
Коренькова Т.В. Проблемы формирования кадровой политики организации: Анализ практики // Вестник
МГОУ. 2014. № 14. - с.322
16
Многие российские авторы (А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, Т.Ю. Базаров)
сошлись во мнении о целесообразности разделения видов кадровой политики
в зависимости от целей предприятий в сфере управления персоналом (рис.1.)
Рис. 1. Зависимость кадровой политики от целей предприятия.– Источник: Логунова Н.А.
Классификация видов кадровой политики организации. /[Электронный ресурс] URL:
http://jurnal.org/articles/2015/ekon132.html
Анализ существующих кадровых политик в конкретных
организациях позволяет определить основания для их группировки.
Уровень осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых
мероприятий определяет основание, по которому выделяют следующие
типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная
16
. -
пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства
организации не выработана четкая программа действий в отношении
персонала, как правило подобной кадровой политике остается
лишь ликвидация негативных последствий в области кадровой работы;
- реактивная кадровая политика, характерна осуществлением контроля
руководством организации за проблемами негативного состояния в работе
с кадрами и принятием мер по их локализации;
- превентивная кадровая политика, характеризуется тем, что
16
Позубенкова Э.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Э.И. Позубенкова. – Пенза: РИО
ПГСХА, 2014. – с. 149
Уровень влияния руководства
организации на кадровую
ситуацию
Ориентация на собственный и
внешний персонал
Активная
Закрытая
Пассивная
Открытая
Превентивная
Реактивная
17
руководство организации обладает обоснованными прогнозами развития
ситуации, но не располагает средствами влияния на нее;
- активная кадровая политика, характеризуется тем, что руководство
обладает как обоснованными прогнозами развития ситуации, так
и средствами воздействия на нее.
Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой
политики.
Само словосочетание «пассивная политика» - по мнению Т.Ю.
Базарова - на первый взгляд представляется алогичным. Однако, как
ученый отмечает далее: «… нередко встречаются ситуации, при которых
руководство организации не имеет выраженной программы действий в
отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к
рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и
неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой
организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей,
средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в
целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного
реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится
погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и
их возможные последствия»
17
.
При реактивной кадровой политике руководство предприятия
осуществляет контроль за симптомами и причинами развития кризисной
ситуацией в работе с персоналом. К этому относятся: возникновение
конфликтной ситуации, отсутствие квалифицированных кадров для решения
определенных задач, недостаточная мотивация к труду и т. п.. По
определению Т.Г. Озерниковой: «Предметом особого внимания
руководителей организаций становятся мониторинг квалифицированной
17
Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2012. – с. 149
18
рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме
того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по
локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные
на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых
проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают
средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной
экстренной помощи. Вместе с тем, прогнозирование ситуации,
предупреждение возникновения кризисных явлений и процессов либо не
осуществляется, либо реализуется не эффективно»
18
.
Предприятие, характеризующееся наличием превентивной кадровой
политики, когда руководство предприятия обладает обоснованными
прогнозами развития ситуации, при этом не располагает средствами для
влияния на наличную ситуацию. «Работники кадровой службы подобных
предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и
методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный
период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и
среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в
количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по
развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка
целевых кадровых программ»
19
.
В организации имеющей обоснованный прогноз и стратегию развития
управлением персонала, а также наличие средств воздействия на
прогнозируемую ситуацию, разрабатывается активная кадровая политика В
подобных организациях, как отмечает И.Б. Дуракова: «… кадровая служба
способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить
постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в
18
Управление персоналом организации: учеб. пособие: в 2 ч. / под ред. Т.Г. Озерниковой. Ч. 1. – Иркутск:
Изд-во БГУ, 2015. – с. 91
19
Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2012. – с. 150
19
соответствии с состоянием и изменением внешней и внутренней среды.
Например, активность кадровой политики в обеспечении организации
персоналом состоит в том, что она контактирует с учебными заведениями,
привлекает различные службы, формирует внешнюю рекламу о вакансиях,
участвует в ярмарках рабочих мест и других мероприятиях, отслеживает
результативность каждой из акций и своевременно корректирует ход и
методы привлечения в организацию новых работников»
20
. С точки зрения
механизмов, которые используются руководством организации, можно
выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и
нерациональную (авантюристическую). «При
рациональной кадровой политике - указывает Маслова В.М. - руководство
предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз
развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая
служба предприятия располагает не только средствами диагностики
персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на
среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития
организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный
прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме
того, составной частью плана является программа кадровой работы с
вариантами ее реализации»
21
.
Рациональная кадровая политика предполагает:
- возможность реализации внутри организации мобильной стратегии
управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или
направлений деятельности;
- гибкие формы включения специалистов для решения тех задач,
характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно
20
Управление персоналом: Учебник /И.Б. Дуракова и др./Под общ. ред .д-ра экон. наук, проф. И.Б.
Дураковой. – М.:ИНФРА-М, 2012. – 570 с. /[Электронный ресурс] URL: http://www.k2x2. Info /uchebniki/
upravlenie_ personalom/p5.php
21
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата /В.М.
Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 124
20
эти специалисты могут решать максимально эффективно.
