Содержание
Введение ................................................................................................................. 2
Глава 1. Теоретические аспекты процесса реструктуризации предприятия ... 6
1.1 Основы проектного управления ................................................................. 6
1.2 Цели и задачи реструктуризации компаний ........................................... 18
1.3 Оценка эффективности процесса реструктуризации ............................. 22
Заключение по главе ........................................................................................ 24
Глава 2 Экономическая характеристика центра физической культуры ЦАО
города Москвы ................................................................................................................ 25
2.1. Характеристика деятельности ЦФКС ЦАО города Москвы в контексте
Государственной программы «Доступная среда» .................................................. 25
2.2 Экономические показателя объекта исследования ................................ 29
2.3 Государственная программа «Доступная среда» ................................... 35
2.4 Моделирование базовых бизнес-процессов ............................................ 39
2.5. Ситуационный анализ объекта исследования ....................................... 42
Заключение по главе ........................................................................................ 45
Глава 3 Рекомендации по проведению реструктуризации ЦФКС по ЦАО
города Москвы ................................................................................................................ 47
3.1. Рекомендации по изменению бизнес-процесса ..................................... 47
3.2. Перечень необходимых мер по дооснащению спортивных объектов 49
3.3. Оценка проекта реструктуризации ЦФКиС ЦАО г. Москвы .............. 49
Заключение по главе ........................................................................................ 61
Список использованной литературы ................................................................. 64
Приложения .......................................................................................................... 66
Приложение 1 ................................................................................................... 66
Приложение 2 ................................................................................................... 70
Приложение 3 ................................................................................................... 71
Приложение 4 ................................................................................................... 72
Приложение 5 ................................................................................................... 72
2
Введение
Любое предприятие в условиях внешнего воздействия изменяется. Меняются
его основные, вспомогательные и обеспечивающие бизнес-процессы, поскольку
они должны наилучшим образом отражать и обеспечивать эффективность его ра-
боты. Предприятие под внешним воздействием, например, изменения спроса на
продукцию или услуги и методы их производства и обслуживания, сталкивается с
необходимостью радикального изменения своей организационной структуры и ре-
ализуемых функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, пре-
образования (реорганизация) или комплексного изменения методов функциониро-
вания для решения проблем выживания или эффективности работы. Фактически
речь в таких случаях идет не о кардинальном, революционном изменении как ос-
новных структур, так и бизнес-процессов, иными словами реструктуризации или
реформирования. Которую выполняют, как правило, в виде проекта, на основании
последних достижений проектного менеджмента. Цель проектов реструктуризации
– улучшение качественных показателей предприятий и компаний за счет реформи-
рования систем организации и управления.
Проекты реструктуризации осуществляются силами специально подготов-
ленных команд специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты ре-
структуризации — это эффективный рыночный механизм повышения конкуренто-
способности предприятий (организаций), содержащий систему специальных меро-
приятий по комплексному проведению условий функционирования компании в со-
ответствии с изменяющимися условиями рынка и внутри выработанной предприя-
тием стратегии развития.
Реструктуризация содержит: совершенствование структуры и функций
управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятель-
ности, совершенствование финансово-экономической политики и повышение эф-
фективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста произ-
водительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-эко-
номических результатов деятельности. Началу работ предшествует комплексная
3
диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе
мероприятий и работ, связанных с преобразованием.
Необходимость реструктуризации возникает не только у предприятий и ком-
паний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота,
приближение к состоянию банкротства и другое). Парадоксально, но наибольший
интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий
и компаний. Такие руководители умные и дальновидные, понимающие, что быст-
рый рост оборота, заметное повышение уровня жизни работников могут означать
«синдром большого бизнеса»: неадекватность системы управления новым масшта-
бам деятельности.
Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа под-
готовки предприятия к последующей продаже компании частным инвесторам. Ре-
структуризация проводится на основе так называемого бизнес-плана или его орга-
низационного проекта. Эффективная реструктуризационная политика является
главным средством достижения долговременных и значимых конкурентных пре-
имуществ на рынке и поддержания стратегической устойчивости предприятия.
Изучению проблемы реструктуризации предприятия посвящено значитель-
ное число публикаций как отечественных, так и зарубежных ученых: М.Д. Аисто-
вой, А.К. Тутунджяна, А.З. Бобылевой, СВ. Валдайцева, А.И. Гончарова, А.П. Бе-
лых совместно с М.А. Федотовой, И.И. Мазура совместно с В.Д. Шапиро, К.Кор-
дона, Г.Б. Юна совместно с Г.К. Талем и В.В. Григорьевым, К.М. Пирогова, А.И.
