11
Рис. 1.3. Влияние участников проекта в течение проекта
В то же время лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг
другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы
со схожими названиями и схожими результатами. Некоторые жизненные циклы со-
стоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют 9 фаз и более.[9]
Даже в пределах одной области приложения могут существовать значитель-
ные различия. В одной организации жизненный цикл разработки программного
обеспечения может включать только одну фазу создания продукта, а в другой могут
выделяться отдельные фазы для разработки архитектуры и окончательной доводки.
Но в любом случае важным требованием для разделения проекта на структур-
ные элементы является выявление важных контрольных точек (вех), во время про-
хождения которых просматривается ожидаемая и дополнительная информация, а
также оцениваются возможные направления развития проекта.
Жизненный цикл проекта, являясь обобщающим показателем всего процесса
разработки и реализации проекта, может быть разделен не только на фазы, подпро-
екты или этапы, но и на более мелкие элементы, что и составит подробную струк-
туру проекта.
В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подпроекты из со-
ображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финанси-
рования.
Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта со-
стоит из 4 фаз (рис. 1.4):
1. начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта);
2. фаза разработки – планирование проекта;
3. фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта;
4. фаза завершения – процесс выхода из проекта.
Состав работ четырех фаз жизненного цикла можно представить следующим
образом. [9,16,19]
12
Рис. 1.4. Четырехфазный жизненный цикла проекта
Начальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является разра-
ботка концепции проекта, включающая:
сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предвари-
тельное обследование);
выявление потребности в изменениях (проекте);
определение основных параметров и характеристик проекта:
цели и стратегия их достижения, задачи, результаты;
основные требования, ограничительные условия, критерии;
уровень риска;
окружение проекта, потенциальные участники;
требуемые время, ресурсы, средства и др.
определение и сравнительная оценка альтернатив;
представление предложений, их апробация и экспертиза;
утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.
Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является разработка ос-
новных компонент проекта и подготовка к его реализации. Общее содержание работ
этой фазы:
назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в
первую очередь ключевых членов команды;
13
установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требова-
ний заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников;
развитие концепции и разработка основного содержания проекта:
конечные результат(ы) и продукт(ы);
стандарты качества;
структура проекта;
основные работы;
требуемые ресурсы.
структурное планирование, в том числе:
декомпозиция проекта;
календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения;
смета и бюджет проекта;
потребность в ресурсах;
процедуры управления проекта и техника контроля;
определение и распределение рисков.
организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основ-
ными исполнителями;
организация выполнения базовых проектных и опытно-конструктор-
ских работ по проекту;
представление проектной разработки;
получение одобрения на продолжение работ.
Фаза реализации проекта. Главное содержание этой фазы следует из ее наиме-
нования – выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели
проекта. Основными работами этой фазы являются:
организация и проведение торгов, заключение контрактов;
полный ввод в действие разработанной системы управления проектом;
организация выполнения работ;
ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников
проекта;
14
ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участ-
ников) проекта;
детальное проектирование и технические спецификации;
оперативное планирование работ;
установление системы информационного контроля за ходом работ;
организация и управление материально-техническим обеспечением ра-
бот, в том числе запасами, покупками, поставками;
выполнение работ, предусмотренных проектом (в том числе производ-
ство строительно-монтажных и пусконаладочных работ);
руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг
прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование
основных показателей проекта:
ход работ, их темпы;
качество работ и проекта;
продолжительность и сроки;
стоимость и другие показатели;
решение возникающих проблем и задач.
Завершающая фаза или окончание проекта. На этой фазе достигаются конеч-
ные цели проекта, осуществляется подведение итогов и разрешение конфликтов и
закрытие проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в
следующем:
планирование процесса завершения проекта;
эксплуатационные испытания окончательного продукта(ов) проекта;
подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;
подготовка документации, сдача объекта и конструкторской продукции
заказчику;
оценка результатов проекта и подведение итогов;
подготовка итоговых документов;
закрытие работ и проекта;
15
разрешение конфликтных ситуаций;
реализация оставшихся ресурсов;
накопление фактических и опытных данных для последующих проек-
тов;
расформирование команды проекта.
