44
планировании деятельности. При этом его планы не всегда реалистичны,
детализированы, иерархичны, действенны и устойчивы. Цели деятельности
обычно выдвигаются самостоятельно, однако, в неблагоприятной обстановке
могут возникать проблемы с постановкой цели.
Низкий уровень способности моделирования у 60% сотрудников
руководящего состава.Несформированность процессов моделирования
приводит к неадекватной оценке значимых внутренних условий и внешних
обстоятельств, что проявляется в фантазировании, сопровождается резкими
перепадами отношения к развитию ситуации, последствиям своих действий.
У испытуемого часто возникают трудности в определении цели и программы
действий, адекватных текущей ситуации, он редко замечает изменение
ситуации, что также часто приводит к неудачам.
Характерено 50% сотрудниками руководящего состава средний
уровень развития способности программирования.У сотрудника средний
уровень сформированности потребности продумывать способы своих
действий и поведения для достижения намеченных целей.
Разрабатываемые программы могут быть детализированны и развернуты,
разрабатываются не всегда самостоятельно. Способны гибко изменяться в
новых обстоятельствах, хотя могут быть неустойчивы в ситуации помех.
При несоответствии полученных результатов целям способен производить
коррекцию программы действий до получения приемлемой для субъекта
успешности.
Высокий уровень развития механизмов оценки результатов у 50%.
Сотрудники замечают своих ошибок, критичны к своим действиям.
Субъективные критерии успешности устойчивы, что ведет к качеству
результатов работы.Характерен низкий уровень гибкости у 60% сотрудников
руководящего состава.В динамичной, быстро меняющейся обстановке не
всегда чувствуют себя уверенно, не всегда быстро привыкает к переменам в
жизни, смене обстановки и образа жизни. В таких условиях несмотря даже на
сформированность процессов регуляции, он не всегда бывает способен
45
адекватно реагировать на ситуацию, быстро и своевременно планировать
деятельность и поведение, разрабатывать программу действий, выделять
значимые условия, оценивать рассогласование полученных результатов с
целью коррекции деятельности. В результате у него возможно возникновение
регуляторных сбоев и, как следствие, неудачи в выполнении деятельности.
Очень высокий уровень самостоятельности 40% сотрудников
руководящего состава.Автономность в организации активности, способность
самостоятельно планировать деятельность и поведение. Успешно организует
работу по достижению выдвинутой цели, контролирует ход ее выполнения,
анализирует и оценивает как промежуточные, так и конечные результаты
деятельности.
Таким образом, по результатам проведенной методики выявлено, что
потребность в осознанном планировании и программировании своего
поведения сформирована удовлетворительно. Сотрудники более зависимы,
чем независим от ситуации и мнения окружающих людей. Успешность
овладения новыми видами деятельности в немалой степени зависит от
соответствия стилевых особенностей регуляции и требований осваиваемого
вида активности.
Рассмотрим полученные данные по методики А.Л. Журавлевой
«Стили руководства», результаты представлены на рисунке 2.4.
Анализируя полученные данные выявлено, что у большинства 50%
руководящего состава преобладает авторитарный стиль управления. Дела в
коллективе учреждений планируются руководителем заранее (во всем их
объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны.
Голос руководителя – решающий. Деловые краткие распоряжения.
Характерны запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык,
неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции в расчет не
принимаются.
46
Рисунок 2.4. Стили руководства управленческого состава
У 30% руководящего состава характерен демократический стиль
общения - мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию
предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и
обсуждаются. Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а
товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами.
Распоряжения и запреты – с дискуссиями. Позиция руководителя –
внутри группы.
У 20% руководящего состава характерен нейтральный стиль
руководства. Дела в группе идут сами собой.Руководитель не дает указаний.
Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от
лидеров подгрупп. Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы,
порицаний.Никакого сотрудничества. Позиция руководителя – незаметно в
стороне от группы.
Таким образом, соотношение стилей руководства в усредненном
профиле руководителей учреждений выглядит следующим образом: высокая
степень авторитаризма, средняя степень демократизма и минимальная
степень либерализма.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Авторитарный стиль Демогратический Нейтральный
50%
30%
10%
Стили руководтсва
Ряд 1
47
Высокая степень авторитаризма отражает хорошие лидерские
качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и
настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и
принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к
проблемам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.
Средняя степень демократизма характеризуется следующими
параметрами. Умение координировать и направлять деятельность
коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным
подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы,
убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и
тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-
психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику,
предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.
Минимальная степень либерализма подразумевает неустойчивое
желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и
решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении
обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая
требовательность и ответственность.
Следующая методика это проведение экспертных оценок. В качестве
экспертов были привлечены различные группы сотрудников организации:
руководители учреждений и следственного изолятора, руководители
соответствующих отделов территориального органа УИС, т.е. сотрудники
имеющие опыт управленческой деятельности и в силу своих
функциональных обязанностей способные дать экспертную оценку.