Муратова и др. В них даны определения основных понятий, формируются и обос-
новываются методические принципы проведения реструктуризации. Тем не менее,
реструктуризация предприятия относится к малоизученным экономической наукой
методам управления предприятия. Западные ученые понимают реструктуризацию
как естественный и постоянный процесс преобразования предприятия, что для рос-
сийской действительности ввиду отсутствия опыта пока не применимо.
Различные методики, предложенные учеными, отображают лишь последова-
тельность действий при реструктуризации, но не дают представления о существую-
4
щих возможностях и механизме выбора вида и стратегии реструктуризации в зави-
симости от состояния предприятия, причин проведения реструктуризации, ситуаци-
онных факторов. Кроме того, в трудах российских экономистов по обсуждаемой
проблеме практически не находит отражения алгоритм определения потребности в
реструктуризации предприятия, на основании которого руководители могли бы
своевременно начать проведение реструктуризации своего предприятия.
В свете сказанного, актуальность данной работы, посвященной исследованию
в области проектного управления и реструктуризации предприятий является оче-
видной.
Целью выполняемой работы является обоснование направления реструктури-
зации ГБУ «ЦФКиС ЦАО г. Москвы для включения его в государственную про-
грамму «Доступная среда». Объектом исследования в данной работе является ГБУ
«ЦФКиС ЦАО г. Москвы. А предметом исследования современные методы ре-
структуризации предприятий и современные методы проектного анализа.
В данной работе необходимо выполнить нижеперечисленные задачи:
1. Изучить методы реструктуризации.
2. Проанализировать основные положения государственной программы «До-
ступная среда».
3. Дать оценку экономического состояния ГБУ ЦФКС ЦАО г. Москвы
4. Провести моделирование основного бизнес-процесса, на его основании
выполнить ситуационный анализ и обосновать предлагаемый проект ре-
структуризации.
5. Провести расчеты основных параметров проекта реструктуризации ГБУ
«ЦФКиС ЦАО г. Москвы» с целью присоединения к программе «Доступ-
ная среда».
При проведении исследования необходимо использовать следующие мето-
ды:
• метод анализа;
• метод моделирования бизнес-процессов;
• анкетирование;
5
• наблюдение;
• опрос;
Информационной базой исследования является: методическая и учебная ли-
тература, интернет ресурсы, материалы отдела кадров, финансового органа и ИТ-
отдела данной организации. Методологическую базу исследования составили
труды российских и зарубежных авторов по теоретическим аспектам реструктури-
зации предприятия, стратегическому менеджменту, финансовому оздоровлению
предприятия, антикризисному управлению и оценке бизнеса. В исследованиях ис-
пользованы правовые и нормативные акты Российской федерации, министерств и
ведомств, а также материалы периодических изданий.
Практическая значимость результатов заключается в обеспечении возможно-
сти присоединения ГБУ «ЦФКиС ЦАО г. Москвы» к государственной программе
«Доступная среда».
6
Глава 1. Теоретические аспекты процесса реструктуризации
предприятия
1.1 Основы проектного управления
Проектный менеджмент – многофункциональная отрасль, искусство руко-
водства по координации усилий людей и использованию ресурсов, с применением
современных научных методов для достижения оптимального результата по стои-
мости, качеству и времени, и удовлетворению интересов всех участников проекта.
Управление проектами – это общепризнанный во всех развитых странах метод
организации инновационной деятельности, в ходе которого достигаются четко
сформированные цели и задачи проекта, при использовании таких ресурсов как
деньги, труд, человеческие ресурсы, пространство и т.д. [9] Главным свойством
управления проектов, является наличие четкого плана, который позволяет миними-
зировать уровень рисков и эффективно управлять изменениями. Управление проек-
тами осуществляется во всех сферах человеческой деятельности: в культуре, про-
мышленности, исследованиях, бизнесе, политике и т.д., что указывает на важность
и необходимость данного метода управления в различных направлениях.
Основным понятием проектного менеджмента является – Проект. Под про-
ектом понимаются взаимосвязанные, последовательные операции, которые обеспе-
чивают выполнение нужной цели, в строго указанные сроки. Проект подразумевает
собой долгосрочность и многозадачность. [16] К основным признакам проекта от-
носятся:
1. признак изменений, как основного содержания проекта,
2. признак ограниченной во времени цели,
3. признак временной ограниченности продолжительности проекта,
4. признак относящегося к проекту бюджета,
5. признак «ограниченности требуемых ресурсов»,
6. признак «неповторимости»,
7. признак «новизны»,
8. признак «комплексности»,
9. признак «правового и организационного обеспечения»,
7
10.признак «разграничения».