Заметим, что последние три фазы могут выполняться с совмещением работ во
времени – по последовательно-параллельной схеме.
Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может содер-
жать следующие фазы (табл. 1.):
фаза обоснования направлений организационно-экономических изме-
нений (концептуальная фаза);
фаза планирования проекта;
фаза реализации проекта;
фаза завершения проекта;
фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта.
Таблица 1.1
Фазы проекта
Фазы
Содержание фазы
Концептуальная
фаза
Диагностика экономических, управленческих и со-
циальных проблем
Обоснование направлений организационно-эконо-
мических изменений
Формирование концепции организационных изме-
нений
Создание концептуального образа организацион-
ных изменений
Определение участников проекта
Определение источников финансирования
Формирование команды
Формирование целей и стратегии их достижения
Фаза
планирования
Планирование бюджета
Планирование сроков
Планирование взаимодействия
Планирование организационных изменений
Планирование экономических мероприятий
Фаза реализации
Формирование заказов
16
Фазы
Содержание фазы
Создание новой организационной или экономиче-
ской системы
Обучение персонала
Реализация инвестиционно-инновационной про-
граммы
Формирование рационального имущественного ком-
плекса
Создание системы управленческого учета
Внедрение систем управления затратами
Управление рисками
Фаза завершения
Оценка результатов проекта
Фаза постпроект-
ного сопровожде-
ния и развития
проекта
Институализация созданной организационной или
экономической системы
Формирование новой организационной и экономи-
ческой культуры
Разработка механизмов прогнозирования банкрот-
ства
Совершенствование работы по планированию, нор-
мированию, контроллингу
У подпроектов также могут быть разные жизненные циклы. Например, архи-
тектурная фирма, получившая заказ на проектирование нового офисного здания,
участвует в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ – в
фазе определения, а затем на этапе надзора за строительными работами – в фазе
реализации. При этом собственно проектирование здания – это отдельный проект
архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение,
реализацию, завершение. Архитектурная фирма может даже рассматривать проек-
тирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со
своим собственным набором фаз.
Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее [26]:
какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе
(например, в какой фазе должно быть проведено проектирование);
в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты по-
ставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата
поставки;
17
кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые ин-
женерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в
определении требований и проектировании);
как контролировать и подтверждать каждую фазу.
Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными,
так и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных цик-
лов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях
структурирования и управления.
Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта
обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов,
и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе, то есть фаза проекта ха-
рактеризуется завершением и одобрением одного или нескольких результатов по-
ставки. Результат поставки – это измеримый, проверяемый продукт работы, напри-
мер, спецификация, отчет по анализу осуществимости, детальный план или опыт-
ный образец. Создание одних результатов поставки определяется процессом управ-
ления проектом, а другие могут быть конечными продуктами или элементами ко-
нечных продуктов, ради которых создавался проект. Результаты поставки, а значит
и фазы, являются частью общего последовательного процесса, предназначенного
для обеспечения необходимого контроля над проектом и получения нужного про-
дукта или услуги, которые являются целью проекта.
Большинство результатов поставки соотносятся с основным результатом по-
ставки данной фазы, и фазы обычно называются по соответствующим результатам
поставки: требования, проектирование, строительство, тестирование, ввод в эксплу-
атацию, эксплуатация и др. Результаты поставки одной фазы обычно проверяются
на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем
начнутся работы следующей фазы. Однако иногда фаза может начаться до одобре-
ния результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствую-
щий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз,
обычно выполняемых последовательно, является примером применения метода сжа-
тия расписания, который называется «быстрый проход».