В результате экспертной оценки качеств, которыми должен обладать
сотрудник, работающий на должности начальника учреждения, мы
определили степень значимости каждого из них. Из 37 предложенных для
экспертной оценки качеств выделены 14, которые оцениваются 4,7 баллами
и выше.
48
Таблица 2.1.
Экспертная оценка качеств руководителя
средн
яя
оценк
а
кбо
бухг
алт
ери
я
Отд
ел
кад
ров
реж
им
Опе
рот
дел
орл
с
Восп
итат.
отде
л
1
Профессиональная
эрудиция
4,83
4,5
5
4,67
5
5
4,33
4,5
2
Умение работать с
литературой,
справочниками
4,73
5
4,33
4,67
4,67
5
4,33
4,5
3
Умение сделать выводы
по заданию
4,73
5
5
4,33
4,67
4,67
5
4,5
4
Умение решать
профессиональную
задачу
4,77
4,5
5
4,67
4,67
5
5
5
5
Умение руководить
людьми
4,93
5
5
4,67
5
5
5
5
6
Умение распределить
работу
4,83
4,5
5
4,67
5
5
4,67
4
7
Умение контролировать
работу
4,70
4,5
5
4,33
4,67
5
4,67
4
8
Умение создавать
благоприятные
отношения в
коллективе
4,83
4,5
5
4,67
5
5
4,33
4
9
Умение постоять за
коллектив
4,80
4
5
5
5
5
4,33
4
1
0
Обязательность
4,87
5
4,67
5
4,67
5
5
4
1
1
Требовательность к
другим
4,73
4
5
4,67
5
5
4,67
4
1
2
Сообразительность
4,80
5
5
4
5
5
3,67
5
1
3
Работоспособность
4,70
4,5
4,67
5
4,33
5
4,67
5
1
4
Трудолюбие
4,73
5
5
5
4
4,67
5
4,5
Сотрудники занимающие руководящие должности должны уметь
руководить людьми, быть обязательным, профессионально эрудированным,
уметь распределить работу, создавать благоприятные отношения в
коллективе, быть сообразительным, уметь постоять за коллектив, уметь
работать с литературой, справочниками, уметь сделать выводы по заданию,
уметь решать профессиональную задачу, уметь контролировать работу, быть
требовательным к другим, обладать трудолюбием, работоспособностью.
49
Методом экспертной оценки можно изучить профессионально
значимые качества, предъявляемые к руководителям всех уровней в
подразделении УИС.
Рабочей группе, состоящей из руководящих кадров, была предъявлена
игровая задача, моделирующая процесс совместного принятия решения. Для
наблюдения за участниками каждому из 10 игроков был приписан один
наблюдатель из числа сотрудников психологической службы.
Каждый из наблюдателей руководствовался схемой наблюдения
Бейлса и фиксировал характер и количество поведенческих проявлений
участников. Результаты наблюдения отражены в следующей таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Наблюдения по Бейлсу в игре «Катастрофа в пустыне»
Характер
поведенческих
проявлений
Число поведенческих проявлений
участников
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Положите
льная
социальн
о-
аффектив
ная зона
А
f
демонстрирует
солидарность,
повышает статус
другого, помогает,
награждает
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
e
ведет себя
непринужденно,
смеется, шутит,
показывает
удовлетворенность
0
1
0
2
0
1
1
0
0
0
d
одобряет, пассивно
принимает,
понимает,
снисходит,
сочувствует,
соглашается
1
3
2
1
3
1
1
3
0
0
Зона
выполнен
ия задачи
В
c
высказывает свои
соображения, дает
указания, уважая
автономию другого
2
1
2
2
1
3
0
3
2
0
b
дает оценку,
высказывает
мнение,
анализирует,
сообщает о своем
впечатлении,
выражает
пожелание,
0
1
1
4
0
3
0
0
3
0
50
a
дает информацию,
ориентацию,
повторяет,
поясняет,
подтверждает
0
2
1
1
0
4
1
0
2
0
Зона
выполнен
ия задачи
С
a
просит дать
информацию,
ориентацию,
повторить,
подтвердить
0
0
0
3
1
1
1
3
3
0
b
просит дать
оценку, высказать
мнение, сделать
анализ, поделиться
впечатлением
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
c
просит совета,
указания,
подсказать, в
каком направлении
действовать
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
Отрицате
льная
социальн
о-
аффектив
ная зона
D
d
не одобряет,
демонстрирует
пассивное
неприятие,
отказывает в
помощи
0
0
0
0
0
2
0
0
1
0
e
держит себя
напряженно,
просит помощи,
избегает
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
f
ведет себя
враждебно,
унижает
достоинство
другого,
защищается или
самоутверждается
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Интерес представляет анализ деятельности как каждого отдельного
участника, так и рабочей группы в целом.
Первый участник: демонстрирует в основном пассивное поведение в
процессе игры, оставаясь в зоне одобрения происходящего и изредка
высказывая свои соображения по решению задачи. Ориентируясь на общее
количество зафиксированных поведенческих актов, в целом степень участия
можно оценить как низкую.