При подобном подходе происходит регулярная смена состава
исполнителей, зависящей от переходных стадий развития организации с
одной на другую, и позволяющей выстраивание долгосрочных проектов
карьерного роста для сотрудников.
Стремление руководства предприятия влиять на кадровую ситуацию,
но не имея при этом качественного диагноза и обоснованного прогноза
развития определяет авантюристическую кадровую политику. В стратегии
развития таких организаций учитываются планы кадровой службы,
ориентированные на достижение целей, имеющие большое значение для
развития организации, но зачастую не учитывающих изменение ситуации,
так как они не располагают средствами диагностики и прогнозирования
кадровой ситуации. Подобные планы не достаточно аргументированы и при
влиянии факторов, не включенных в рассмотрение, могут возникнуть
проблемы при реализации подобной кадровой политики. Существенные
изменения рынка, появлении конкурентного товара, вытесняющего
имеющийся у организации может привести к резкому изменению ситуации.
В таком случае возникает необходимость переобучения персонала, но
проведение ее в организации, имеющей квалифицированные кадры пожилого
возраста сложнее, чем в организации, обладающей более молодыми
специалистами
22
.
Еще одним основанием для квалификации кадровой политики
выступает степень открытости или закрытости организации в вопросах
формирования кадрового состава, которые определяются ориентацией на
внутренние или внешние источники комплектования кадров
23
. Открытая
кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для
22
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата /В.М.
Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 124 – 125
23
Позубенкова Э.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Э.И. Позубенкова. – Пенза: РИО
ПГСХА, 2014. – с. 149
21
потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. По
определению Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина: «Новый сотрудник может
начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на
уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация
готова принять па работу любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или
родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для
современных телекоммуникационных компаний или автомобильных
концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные
уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных
организациях»
24
.
Вместе с тем, И.Б. Дуракова отмечает, что: «Открытая кадровая
политика характерна для организаций, ведущих агрессивную политику
завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный
выход на передовые позиции в своей отрасли или регионе; она может быть
также особенностью организаций, уже имеющих устойчивое положение на
рынке»
25
.
Закрытая кадровая политика отличается непроницаемостью для
нового персонала на средних и высших уровнях управления. Она
характеризуется тем, что организация ориентируется на формирование
собственной корпоративной культуры, способствующей удовлетворению
потребности занятых работников в сопричастности. В таких организациях
замещение персонала происходит за счет занятых сотрудников, новых
работников как правило нанимают на рядовые должности.
Каждый из типов кадровой политики обладает определенными
мероприятиями для достижения кадровых целей. Разработка кадровой
24
Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2012. – с. 152
25
Управление персоналом: Учебник /И.Б. Дуракова и др./Под общ. ред .д-ра экон. наук, проф. И.Б.
Дураковой. – М.:ИНФРА-М, 2012. – 570 с. /[Электронный ресурс] URL: http://www.k2x2. Info /uchebniki/
upravlenie_ personalom/p5.php
22
политики организации должна соответствовать основным целям развития
предприятия, планы кадровых служб разрабатываются с учетом финансово-
экономических показателей.
Указанные типы кадровой политики влияют на кадровый процесс,
который включает такие этапы, как набор, адаптация, обучение и развитие,
продвижение, мотивация и стимулирование персонала, а также внедрение
инноваций (табл. 3).
Таблица 3.
Влияние типа кадровой политики на кадровый процесс
Кадровый
процесс
Типы кадровой политики
Открытая
Закрытая
Набор
персонала
Ситуация высокой
конкуренции на рынке труда
Ситуация дефицита рабочей силы,
отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация
персонала
Возможность быстрого
включения в конкурентные
отношения, внедрение новых для
организации подходов,
предложенных новичками
Эффективная адаптация за счёт
института наставников («опекунов»),
высокой сплочённости коллектива,
включение в традиционные подходы
Обучение и
развитие
персонала
Часто проводится во внешних
центрах, способствует
заимствованию нового
Часто проводится во
внутрикорпоративных центрах,
способствует формированию единого
взгляда, общих технологий,
адаптировано к работе организации
Продвижение
персонала
Затруднена возможность роста,
так как преобладает тенденция
набора персонала
Предпочтение при назначении на
вышестоящие должности всегда
отдаётся сотрудникам компании,
проводится планирование карьеры
Мотивация и
стимулирование
Предпочтение отдаётся вопросам
стимулирования (внешней
мотивации)
Предпочтение отдаётся вопросам
мотивации (удовлетворение потребности
в стабильности, безопасности,
социальном принятии)
Внедрение
инноваций
Постоянное инновационное
воздействие со стороны новых
сотрудников, основной механизм
инноваций — контраст,
определение ответственности
сотрудника и организации.
Необходимость специально
инициировать процесс разработки
инноваций, высокое чувство
причастности, ответственности за
изменения за счёт осознания общности
судьбы человека и предприятия.
Источник: Основы кадровой политики и кадрового планирования: учебное пособие / сост.
Д. В. Елбаева, О. Х. Аршолоева, А. С. Кутумов, А. А. Белькова. – Улан-Удэ: Изд-во
Бурятского госуниверситета, 2016. – с. 27
Однако, как у открытой, так и у закрытой кадровых политик
существуют определенные недостатки, и на практике зачастую происходит
их смешение.