18
Многие проекты связаны с текущей деятельностью исполняющей организа-
ции. Некоторые организации формально одобряют проекты только после проведе-
ния анализа осуществимости, создания предварительного плана или выполнения ка-
кой-либо другой формы анализа. В этих случаях предварительное планирование
или анализ проводятся в виде отдельного проекта. Например, дополнительные фазы
могут появиться в результате разработки и испытаний прототипа до того, как проект
по разработке окончательного продукта будет инициирован. Некоторые типы про-
ектов, в особенности внутренние услуги или разработка нового продукта, могут
инициироваться неформально на ограниченный период времени, чтобы обеспечить
формальное одобрение дополнительных фаз или операций.
1.2 Цели и задачи реструктуризации компаний
В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это пере-
стройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает поря-
док, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему,
подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то тер-
мину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:
Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными
словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих
ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструк-
туризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономи-
ческой политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и
сбыта, управления персоналом [8].
Реструктуризация включает:
совершенствование структуры и функций управления,
преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятель-
ности,
совершенствование финансово-экономической политики и достижение
на этой основе повышения эффективности производства, конкуренто-
способности продукции/услуг, роста производительности труда,
19
снижения издержек производства,
улучшения финансово-экономических результатов деятельности.
Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика,
по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и
работ, связанных с преобразованиями.
Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его более тра-
диционной разновидности — организационного проекта, представляющих собой
модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными
задачами. [11]
Рис. 1.5. Принципиальная модель осуществления реструктуризации
Реструктуризация (как вариант) может проводиться на основе модели, пред-
ставленной на рисунке 1.5. В составе пооперационной модели работ реструктуриза-
ции компании можно выделить следующие работы
1
:
1 — определение целей развития и критериев их достижения,
2 — анализ сильных и слабых сторон предприятия,
3 — общая диагностика состояния и тенденций,
4 — анализ финансового состояния,
5 — анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем,
6 — формирование путей и проектов решения проблемы,
7 — оценка инновационного материала,
8 — выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий),
1
Проект реструктуризации предприятия [Электронный ресурс] http://helpiks.org/8-20685.html
20
9 — прогноз, анализ и оценка вариантов реструктуризации предприятия,
10 — разработка программы и бизнес-плана реструктуризации,
11 — оценка источников ресурсов,
12 — распределение ресурсов,
13 — выделение первоочередных проектов,
14 — формирование команд,
15 — проработка и защита первоочередных проектов,
16 — выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации,
17 — определение первоочередных организационных шагов.
Элементы 1-9 осуществляются в рамках диагностики предприятия. В таблице
1.3. приведена краткая характеристика элементов модели реструктуризации.
Таблица 1.3
Характеристика элементов модели реструктурирования
№
п/п
Элемент модели
Характеристика
1.
Определение це-
лей развития и
критериев их до-
стижения
Формируются цели исходя из внутренних и
внешних условий, определяется перспективная
стратегия развития организации: эволюцион-
ного развития или активная стратегия прорыва
2.
Анализ сильных и
слабых сторон
предприятия
Используются методы SWOT-анализа, оценки
рыночного потенциала, оценки производствен-
ных возможностей, оценки человеческих ресур-
сов, оценки материальных ресурсов, оценки фи-
нансового состояния и финансовых ресурсов
3.
Общая диагно-
стика состояния и
тенденции
Применяется углубленный анализ финансового
состояния, усиленный анализ сильных и слабых
сторон
4.
Анализ финансо-
вого состояния
5.
Анализ «проблем-
ного» поля и вы-
деление ключе-
вых проблем
Проводится анализ целей и стратегий, строится
и исследуется «дерево целей», на основе кото-
рых уточняется оценка потенциальных возмож-
ностей предприятия с конкретизацией в виде
возможных проектов
6.
Формирование
путей и проектов
решения про-
блемы
Уточняется, детализируется и исследуется «де-
рево задач, проблем и решений», на основе ко-
торых уточняется оценка потенциальных воз-
можностей предприятия с конкретизацией в
виде комплекса возможных проектов