51
Второй участник: демонстрирует включение в процесс решения задачи,
в равной степени участвуя в предоставлении необходимой группе
информации и эмоционально (пассивно) поддерживая других участников. В
целом степень участия можно оценить как среднюю.
Третий участник: находится в основном в зоне решения задачи,
проявляя все виды активного предъявления информации, изредка проявляет
пассивную поддержку других участников. В целом степень активности
средняя.
Четвертый участник: единственный участник, который осваивает все
виды деятельности по решению задачи и эмоциональной поддержке группы,
не затрагивая при этом отрицательной социально-аффективной зоны.
Максимально активен по сравнению с другими членами группы.
Пятый участник: преимущественно предоставляет пассивную
поддержку и принятие принимаемых решений, изредка включаясь в процесс
решения задачи. В целом степень активности низкая.
Шестой участник: осваивает практически все виды деятельности в
группе, преимущественно оставаясь в зоне выполнения задачи В и активно
предоставляя информацию и предложения по ходу решения задачи. Один из
двоих участников, демонстрирующих отрицательную аффективную
активность, не одобряя и отказывая в помощи другим членам группы. В
целом активность высокая.
Седьмой участник: в равной степени участвует в решении задачи и
эмоционально (пассивно) поддерживает группу. В целом активность низкая.
Восьмой участник: демонстрирует включение в процесс решения
задачи, в равной степени участвуя в предоставлении необходимой группе
информации и эмоционально (пассивно) поддерживая других участников.
Отличается тем, что достаточно часто просит дать информацию или
повторить что-либо, просит дать совет. В целом активность высокая.
52
Девятый участник: остается в зоне решения задачи, демонстрируя все
формы деятельности. Эмоциональное вмешательство негативно окрашено
(демонстрирует пассивное непринятие, отказывает в помощи).
Десятый участник: полностью выключен из процесса групповой
работы, не демонстрирует ни одного поведенческого акта.
Анализ деятельности группы в целом показывает следующие
результаты. Максимальное количество поведенческих проявлений по группе
в целом располагается в зоне выполнения задачи В: демонстрируется
высказывание соображений, передача указаний, оценивание, сообщение о
своем впечатлении, передача информации, пояснений. Таким образом,
характер доминирующего группового поведения может быть описан в
терминах воздействия, влияния на других людей.
Лишь в некоторой степени групповое поведение задействует другие
зоны: зону выполнения задачи С в отношении просьб об информации, о
повторении, и положительную социально-аффективную зону А в отношении
пассивного одобрения, понимания, сочувствия другим членам группы.
Обращает на себя внимание слабая задействованность других аспектов
зон А и С. Здесь можно говорить о дефиците активной эмоциональной
поддержки участников друг друга в отношении поддержки и повышения
статуса другого человека, демонстрации солидарности и взаимных наград.
Также для анализируемой группы характерна слабая степень ориентации на
взаимную активизацию в процессе совместного решения задачи. По-
видимому, такое положение связано с избеганием участниками любого вида
деятельности, связанного, по их мнению, с демонстрацией подчиненности
или слабости характера.
Описанную модель поведения можно считать характерной для
традиционного, общепринятого образа успешного поведения в процессе
руководства коллективом в подразделениях УИС.
Таким образом, по результатам проведенного исследования очевиден
дефицит коллегиального, командного взаимодействия, а также дефицит
53
эмоциональной активной поддержки другого члена рабочей группы в
традиционной модели управленческого поведения. По результатам
проведённого психодиагностического обследования было выявлено, что
сотрудники руководящего состава более зависимы, чем независимы от
ситуации и мнения окружающих людей.Соотношение стилей руководства в
усредненном профиле руководителей учреждений выглядит следующим
образом: высокая степень авторитаризма, средняя степень демократизма и
минимальная степень либерализма.Характерен низкий уровень способности
моделирования у 60% сотрудников руководящего состава.Очень низкий
уровень шкалы "Духовное удовлетворение" 80% сотрудников руководящего
состава.Очень низкий уровень шкалы "Активные социальные контакты"
выявлено у 70% руководящего состава. Очень незначительное стремление к
установлению благоприятных взаимоотношений с другими людьми.
2.3. Предложения по оптимизации профессионального выгорания
в психотерапии
Психологическое обслуживание управленческих кадров органов
уголовно-исполнительной системы Минюста России (далее - УИС),
организуется на основании приказа Министерства Юстиции РФ от 5 августа
2005 года № 127 «Об утверждении Инструкции о психологическом
обслуживание управленческих кадров ФСИН и работе с ним».
Программа рассчитана на 18 часов. Подготовка осуществляется в
групповой или индивидуальной форме, в виде лекции или самоподготовки
(тогда весь материал выдается сотруднику в распечатанном виде по темам), с
последующей обязательной индивидуальной беседой с сотрудником по
изученной тематике.
В настоящей программе представлена тематика, предлагаемая для
отработки учебных вопросов по психологии управления.
Цель обучения – подготовка сотрудников к выполнению
управленческих функций.
Процесс обучения включает в себя: информирование о