1. Признак изменений характеризует целенаправленный перевод системы из
существующего в желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта.
2. Признак ограниченной во времени цели характеризует ограничения, накла-
дываемые на время жизни цели проекта.
3. Признак временной ограниченности проекта характеризует ограничения,
накладываемые на период времени, необходимый для реализации самого проекта.
4. Признак бюджета характеризует наличие у проекта отдельного бюджета.
5. Признак ограниченности требуемых ресурсов характеризует наличие спе-
цификации и графика потребления ресурсов.
6. Признак неповторимости характеризует невозможность возврата в начало
проекта.
7. Признак новизны характеризует наличие новизны (неповторимости) со-
ставляющих частей проекта и наличие новизны (неповторимости) всего проекта в
целом.
8. Признак комплексности характеризует число учитываемых факторов окру-
жения проекта и число участников проекта.
9а. Признак правового обеспечения характеризует оформление интересов и
регулирование отношений всех участников проекта.
9б. Признак организационного обеспечения характеризует специфическую
для проекта организацию его структуры.
10. Признак разграничения характеризует наличие четко определенных гра-
ниц предметной области проекта и его связей с внешней средой.
Классификация проектов. В основу всех классификаций проекта положен
признак сложности. [22]
1. Основание классификации «Тип проекта» осуществляет классификацию по
основным сферам деятельности.
2. Основание классификации «Класс проекта» осуществляет классификацию
по составу и структуре проекта и его предметной.
8
3. Основание классификации «Масштаб проекта» осуществляет классифика-
цию по размерам самого проекта, количеству его участников и степени его влияния
на окружающий мир.
4. Основание классификации «Длительность проекта» осуществляет класси-
фикацию по продолжительности периода осуществления проекта.
5. Основание классификации «Сложность проекта» осуществляет классифи-
кацию по степени сложности.
6. Основание классификации «Вид проекта» осуществляет классификацию по
характеру предметной области проекта.
1. По основанию классификации «Тип проекта» выделяют следующие разно-
видности проектов: технический, организационный, экономический, социальный,
смешанный.
2. По основанию классификации «Класс проекта» выделяют следующие раз-
новидности проектов монопроект, мультипроект, мегапроект.
3. По основанию классификации «Масштаб проекта» выделяют следующие
разновидности проектов: межгосударственные, международные, национальные,
межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные,
ведомственные, внутри предприятия.
4. По основанию классификации «Длительность проекта» выделяют следую-
щие разновидности проектов: краткосрочные (до 3-х лет), среднесрочные (3 - 5 лет),
долгосрочные (более 5 лет).
5. По основанию классификации «Сложность проекта» выделяют следующие
разновидности проектов: простые, сложные, очень сложные.
6. По основанию классификации «Вид проекта» выделяют следующие разно-
видности проектов: инвестиционный, инновационный, научно- исследовательский,
учебно-образовательный, смешанный.
Понятие «жизненный цикл проекта» тесно связано с такими элементами как
дата зарождения проекта, начало реализации проекта, срок исполнения проекта и
дата завершения проекта. Кроме этого, менеджеры проекта или организация, как
9
правило, разделяют проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управле-
ние с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организа-
ции. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта. Жизненный цикл
проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, ко-
торый можно разделить на соответствующие фазы или этапы.[9]
Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизнен-
ный цикл проекта, структуру его фаз. У некоторых организаций есть принятые
принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жиз-
ненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления
проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта. В
целом достаточно большое количество факторов влияет на характеристику жизнен-
ного цикла проектов. К таким факторам влияния можно отнести четыре основных
фактора (рис. 1.1).
Рис. 1.1 Факторы влияния на проект
По уровню влияния наиболее вероятен их следующий рейтинг:
тип проекта – самое большое влияние;
финансовые возможности – следующий фактор;
технологические особенности реализации проекта – третья позиция;
и выбранная стратегия реализация проекта.
Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:
фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей тех-
нической информации или сдачей технического элемента;
10
уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в
начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на
завершающем этапе проекта. Эти изменения показаны на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Типичный пример изменения уровня затрат и численности
задействованного персонала в течении жизненного цикла проекта
Способность участников проекта повлиять на конечные характеристики про-
дукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта
и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 1.3. Главная при-
чина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправле-
ния ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта; уровень не-
уверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велик в начале
проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу
выполнения проекта.